劉 洋

〔中國(guó)石化北京石油分公司 北京 100022〕

績(jī)效管理就是通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平，進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效。從流程角度分析，績(jī)效管理是包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效考核、績(jī)效診斷、績(jī)效改善等過程在內(nèi)的完整的循環(huán)系統(tǒng)?？?jī)效管理不僅是對(duì)員工單個(gè)或管理者的檢驗(yàn)，更是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)以及制度的監(jiān)測(cè)過程，換句話說，好的績(jī)效管理不僅對(duì)員工績(jī)效有著顯著的提升作用，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，以及確保實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有著積極的作用。影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。在這四個(gè)因素中，激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，通過績(jī)效考核對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并給予響應(yīng)的薪酬激勵(lì)，對(duì)最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要意義。當(dāng)前企業(yè)運(yùn)用較多的績(jī)效考核方法包括360度績(jī)效考核法、KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))法、MBO(目標(biāo)管理)法和BSC(平衡計(jì)分卡)法，但無論何種方法，都應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相契合。

本文將根據(jù)績(jī)效管理的核心理念，結(jié)合當(dāng)前成品油批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)銷售一線的團(tuán)隊(duì)，即客戶經(jīng)理及營(yíng)業(yè)部主任的績(jī)效考核轉(zhuǎn)變和發(fā)展情況進(jìn)行研究。

1 背景

成品油批發(fā)業(yè)務(wù)是系統(tǒng)內(nèi)各銷售企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)之一，不僅承擔(dān)著銷售板塊擴(kuò)銷創(chuàng)效、穩(wěn)定提升市場(chǎng)占有率、降低噸油費(fèi)用的重要責(zé)任，也是統(tǒng)籌采銷節(jié)奏、量?jī)r(jià)互動(dòng)的潤(rùn)滑劑，更是銷售板塊向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型發(fā)展的排頭兵。商業(yè)客戶中心是石油公司負(fù)責(zé)成品油批發(fā)業(yè)務(wù)的核心責(zé)任部門，長(zhǎng)期以來一直延用公司核定薪酬總額、中心二次分配的績(jī)效考核方式，而對(duì)客戶經(jīng)理和營(yíng)業(yè)部主任作為戰(zhàn)斗在最前線、直接為企業(yè)創(chuàng)造效益的隊(duì)伍，如何制定科學(xué)合理的薪酬體系對(duì)公司整體業(yè)績(jī)提升和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展顯得尤其重要。近10年來，成品油批發(fā)市場(chǎng)經(jīng)歷了由賣方市場(chǎng)逐漸向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，中石化在市場(chǎng)中占據(jù)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位也隨著油品批發(fā)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)、油價(jià)的逐漸公開透明而有所轉(zhuǎn)變，銷售工作開展難度逐漸加大，隨之更新匹配的績(jī)效考核方案成為正確引導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)、精準(zhǔn)攻克市場(chǎng)難題的首要任務(wù)。

2 原績(jī)效考核的重點(diǎn)內(nèi)容解析及存在的弊端

2.1 原績(jī)效考核的主要內(nèi)容

之前，公司及上級(jí)單位對(duì)于商業(yè)客戶中心的考核集中凸顯在對(duì)銷量的考核，鼓勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)在拓銷增量、占領(lǐng)本地市場(chǎng)上多下功夫，毛利指標(biāo)僅作為輔助指標(biāo)進(jìn)行考核，中心出臺(tái)的績(jī)效考核方案雖每年也進(jìn)行一些調(diào)整，但核心內(nèi)容始終圍繞于：在確保職工基本保障的基礎(chǔ)上，全體員工的收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平緊密掛鉤，切實(shí)提高普通終端(指所購(gòu)入油品均為自用的優(yōu)質(zhì)終端客戶)和京標(biāo)油銷售比例，夯實(shí)客戶基礎(chǔ)，改善客戶結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和創(chuàng)效水平，實(shí)現(xiàn)全年量效目標(biāo)及同比增量的目標(biāo)。

