王丹

什么是世界一流企業(yè)？中國有沒有世界一流企業(yè)？如何成為世界一流企業(yè)？這些經(jīng)常被問及的問題，卻很難進行簡要回答。

截至目前，業(yè)界對“世界一流企業(yè)”的理解和認知尚未統(tǒng)一。究其原因，世界一流企業(yè)在不同時代背景下的表現(xiàn)特征可能存在顯著差異。但有一點是被大家公認的，即世界一流企業(yè)需要經(jīng)受時代的洗禮和考驗，能夠隨著時代的變遷，不斷轉型升級，引領時代發(fā)展。

中國有沒有世界一流企業(yè)？2018年《財富》“世界500強企業(yè)”中，中國120家企業(yè)上榜，僅次美國126家，遠超日本的52家。世界500強是按照“營業(yè)收入”單一指標排名的，越來越多中國企業(yè)上榜，表明中國企業(yè)快速變“大”了。然而，進入“世界500強”榜單的企業(yè)并不一定意味著是“世界一流企業(yè)”。雖然，我國上榜企業(yè)已經(jīng)具備了成為世界一流企業(yè)規(guī)模基礎，但多數(shù)仍存在核心技術、品牌經(jīng)營、國際化拓展和行業(yè)引領等方面的不足和短板。

或許，有人認為華為、阿里巴巴、騰訊等公司可以稱之為“世界一流企業(yè)”，但解開世界企業(yè)發(fā)展歷史的長河，會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的發(fā)展歷程太短，即使是今天成功站上行業(yè)巔峰的少數(shù)企業(yè)，尚未經(jīng)歷時代變遷的考驗。正如海爾董事局主席張瑞敏所言：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。只有經(jīng)歷過時代考驗，歷經(jīng)過戰(zhàn)略轉型的企業(yè)，才有可能成為“世界一流企業(yè)”。

如何才能成為世界一流企業(yè)？本文選取了上汽集團、寶鋼（寶武鋼鐵合并時間不長，因此本文仍然以寶鋼作為樣本分析服務化歷程）、上海電氣三家中國一流制造企業(yè)和曾經(jīng)的世界制造一流企業(yè)GE和IBM為代表，分析世界一流制造企業(yè)是如何實現(xiàn)制造服務化轉型升級的，希望能夠為“中國制造”的大企業(yè)提供經(jīng)驗和啟發(fā)。

什么是制造服務化

“服務化”（servitization）是制造企業(yè)的一個系統(tǒng)性革新歷程，是制造企業(yè)從銷售產(chǎn)品、到銷售產(chǎn)品與服務的組合，再到為客戶提供集成服務的過程，進而為企業(yè)和顧客雙方創(chuàng)造更高的價值。對于制造企業(yè)而言，制造服務化是一個長期的轉型升級過程（見圖1）。在競爭激烈的成熟行業(yè)，制造企業(yè)適時關注他們獨特的機會和威脅，并要謹慎地進行企業(yè)再定位，這是一個動態(tài)的過程，在此過程中制造企業(yè)不斷地調(diào)整定位，服務業(yè)的比重逐漸增加，并最終發(fā)展成為企業(yè)的主導業(yè)務類型。

制造企業(yè)為什么要服務化

從制造企業(yè)的市場競爭環(huán)境看，可以總結為三個因素：一是基于產(chǎn)品提供服務，有助于制造企業(yè)實現(xiàn)與競爭對手的差異化競爭，避免同質(zhì)化競爭和價格戰(zhàn)；二是在資源約束和勞動力成本上升的雙重壓力下，迫使制造企業(yè)發(fā)展基于制造主業(yè)相關的資源消耗低、附加值高的服務類業(yè)務；三是世界制造業(yè)的梯次轉移和細化分工，為制造企業(yè)服務化提供了市場機遇。

從制造企業(yè)服務化的內(nèi)生動因看，亦可以總結為三個要素：一是制造企業(yè)服務化有助于其向價值鏈的高端環(huán)節(jié)延伸，通過提升服務和品牌，向價值鏈高端轉移；二是制造企業(yè)服務化有助于制造企業(yè)更加貼近市場，力爭在瞬息萬變的市場變化中快速反應；三是當制造企業(yè)在行業(yè)內(nèi)積累了豐富的經(jīng)驗，具備了較強的專業(yè)技能時，開發(fā)新的服務業(yè)務有助于企業(yè)充分發(fā)揮內(nèi)部資源和能力優(yōu)勢，培育公司未來的增長點，并力爭實現(xiàn)服務業(yè)與制造業(yè)務之間的協(xié)同效應，實現(xiàn)企業(yè)的范圍經(jīng)濟。

