翁文靜 戴心怡 蔡柵梅 許安心

[摘 要] 2016年初以來，福州餐飲業(yè)銷售保持兩位數(shù)增長，連鎖小餐飲的發(fā)展更勢如破竹。門店店長在連鎖小餐飲企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，但店長培訓(xùn)卻存在方法單一、個性化不足、培訓(xùn)效果評估不夠深入、培訓(xùn)后的學(xué)習(xí)氛圍不強等問題。對此，連鎖小餐飲企業(yè)應(yīng)在勝任力模型的基礎(chǔ)上制定店長培訓(xùn)模式，開展多樣化的培訓(xùn)方式，同時加大對店長培訓(xùn)效果的評估，并輔之以職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)認(rèn)知教育，以期培養(yǎng)出更優(yōu)質(zhì)的店長人才。

[關(guān)鍵詞] 福州市連鎖小餐飲企業(yè);店長;培訓(xùn)

[中圖分類號] F272.92;F719.3[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）07-0063-02

在餐飲業(yè)受到由于經(jīng)濟危機所帶來的低迷期、頻現(xiàn)“倒閉潮”之際，有著濃厚美食文化積淀的福州小餐飲卻異軍突起。福州作為中國“小餐飲之都”，每年能誕生300多個品牌。據(jù)統(tǒng)計，福州市近幾年崛起的小餐飲品牌已達(dá)近百個。如此迅猛的發(fā)展趨勢，使得小餐飲市場競爭激烈。而門店店長作為小餐飲企業(yè)的靈魂人物，店長素質(zhì)的高低直接決定了一個門店的經(jīng)營成敗以及企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。隨著連鎖企業(yè)的不斷壯大，隨之而來的是店長人才需求的不斷增加。解決連鎖小餐飲企業(yè)普遍存在人才需求和瓶頸的問題的關(guān)鍵在于，建立并且完善符合企業(yè)實際的內(nèi)部人才培養(yǎng)機制[1]。因而，企業(yè)自身需要擁有完整且高效的店長培訓(xùn)體系，并在發(fā)展過程中不斷完善。

一、福州市連鎖小餐飲企業(yè)門店店長培訓(xùn)現(xiàn)狀

福州市連鎖小餐飲企業(yè)多采用直營式統(tǒng)一管理，員工以合伙持股形式參與經(jīng)營管理。以一家門店為例，店長及店長助理可以擁有超過50%-80%的門店股份。這些店長既是“投資人”，也承擔(dān)“經(jīng)營者”的身份。門店店長都經(jīng)過了嚴(yán)格的篩選培訓(xùn)機制，他們對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)模式的運行、企業(yè)文化都有深入的理解。

1.在培訓(xùn)課程的培訓(xùn)師選擇上，眾多福州市連鎖小餐飲企業(yè)會在內(nèi)訓(xùn)師的基礎(chǔ)上聘請企業(yè)外部的培訓(xùn)老師。其中，內(nèi)訓(xùn)師和外訓(xùn)師所占比例大致為2：1。內(nèi)訓(xùn)師主要來自各個職能部門和營運體系的經(jīng)理級以上的人員以及各個門店評選的優(yōu)秀店長等，負(fù)責(zé)給門店員工進(jìn)行培訓(xùn)。外訓(xùn)師主要是來自相關(guān)餐飲界的專家以及其他合作公司的講師，給店長及管理層以上人員進(jìn)行培訓(xùn)。外訓(xùn)師能夠加強與其他公司合作交流，同時實現(xiàn)資源共享。

2.在培訓(xùn)方式的選擇上，除了講授法、師帶徒、企業(yè)觀摩等傳統(tǒng)方式。有的企業(yè)還會針對店長存在的共性問題，進(jìn)行提煉設(shè)計出店長的素拓課程，從而開展店長素拓活動。不同崗位的員工采用不同的培訓(xùn)方式。作為一線員工只要采用師帶徒的培訓(xùn)方式即可。而作為公司職能部門的管理層，就需要打開自身的眼界，把學(xué)習(xí)到的東西帶回企業(yè)內(nèi)部，結(jié)合企業(yè)自身情況，再落實到各個部門和崗位。