考核方法兼顧KPI法和MBO法的綜合優(yōu)勢(shì)，內(nèi)容涵蓋成品油、非油品等重要業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及市場(chǎng)開發(fā)和客戶維系等過程管理指標(biāo)?？蛻艚?jīng)理和營(yíng)業(yè)部主任的月度考核收入均包含基本薪酬和績(jī)效兌現(xiàn)兩部分，分別占總收入的40 %+和50 %+。其中，客戶經(jīng)理的基本薪酬根據(jù)某年度考核結(jié)果定級(jí)，固定執(zhí)行同級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，年度考核定級(jí)是按照不同油種及客戶性質(zhì)的銷量、開單客戶數(shù)、市場(chǎng)開發(fā)新增銷量、非油品銷售完成率等指標(biāo)的綜合排名；績(jī)效兌現(xiàn)包括不同客戶性質(zhì)的銷量計(jì)提、油品毛利總額計(jì)提及其他產(chǎn)品毛利計(jì)提(表1)。營(yíng)業(yè)部主任的基本薪酬執(zhí)行公司統(tǒng)一發(fā)布的薪酬分配制度實(shí)施方案中相關(guān)崗位職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，基本保持不變；考核兌現(xiàn)是以月度營(yíng)業(yè)部銷量確定月度績(jī)效工資基數(shù)，以包含總銷量、京標(biāo)油銷量、終端銷量、非油品和潤(rùn)滑油銷量在內(nèi)的五項(xiàng)指標(biāo)的月度完成率、累月完成率、累月同比增幅綜合測(cè)算考核兌現(xiàn)率(表2)。

表1 客戶經(jīng)理月度薪酬考核辦法

1)根據(jù)客戶經(jīng)理年度考核定級(jí)，固定執(zhí)行同級(jí)別對(duì)應(yīng)的基本薪酬，級(jí)別根據(jù)每年的客戶經(jīng)理積分排名結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。

2)含燃料油、潤(rùn)滑油基礎(chǔ)油、其他化工產(chǎn)品以及非油商品。

表2 營(yíng)業(yè)部主任月度薪酬考核辦法

1)指標(biāo)包括：①總量銷售，②京標(biāo)油銷售，③終端銷售④非油品銷售，⑤潤(rùn)滑油銷售。

2.2 存在的弊端

雖然原考核辦法已涵蓋了客戶經(jīng)理和營(yíng)業(yè)部主任崗位職責(zé)的主要內(nèi)容，但在指標(biāo)設(shè)定及實(shí)際操作過程中仍存在以下弊端：

一是考核導(dǎo)向與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不符。原考核辦法的指標(biāo)設(shè)定延續(xù)銷量為王的考核導(dǎo)向，雖引入了毛利計(jì)提，但是因?yàn)橛?jì)提系數(shù)僅為1%，扣除配送費(fèi)用后客戶經(jīng)理實(shí)際拿到手的毛利計(jì)提，每個(gè)月人均不過幾百元，不具備實(shí)際指導(dǎo)作用。而近幾年成品油批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向已從“重量”向“重質(zhì)”轉(zhuǎn)變，在集團(tuán)公司“量效兼顧、量?jī)r(jià)雙收”的經(jīng)營(yíng)方針下，原辦法顯然難以發(fā)揮有效的導(dǎo)向作用。