制造企業(yè)如何實現(xiàn)服務化

如果說制造服務化有助于企業(yè)培育差異化競爭優(yōu)勢，那么我們再將制造服務化的路徑回歸至邁克爾·波特的“價值鏈”框架中來。波特認為，企業(yè)的各項活動都是產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)，其中一些環(huán)節(jié)，如物流、生產(chǎn)、營銷、售后服務等是直接產(chǎn)生價值增值的活動，并將它們稱之為“基本活動”；企業(yè)的組織架構、采購、研發(fā)、人力資源等活動雖然不直接產(chǎn)生價值增值，但卻通過支持“基本價值活動”產(chǎn)生了間接的價值增值，這類活動被稱之為“輔助活動”，企業(yè)有效地組織“基礎活動”與“輔助活動”，不但能夠為企業(yè)帶來價值增值，而且可以實現(xiàn)差異化或是低成本的競爭優(yōu)勢。以差異化競爭戰(zhàn)略為例，企業(yè)若要實施差異化競爭戰(zhàn)略，則包括基礎價值活動和輔助價值活動的任何一個環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生差異化，如果一個企業(yè)能夠在價值鏈中的多個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)差異化，則該企業(yè)便可以在較長的時期內(nèi)保持著差異化優(yōu)勢。

邁克爾·波特運用價值鏈模型來解釋企業(yè)獲取成本領先或是差異化競爭優(yōu)勢的來源，服務化是制造企業(yè)尋求差異化競爭的表現(xiàn)形式之一?；诖耍筛鶕?jù)價值鏈模型框架，將服務化分為“職能活動服務化”、“價值鏈延伸服務化”和“系統(tǒng)集成服務化”三種路徑（詳見圖2）。

“職能活動服務化”是基于價值鏈中企業(yè)基礎設施、財務、研發(fā)、采購等職能部門的多種“支持活動”進行“業(yè)務開發(fā)”的服務化，在業(yè)務開發(fā)過程中，之前的職能部門為公司提供的各項支持類活動和服務，演變成了多項為公司之外的市場客戶提供相同或相似服務的服務業(yè)務，以往的“職能部門”是企業(yè)的“成本中心”，在服務化開發(fā)之后，演變成了公司的“業(yè)務部門”和“利潤中心”。比如，“GE資本”（GE CAPITAL）是為GE公司及其他公司的飛機、能源等制造產(chǎn)業(yè)提供融資、租賃和保險等類型的金融服務業(yè)務。類似的，還有寶鋼的產(chǎn)業(yè)金融業(yè)，包括了圍繞鋼鐵產(chǎn)業(yè)提供的“寶鋼財務”、“華寶投資”和資產(chǎn)管理等金融服務業(yè)。

“價值鏈延伸服務化”是基于價值鏈中除了制造業(yè)務之外，為制造業(yè)務提供倉儲物流、經(jīng)營銷售、售后服務等類型的服務業(yè)。價值鏈延伸服務化并非簡單地向制造業(yè)兩端進行價值鏈延伸，本質(zhì)上是需要企業(yè)實現(xiàn)從“生產(chǎn)導向”的商業(yè)模式向“客戶導向”的商業(yè)模式轉變。比如，之前制造企業(yè)設計業(yè)務通常是基于企業(yè)有什么生產(chǎn)設備和實體資產(chǎn)，做出生產(chǎn)什么和生產(chǎn)多少的業(yè)務決策。但在市場上產(chǎn)品供過于求，客戶需求日益多變的情況下，“生產(chǎn)導向”的業(yè)務設計已經(jīng)無法適應環(huán)境的變化，以“客戶為中心”，基于“客戶需求導向”來設計業(yè)務是未來的主導模式，即先了解客戶需求，在配置企業(yè)資源，在進行產(chǎn)品生產(chǎn)或提供相關服務，“打包”提供給客戶，最終滿足客戶的多樣化需求。比如，寶鋼的“貿(mào)易物流業(yè)”，為寶鋼及其他鋼鐵企業(yè)提供冶金原材料和大宗商品的貿(mào)易及物流業(yè)務。其中，冶金原材料貿(mào)易物流業(yè)務未來有望實現(xiàn)百億級的營業(yè)收入規(guī)模，而大宗商品貿(mào)易物流業(yè)則有望成長為寶鋼突破千億市值的貿(mào)易物流平臺業(yè)務。