3.當(dāng)前福州市小餐飲店長培訓(xùn)中普遍采用實操考核和管理理論考核相結(jié)合的考核形式。實操考試，由直接上級和片區(qū)經(jīng)理對其在店內(nèi)進(jìn)行直接考核?？荚嚨臅r間會事先通知學(xué)員，學(xué)員可以提前做準(zhǔn)備。實操考核通常包括讓學(xué)員展示烹飪、收銀等環(huán)節(jié)的實際操作。側(cè)重的是學(xué)員的動手能力。管理理論知識的學(xué)習(xí)主要是通過授課的方式進(jìn)行的。對于管理理論的考試，會安排在當(dāng)日的培訓(xùn)課結(jié)束后進(jìn)行現(xiàn)場考核的?？荚囃ǔＶ挥幸淮螜C會，所以進(jìn)行理論知識培訓(xùn)的學(xué)員，都會盡可能高效地汲取上課學(xué)習(xí)到知識，從而能夠一次性通過考試。

店長培訓(xùn)是員工成為店長的必經(jīng)之路，是員工全面了解店長崗位職能和學(xué)習(xí)掌握店長所需技能和能力的重要手段。不僅讓員工有了清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，還大大提高員工的工作積極性。此外，店長培訓(xùn)也給了許多年輕人一個創(chuàng)業(yè)的平臺，讓他們從一個投資者變成一個真正的經(jīng)營者。從企業(yè)的角度來說，企業(yè)依托自身培訓(xùn)體系培養(yǎng)人才，不需要靠外部引進(jìn)，擁有自給自足的能力，不會受制于人，能夠控制企業(yè)自身發(fā)展的節(jié)奏，對外擴展也可以收放自如。

二、福州市連鎖小餐飲企業(yè)門店店長培訓(xùn)存在的問題

（一）店長培訓(xùn)的方法比較單一

在店長的培訓(xùn)方法上，大多數(shù)的連鎖小餐飲企業(yè)還是采用比較傳統(tǒng)的授課法和師帶徒培訓(xùn)方法。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法自身存在局限性，不利于學(xué)員的全面發(fā)展。店長的工作集管理理論性與藝術(shù)性于一體，其自身的復(fù)雜性和多變性，使得采用單一的課堂教學(xué)的培訓(xùn)方式難以達(dá)到期望的教學(xué)效果。而師帶徒的培訓(xùn)方法，對于前期實操方面學(xué)習(xí)有一定的幫助，但對于店長未來整體素質(zhì)的提高有局限性。

（二）培訓(xùn)設(shè)計通用性高但個性化不足

福州市連鎖小餐飲企業(yè)迅速擴張門店的關(guān)鍵在于其店長培養(yǎng)的可復(fù)制性。雖然每個企業(yè)都針對自身情況設(shè)計不同的培訓(xùn)項目，但是都存在設(shè)計個性化不足的問題。大部分企業(yè)的培訓(xùn)項目通常是以店長整體為對象進(jìn)行設(shè)計的，很少考慮到不同店長之間的獨立性和差異化。不能做到根據(jù)店長自身“量身”設(shè)計培訓(xùn)項目，滿足不了店長在成長中大量增長的“充電”式培訓(xùn)需要以及個性化成長的需要。因而不能很好地發(fā)揮出培訓(xùn)的效用，特別在店長自身素質(zhì)的提高上本應(yīng)產(chǎn)生的作用。

（三）培訓(xùn)效果評估不夠深入

大部分福州市連鎖小餐飲企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)效果評估時，主要著眼于在反應(yīng)和學(xué)習(xí)層面。淳百味作為福州市超級連鎖餐飲管理公司，其培訓(xùn)評估也只是在當(dāng)日培訓(xùn)結(jié)束后，給學(xué)員發(fā)放課程滿意度問卷。但問卷方式會導(dǎo)致答案比較機械，并且受員工的主觀因素影響大。包括淳百味在內(nèi)的大多連鎖小餐飲企業(yè)對行為結(jié)果層面的培訓(xùn)效果評估明顯不足。沒有對上任后的店長建立完善的考評系統(tǒng)，也沒有將培訓(xùn)效果與培訓(xùn)后的績效和晉升掛鉤。同時，由于小餐飲企業(yè)主要業(yè)務(wù)集中在門店，因而缺乏專人對店長培訓(xùn)效果評估進(jìn)行持續(xù)的跟進(jìn)和監(jiān)督。