二是無法充分發(fā)揮考核激勵(lì)作用。一方面，公司實(shí)行工資總額控制制度，工資總額在往年的平均月度工資總額基礎(chǔ)上根據(jù)指標(biāo)完成的情況進(jìn)行小幅度調(diào)整，調(diào)整幅度一般不超過5%，這對(duì)控制企業(yè)人工成本增長(zhǎng)起到了非常重要的作用，但工資總額的控制，卻導(dǎo)致員工創(chuàng)效水平無法直接反映到收入上，在逐年增量增效的前提下，收入?yún)s沒有明顯提高，且原辦法基本薪酬占比達(dá)40%+，這與傳統(tǒng)意義上銷售團(tuán)隊(duì)以業(yè)績(jī)計(jì)提為主的薪酬體系明顯背離，導(dǎo)致同一層級(jí)員工薪酬差距不大，不能體現(xiàn)崗位價(jià)值差別。另一方面，現(xiàn)有績(jī)效兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)也難以體現(xiàn)“鼓勵(lì)先進(jìn)、刺激后進(jìn)”的設(shè)計(jì)初衷，客戶經(jīng)理最高級(jí)別(特級(jí)客戶經(jīng)理)與最低級(jí)別(見習(xí)客戶經(jīng)理)的基本薪酬相差僅為2 000元。但是兩類客戶經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率卻相差甚遠(yuǎn)；同樣，營(yíng)業(yè)部主任月度工資基數(shù)檔次差僅為1 000元，最終考核結(jié)果對(duì)主任間收入差距影響不大。可以想象，在“平均主義”的考核結(jié)果下，極易造成養(yǎng)懶人的現(xiàn)象，導(dǎo)致部分銷售人員在工作中缺乏干勁、消極怠工，卻長(zhǎng)期“霸占”著有限的崗位資源，削弱銷售團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。

三是部分考核指標(biāo)實(shí)際操作難度較大。本著在做大規(guī)模的同時(shí)，夯實(shí)客戶基礎(chǔ)、做實(shí)銷量的目的，原考核采取按不同客戶性質(zhì)的差異化銷量計(jì)提的辦法。終端即自用油客戶作為對(duì)價(jià)格敏感度低、購(gòu)油忠誠(chéng)度高、用量穩(wěn)定、能為公司持續(xù)創(chuàng)效的重點(diǎn)客戶群，其銷量?jī)冬F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)高于其他性質(zhì)客戶，但是這也導(dǎo)致了一個(gè)不可回避的問題出現(xiàn)，那就是如何正確地界定客戶性質(zhì)。在利益的驅(qū)使下，仍存在個(gè)別客戶經(jīng)理虛報(bào)終端、利用假終端搶占有限的工資總額的現(xiàn)象，造成分配不公。由于每個(gè)月新建戶數(shù)量較多，中心無法做到每一戶上門走訪、調(diào)查，難免會(huì)出現(xiàn)誤判、錯(cuò)判的現(xiàn)象，對(duì)于查究出來的、證據(jù)確鑿的虛假終端，雖有一定懲罰措施，但更多的客戶常因證據(jù)不足無法最終判定。犯錯(cuò)成本過低，經(jīng)濟(jì)回報(bào)又很高，導(dǎo)致虛報(bào)現(xiàn)象無法徹底杜絕。如果輕易調(diào)整終端兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，又會(huì)影響其他客戶經(jīng)理的市場(chǎng)開發(fā)及銷售積極性。由于終端客戶的銷量一般集中在百噸以下，還有很多不足十噸的小戶，如果縮小終端客戶與其他性質(zhì)客戶的兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)差距，會(huì)使很多客戶經(jīng)理失去對(duì)終端客戶的維系熱情，從而導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶流失。如何做到在維持終端客戶高兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)研究出切實(shí)有效查究虛報(bào)終端的方法，成為了原考核辦法中一個(gè)很燙手的問題。

3 新舊辦法的差異及新績(jī)效考核重點(diǎn)內(nèi)容的解析

在逐漸嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境面前，公司和中心都逐步認(rèn)識(shí)區(qū)分員工貢獻(xiàn)率的重要性，對(duì)高績(jī)效員工的重視和激勵(lì)程度直接影響著員工的工作態(tài)度和工作行為，摒棄平均主義導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向個(gè)人業(yè)績(jī)導(dǎo)向可能才是這支隊(duì)伍，乃至公司集體突破困境，向前發(fā)展的大前提，在這種大環(huán)境下，新的績(jī)效辦法隨之出臺(tái)。