“系統(tǒng)集成服務化”是制造企業(yè)在“職能活動服務化”和“價值鏈延伸服務化”的基礎上，對目標客戶提供總承包、總集成等綜合問題解決方案服務?！跋到y(tǒng)集成服務化”中，企業(yè)一般會根據(jù)目標客戶的具體需求，為其提供量身打造個性化的問題解決方案，方案中通常包含了制造企業(yè)的某些核心產(chǎn)品和多種服務的組合，另外除了自身的產(chǎn)品和服務組合之外，可能也會從市場、甚至是競爭對手那里采購某些產(chǎn)品和服務，最后企業(yè)將精心匹配好的“一攬子方案”，提交給客戶。比如，上海電氣在電氣領域的工程總承包、“交鑰匙工程”等均屬于“系統(tǒng)集成服務化”。

從上數(shù)三種服務化路徑的關系看，一般情況下會制造企業(yè)優(yōu)先發(fā)展“價值鏈延伸服務化”，以便在市場上獲取差異化競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，原本服務于企業(yè)內(nèi)部的職能部門積累了豐富服務經(jīng)驗，其服務能力和水平快速提升，除需要滿足企業(yè)內(nèi)部之需外，已經(jīng)基本具備了開拓外部市場的資源和能力，伴隨著組織形式從“職能部門”向“業(yè)務部門”的轉變，便衍生出了“職能活動服務化”?！跋到y(tǒng)集成服務化”屬于制造企業(yè)服務化中的高級形式，該類型的服務化能力往往在建立在前兩種服務化路徑基礎之上，而且“系統(tǒng)集成服務化”通常會超出企業(yè)的邊界，不僅需要整合企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品和服務，還需要具備整合外部市場的產(chǎn)品和服務，是制造企業(yè)高級階段的服務化，也是企業(yè)具備多種資源整合能力的體現(xiàn)。綜上可知，制造企業(yè)服務化基本遵循著“價值鏈延伸服務化” →“職能活動服務化”→“系統(tǒng)集成服務化”的演化規(guī)律。

制造企業(yè)可以通過哪些方式實現(xiàn)服務化？從上表亦可以看出，制造企業(yè)服務化通過“內(nèi)涵式發(fā)展”和“外延式并購”兩種主要方式來實現(xiàn)新的服務業(yè)務?！皟?nèi)涵式發(fā)展”的服務化實現(xiàn)方式是指制造企業(yè)在公司內(nèi)部孵化出的服務業(yè)務，主要是通過企業(yè)內(nèi)部的資源、技術、人才和能力來培育和發(fā)展。以寶鋼、上汽和上海電氣為代表的中國制造企業(yè)，多數(shù)服務化業(yè)務是通過“內(nèi)涵式發(fā)展”方式實現(xiàn)的?；诟偁幓蚴鞘袌鲂枨?，為了提升制造主業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)會構建多個支持部門，這些支持部門在支持制造主業(yè)發(fā)展的過程中也隨之發(fā)展壯大，具備了服務企業(yè)外部市場的能力，待時機成熟，企業(yè)往往會將這些支持部門，轉變?yōu)闃I(yè)務部門，成為驅動公司未來發(fā)展的新業(yè)務增長點。例如，1995年伊始，國有企業(yè)改革提倡“主輔分離”，分離之后部分企業(yè)實現(xiàn)了“多元化”發(fā)展，寶鋼也是其中之一，實施了“一業(yè)為主，多業(yè)并舉”的發(fā)展戰(zhàn)略。寶鋼服務化的戰(zhàn)略舉措主要是將價值鏈中下游和支持活動部門從主業(yè)中分離出來，成立了注入寶鋼財務、寶鋼貿(mào)易以及寶鋼發(fā)展等子公司，獨立運營。隨著服務化業(yè)務的成功推進，寶鋼逐步將新培育的優(yōu)勢服務部門獨立出來，成立了“寶信軟件”、寶鋼設備檢修公司等等服務化公司。以寶信軟件為例，其最初只是為寶鋼自動化生產(chǎn)提供信息軟件服務的職能部門，隨著我國自動化、信息化進程的推進，鋼鐵制造企業(yè)的需求越來越旺盛，寶信軟件獨立運營，在服務寶鋼集團內(nèi)部的同時，也為其他鋼鐵制造企業(yè)提供自動化和信息化的軟件服務。但從對GE和IBM服務化方式的分析發(fā)現(xiàn)，美國大型制造企業(yè)在服務化進行中更多地使用“外延式并購”方式。杰克·韋爾奇在任職GE期間，進行了大量的兼并收購、剝離出售業(yè)務，來調(diào)整GE的產(chǎn)業(yè)結構，使其逐漸從一個制造為主的公司，演變?yōu)榫C合方案提供商。IBM在業(yè)務轉型過程中，類似于GE，選擇了“外延式并購”方式來實現(xiàn)業(yè)務從PC制造到技術服務的戰(zhàn)略轉型。

制造企業(yè)服務化是企業(yè)從基于“制造產(chǎn)品”為導向向基于“客戶服務”為導向的系統(tǒng)性變革。

縱觀制造企業(yè)服務化的歷程，大致經(jīng)歷了從“制造時代”到“服務時代”再到“后服務時代”三個階段。通過中美制造企業(yè)案例對比研究發(fā)現(xiàn)，以GE和IBM為代表的美國大型制造企業(yè)自上世紀80年代末和90年代初開始了制造向服務轉型的服務化歷程，經(jīng)歷了大約10年戰(zhàn)略調(diào)整期和10年服務業(yè)務大發(fā)展期，通過20年的服務化歷程，最終成功實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉型。隨著數(shù)字技術和數(shù)字經(jīng)濟的帶來，美國大型制造企業(yè)已經(jīng)從“服務時代”向“后服務時代”邁進。從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟角度出發(fā)，國際上具有產(chǎn)業(yè)梯隊轉移的現(xiàn)象，實際上美國制造企業(yè)的制造業(yè)剝離，一定程度上是由中國制造企業(yè)承接的，比如聯(lián)想收購IBM的PC制造業(yè)務。承接了國際上轉移出來的制造業(yè)務，推動了中國制造企業(yè)的快速發(fā)展，比如上汽、寶鋼、和上海電氣等自改革開放之后，尤其是上世紀80年代末到2010年，獲得了飛速發(fā)展，可以稱之為中國企業(yè)的“制造時代”。隨著美國次貸危機演變?yōu)槭澜缃?jīng)濟危機以來，中國制造企業(yè)普遍面臨著國內(nèi)外市場需求萎縮，產(chǎn)能過剩，競爭力不強的不利局面。為了提升競爭力，有基礎的大型制造企業(yè)紛紛開始了提升產(chǎn)品服務能力和開發(fā)新經(jīng)濟增長點的嘗試，拉開了中國制造企業(yè)服務化的大幕。國際產(chǎn)業(yè)梯隊轉移的規(guī)律會再次發(fā)揮效應，隨著我國“一帶一路”戰(zhàn)略的推進，中國部分制造業(yè)務也將隨之轉移至這些國家和地區(qū)。但截至目前，中國制造企業(yè)服務化仍然處在早中期階段，部分先行的制造企業(yè)經(jīng)過10年的業(yè)務轉型，在逐步邁向 “服務時代”。

發(fā)展服務業(yè)務就等于制造服務化了嗎

答案并非那么簡單，從服務化歷程來看，制造企業(yè)服務化是一項系統(tǒng)工程。本質(zhì)上，制造企業(yè)服務化是企業(yè)從基于“制造產(chǎn)品”為導向向基于“客戶服務”為導向的系統(tǒng)性變革。以“制造產(chǎn)品”為導向的制造企業(yè)，依靠成本優(yōu)勢嵌入全球價值鏈，往往處于價值鏈的低端環(huán)節(jié)，對市場變化響應速度慢，注意力集中在削減產(chǎn)品成本或是提高產(chǎn)品質(zhì)量上，往往忽視市場需求的變化，即使察覺到市場變化，由于被鎖定在“加工制造”環(huán)節(jié)，也沒有能力應對變化。而以“客戶服務”為導向的制造企業(yè)，往往依托制造優(yōu)勢，不斷擴展服務業(yè)務，以便形成差異化競爭優(yōu)勢，從而提升企業(yè)的邊際利潤，同時依托服務業(yè)務，制造企業(yè)的價值鏈不斷向客戶端延伸，能夠第一時間了解客戶的需求，把握市場動向，抓住市場機遇。因此。“客戶服務”導向的制造企業(yè)，對企業(yè)的市場化開拓、服務化意識和客戶關系維護都提出了較高的能力要求。