新辦法繼續(xù)堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向、全面管控、重點(diǎn)突出的總體設(shè)計(jì)原則， 結(jié)合公司整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，針對(duì)以上幾個(gè)突出問題，制定了相應(yīng)的調(diào)整方案。

一是在堅(jiān)持量效互動(dòng)，考核導(dǎo)向向以毛利為主轉(zhuǎn)變?？蛻艚?jīng)理工資總額中60%用于毛利考核、40%用于油品銷量考核。毛利考核指根據(jù)人力提供的每位客戶經(jīng)理的油品毛利計(jì)提數(shù)為基數(shù)，根據(jù)月度工資總額結(jié)余情況，確定當(dāng)月兌現(xiàn)系數(shù)；銷量考核根據(jù)不同的客戶性質(zhì)實(shí)施差異化兌現(xiàn)，普通終端、加油站、貿(mào)易終端、社會(huì)經(jīng)營(yíng)單位這四類客戶性質(zhì)兌現(xiàn)比例為2∶1.5∶1∶1。雖然較原辦法普通終端客戶的銷量計(jì)提看似減少，但終端客戶往往也是創(chuàng)效先鋒，加大的毛利考核部分，同樣可以滿足維系終端客戶的開銷，從而確保客戶經(jīng)理開發(fā)終端的積極性，而虛報(bào)的終端往往對(duì)價(jià)格敏感度很高，創(chuàng)效水平很低，也就等于在一定程度上降低了對(duì)于虛報(bào)終端的兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。高風(fēng)險(xiǎn)帶來低回報(bào)，相信會(huì)在一定程度上遏制虛報(bào)終端的不良行為，為客戶經(jīng)理隊(duì)伍創(chuàng)造更加公平的考核環(huán)境。兩部分考核數(shù)據(jù)相加后，得出客戶經(jīng)理月度績(jī)效兌現(xiàn)基數(shù)，再引入月度非油品銷售額完成率、所在營(yíng)業(yè)部月度銷量完成率、維系客戶數(shù)、終端比重四項(xiàng)指標(biāo)為調(diào)節(jié)系數(shù)，最終得出客戶經(jīng)理月度績(jī)效考核結(jié)果。既考核了客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)，多維度的銷售能力，又通過維系客戶數(shù)、終端比重指標(biāo)制約了具有投機(jī)行為的客戶經(jīng)理收入的異常放大。

二是拉開收入差距，強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)導(dǎo)向，拒絕平均主義。一方面，公司根據(jù)財(cái)務(wù)提供的商業(yè)客戶中心月度銷售油品的毛利總額進(jìn)行按系數(shù)兌現(xiàn)工資總額，可使公司每個(gè)月兌現(xiàn)給中心的工資總額有了很大幅度的變化，與當(dāng)月實(shí)際銷售完成情況緊密結(jié)合，員工的收入直接與銷售利潤(rùn)相關(guān)，鼓勵(lì)銷售隊(duì)伍追求利潤(rùn)最大化。在執(zhí)行新辦法的這段時(shí)間里，公司月度兌現(xiàn)給中心的工資總額跨度最大達(dá)到近5倍。另一方面，明確了多勞多得的分配原則，對(duì)于業(yè)績(jī)較差的員工，無論月度考核還是年度考核，都會(huì)根據(jù)實(shí)際創(chuàng)效情況發(fā)放績(jī)效，真正使收入成為銷售人員價(jià)值的體現(xiàn)。