表面上看，制造企業(yè)服務化是企業(yè)從“賣產(chǎn)品”到“賣服務”，但本質(zhì)上卻是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式的變革。在此過程中，企業(yè)需要辨析產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的趨勢和規(guī)律，適時地做出業(yè)務發(fā)展結構調(diào)整，對剝離哪些制造業(yè)務和發(fā)展哪些服務類業(yè)務進行戰(zhàn)略決策。從競爭戰(zhàn)略的角度分析，從“賣產(chǎn)品”到“賣服務”的轉變是企業(yè)進行差異化競爭，滿足客戶個性化需求的轉變。從商業(yè)模式角度分析，需要企業(yè)以“客戶為中心”，以滿足客戶需求，創(chuàng)造差異化價值為出發(fā)點，進行以“客戶為導向”的業(yè)務流程再造和組織結構調(diào)整，最終才有望成功實現(xiàn)制造企業(yè)服務化的戰(zhàn)略轉變。

雖然表面上看制造企業(yè)服務化只是企業(yè)服務類業(yè)務不斷提升的過程，但從上面的案例分析可知，制造企業(yè)服務化本質(zhì)上屬于制造企業(yè)的戰(zhàn)略轉型和升級。戰(zhàn)略是建立在企業(yè)的使命、愿景和目標、與之匹配的組織的總體之上的，制造企業(yè)服務化在制定戰(zhàn)略時，還需要組織結構、業(yè)務流程和方法、業(yè)務能力與資產(chǎn)、評估和激勵、員工和能力、企業(yè)文化等多方面、多層次的支撐，才能化戰(zhàn)略為行動，使服務化戰(zhàn)略得以有效實施。

組織結構方面，將服務業(yè)務與制造業(yè)務分離，成立獨立的服務業(yè)務部門。新的服務部門需要開發(fā)除了公司內(nèi)部市場之外的外部市場，該業(yè)務不再是公司的“成本中心”，而是公司的“利潤中心”，將服務類業(yè)務從傳統(tǒng)業(yè)務組織中分離，以確保服務業(yè)務可以獨立經(jīng)營。但需要明確的是，服務業(yè)務的組織獨立，不僅要尋求外部的市場，還要同時滿足公司內(nèi)部制造部門的需求，并且需要與本公司的制造業(yè)務實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。將服務業(yè)務組織獨立對于早期階段的制造服務化是比較有利的組織結構，但隨著公司制造業(yè)務的壯大和新型服務業(yè)務的發(fā)展，需要在企業(yè)層面成立更高級別的集成服務中心，以便更好地實現(xiàn)服務化升級，更大范圍的業(yè)務協(xié)同。

業(yè)務設計和流程方面，從傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品的設計-開發(fā)-制造-銷售的流程，到基于客戶需求的產(chǎn)品和服務的聯(lián)合開發(fā)設計，開發(fā)的“產(chǎn)品+服務包”是針對更好地滿足客戶需求為導向的。市場需求在不斷變化，一味地追求產(chǎn)品低成本或是高品質(zhì)都會面臨不符合市場需求的風險，只有以客戶需求為導向的產(chǎn)品或是服務才是最好的業(yè)務選擇，企業(yè)也才能跟隨著市場需求的變化，不斷調(diào)整業(yè)務組合，不斷轉型升級，最終成為世界一流企業(yè)。制造企業(yè)可以通過三種方式尋求新的發(fā)展機遇：一是向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，即基于價值鏈延伸服務化，一般包括專業(yè)的倉儲物流服務、安裝運維服務、營銷服務、及售后服務等；二是沿著顧客的活動鏈，即職能活動的服務化，一般包括研發(fā)、設計、培訓、財務金融、管理咨詢、信息化等服務類型；三是基于客戶復雜需求定制的綜合解決方案。