三是提升了基層銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力。營(yíng)業(yè)部主任的考核基數(shù)由其所在營(yíng)業(yè)部全體客戶經(jīng)理人均收入的一定系數(shù)關(guān)系確定，再根據(jù)營(yíng)業(yè)部主任工資總額兌現(xiàn)基本薪酬及安全、管理工作專項(xiàng)考核后的結(jié)余情況，確定當(dāng)月兌現(xiàn)系數(shù)，得出營(yíng)業(yè)部主任績(jī)效兌現(xiàn)基數(shù)，再引入非油品銷售額完成率、銷量完成率、銷量完成情況、營(yíng)業(yè)部維系客戶數(shù)、營(yíng)業(yè)部終端銷量比重五項(xiàng)指標(biāo)為調(diào)節(jié)系數(shù)，對(duì)營(yíng)業(yè)部主任進(jìn)行利、量、非油、維系客戶情況、終端比重多維度考核。營(yíng)業(yè)部主任的收入切實(shí)與營(yíng)業(yè)部各項(xiàng)工作完成情況密切相關(guān)，也與客戶經(jīng)理的表現(xiàn)有了更直接的關(guān)系，使主任對(duì)于集體內(nèi)的業(yè)績(jī)重視程度加大，有利于發(fā)揮主任層面的管理能力，將中心的業(yè)績(jī)壓力有效地滲透到主任層面。同時(shí)，引入“所在營(yíng)業(yè)部月度銷量完成率”作為客戶經(jīng)理薪酬調(diào)節(jié)系數(shù)，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)部主任、客戶經(jīng)理與營(yíng)業(yè)部業(yè)績(jī)之間的互聯(lián)互通，增強(qiáng)了一線員工的集體凝聚力。

4 新辦法實(shí)施取得的效果

2018年因新辦法的實(shí)行，客戶經(jīng)理間的年收入級(jí)差達(dá)10倍，較舊辦法4倍的差距有了顯著提升。可以說，新辦法的實(shí)施充分調(diào)動(dòng)了一線銷售團(tuán)隊(duì)的銷售積極性，讓高產(chǎn)出的客戶經(jīng)理及營(yíng)業(yè)部主任獲得了與之能力相匹配的收入，也促使他們?cè)阡N售中從一味追求銷量，不惜壓低價(jià)格出售油品向追求量效兼顧，提高銷售質(zhì)量，注重噸油利潤(rùn)轉(zhuǎn)變，使企業(yè)獲得了更大的效益。對(duì)于業(yè)績(jī)能力低的客戶經(jīng)理也是一種考驗(yàn)，明顯低于之前的收入迫使他們做出選擇，要不努力開發(fā)市場(chǎng)、奮起直追，要不轉(zhuǎn)型向其他崗位調(diào)換，從而提高銷售一線團(tuán)隊(duì)的人均勞效。

對(duì)于新辦法中引入的營(yíng)業(yè)部完成率指標(biāo)，成為切實(shí)有效提高銷售團(tuán)隊(duì)凝聚力的一項(xiàng)重要舉措，客戶經(jīng)理不單要關(guān)注自身業(yè)績(jī)，也要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作與互助，共同努力實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)部整體指標(biāo)的完成，有效將中心層面壓力傳達(dá)到營(yíng)業(yè)部，進(jìn)而傳達(dá)到每名客戶經(jīng)理身上。

新辦法的實(shí)施真正做到了利用績(jī)效考核導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變打造一支綜合實(shí)力強(qiáng)、凝聚力強(qiáng)的高收入團(tuán)隊(duì)，切實(shí)提高員工的滿意度，提升企業(yè)創(chuàng)效水平，實(shí)現(xiàn)雙贏。

5 結(jié)語

績(jī)效考核作為一種有效的管理手段，在評(píng)價(jià)、刺激、指導(dǎo)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展等方面發(fā)揮著重要作用。新調(diào)整后的績(jī)效辦法并非十全十美，隨著油品市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，要想維持市場(chǎng)高占有率且實(shí)現(xiàn)一定效益目標(biāo)，企業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者態(tài)勢(shì)、銷售政策、銷售隊(duì)伍保持高關(guān)注度，同時(shí)敏銳捕捉績(jī)效考核辦法實(shí)施過程中存在的問題，要不斷結(jié)合當(dāng)前工作重點(diǎn)和自身實(shí)際情況適時(shí)調(diào)整辦法，保持系統(tǒng)的眼光和思維，只有這樣，才能使企業(yè)成長(zhǎng)為一個(gè)能夠適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化，具有現(xiàn)代意識(shí)理念的成長(zhǎng)型企業(yè)。