組織和運營能力方面，制造服務化需要企業(yè)能力的提升。通常四種能力有助于企業(yè)轉變：一是企業(yè)的資源整合能力，制造企業(yè)服務化需要企業(yè)整合企業(yè)內(nèi)外部的多種資源和業(yè)務，產(chǎn)生更復雜、更集成的綜合解決方案，同時也為企業(yè)帶來更高的收入和利潤。二是市場分析能力，企業(yè)需要面向市場和客戶，不斷分析市場發(fā)展缺失和客戶需求變化。該能力要求制造企業(yè)不但能夠清楚地了解客戶的需求，并且還要不斷地開發(fā)和挖掘客戶的潛在需求。三是運營服務能力，在具備市場分析能力的基礎上，制造企業(yè)只有將客戶的需求和潛在需求轉化為產(chǎn)品服務包或是解決方案，才能夠將客戶需求轉化為企業(yè)的服務化業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)務轉變。四是金融服務能力，制造企業(yè)通過綜合方案為客戶提供資金融投服務，有助于服務化業(yè)務的實現(xiàn)和加速開展。在某些情況下，甚至可能存在合伙投資的必要，以企業(yè)和客戶雙方都可以從未來的服務化業(yè)務中獲利。

激勵和人才方面，制造企業(yè)需要構建與制造企業(yè)服務化相匹配的激勵機制和人才體系。從激勵機制上，在服務化前制造企業(yè)以“生產(chǎn)為中心”，更加注重效率和成本；服務化之后，企業(yè)以“客戶為中心”，更加注重差異化競爭，滿足客戶的個性化需求。因此，轉變之后激勵機制的重點已經(jīng)不再是單純地降低成本，而是更加激勵差異化服務和客戶關系管理，客戶的忠誠度和滿意度是比較核心的考核指標。人才培養(yǎng)方面，昔日的專業(yè)化人才很難滿足服務化業(yè)務，在面向客戶過程中，更需要既有專業(yè)知識背景又有市場化開發(fā)能力的綜合性人才（見表2）。

只有那些能夠真正經(jīng)歷時代的考驗，通過戰(zhàn)略轉型升級引領時代發(fā)展的企業(yè)，才能成就真正意義上的世界一流企業(yè)。

服務化文化方面，服務的文化或理念對制造服務化企業(yè)的成功起到至關重要的作用。首先，制造服務化的企業(yè)文化需要面對的挑戰(zhàn)是平衡和保持兩種文化的共生關系，而非一種文化對另一種文化的取代。其次，與客戶的長期關系是建立在相互信任和長期合作的基礎上的，通過構建有助于服務化的文化氛圍，讓客戶會感受到公司的誠意，而不是為了單純銷售產(chǎn)品。在以服務為導向的文化中，企業(yè)和員工在愿意花時間和成本了解客戶需求方面達成共識，并且致力于提供最佳解決方案。再次，開放、融合、包容的文化氛圍也尤為重要，企業(yè)之間及企業(yè)內(nèi)部各部門之間愿意敞開大門，分享知識、相互融合與包容，是制造企業(yè)服務化戰(zhàn)略實施基石和保障。

我們將制造企業(yè)服務化的歷程描述成直線型，但事實往往不是這樣。在不斷變化的復雜環(huán)境中，制造企業(yè)服務化轉型將會面臨很多的障礙與挑戰(zhàn)。雖然，服務化不是解決制造企業(yè)問題的靈丹妙藥，但從5家案例企業(yè)的分析中可知，在宏觀經(jīng)濟形態(tài)從制造經(jīng)濟向服務經(jīng)濟轉型中，多數(shù)大型制造企業(yè)面臨著服務化的壓力和動力，尤其是榮登世界500強的中國制造企業(yè)，它們已經(jīng)具備了服務化轉型升級的條件，通過實施服務化戰(zhàn)略，將有助于我國大型制造企業(yè)向價值鏈高端延伸、培育差異化競爭優(yōu)勢、快速應對國內(nèi)外市場變化、提升品牌價值和社會聲譽。只有那些能夠真正經(jīng)歷時代的考驗，通過戰(zhàn)略轉型升級引領時代發(fā)展的企業(yè)，才能成就真正意義上的世界一流企業(yè)。

本文受到“上海財經(jīng)大學中央高?；究蒲袠I(yè)務費專項資金”資助