（四）培訓(xùn)后的學(xué)習(xí)氛圍不強

在對部分福州市連鎖小餐飲店長調(diào)查走訪了解到，許多店長表示通過培訓(xùn)考核后自身的學(xué)習(xí)動力明顯下降。每一階段的培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)，有老師監(jiān)督、有考試約束，本身的學(xué)習(xí)積極性比較高。但在培訓(xùn)后，一方面，店長崗位的工作比較繁忙，除了門店的經(jīng)營，還有員工的管理，很難留出一定的時間去自主學(xué)習(xí)。另一方面，由于餐飲行業(yè)的行業(yè)特點，員工普遍學(xué)歷水平比較低。對于店長自身來說，難以形成主動學(xué)習(xí)的概念以及明確自身的學(xué)習(xí)目標(biāo)。加之公司對于店長培訓(xùn)后的學(xué)習(xí)沒有形成具體的考核指標(biāo)，店長在培訓(xùn)后的學(xué)習(xí)狀態(tài)自然會懈怠，所以培訓(xùn)后整體的學(xué)習(xí)氛圍不強。

三、福州市連鎖小餐飲企業(yè)門店店長培訓(xùn)的優(yōu)化策略

（一）在勝任力模型的基礎(chǔ)上制定店長培訓(xùn)模式

勝任力模型（Competency Model）是指要完成某一特定的任務(wù)角色所需要具有的勝任力要素的總和[2]。對于連鎖餐飲企業(yè)，可以依據(jù)已有成熟的店長勝任力模型，提煉出店長的能力素質(zhì)清單。通過與前期進(jìn)行素質(zhì)能力測評的結(jié)果以及培訓(xùn)檔案記錄的比對，識別出當(dāng)前店長與崗位能力素質(zhì)的差距，從而制定人才培養(yǎng)的目標(biāo)。并且可以在每年針對人才培養(yǎng)的目標(biāo)進(jìn)行專項的目標(biāo)管理和考核。在每年年初，根據(jù)當(dāng)年的工作計劃輔之以店長能力素質(zhì)差距清單，為人才培養(yǎng)的對象制定提升計劃，在年末對人才培養(yǎng)的目標(biāo)進(jìn)行反饋和總結(jié)。

根據(jù)當(dāng)下連鎖餐飲企業(yè)店長人才需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合連鎖小餐飲企業(yè)自身的實際情況，緊密圍繞店長崗位勝任力，制定“分階段”“分類別”的店長培訓(xùn)模式。分階段培訓(xùn)按照學(xué)員的認(rèn)知成長規(guī)律，按照學(xué)習(xí)難度由淺入深、循序漸進(jìn)來安排培訓(xùn)進(jìn)程。這種方式能更大限度地發(fā)揮學(xué)員的個性專長，從而激發(fā)他們學(xué)習(xí)的主動性和積極性。分類別培訓(xùn)依據(jù)提煉的勝任力要素課程化和目標(biāo)化，將勝任力要求依據(jù)難度、重要程度、工作中出現(xiàn)的頻率次數(shù)等進(jìn)行分類匯總，找出店長在培養(yǎng)中應(yīng)該知曉和掌握的學(xué)習(xí)內(nèi)容。通過有序整合，統(tǒng)一指向店長培養(yǎng)的目標(biāo)。

（二）開展多樣化的培訓(xùn)方式

在培訓(xùn)方式上，除了授課、師帶徒等傳統(tǒng)方式，可以采用工作輪崗、新業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及店長沙龍的形式。通過工作輪崗可以提升店長對公司總部各個業(yè)務(wù)部門之間的了解，使店長向公司高層的管理者學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方式，同時會激勵店長向更高層級晉升。

新業(yè)務(wù)培訓(xùn)針對公司的新業(yè)務(wù)、新制度以及新目標(biāo)等進(jìn)行定期的培訓(xùn)，從而使店長能站在更高的高度來審視企業(yè)發(fā)展的新趨勢和新走向。通過對新形勢下產(chǎn)生的變化進(jìn)行深入地思考和理解，從而使新事物能更好地在今后的工作中貫徹和實施。同時，這種帶有預(yù)見性的新業(yè)務(wù)培訓(xùn)，能提高店長的主人翁意識和工作積極性，更好地配合新業(yè)務(wù)開展。

店長沙龍是一種氛圍輕松的交流會，由公司的人力資源部提取目前存在的問題和新的風(fēng)向標(biāo)，確定不同的主題，并以一月一次的組織形式進(jìn)行非正式交流。在店長沙龍上，店長們可以盡情地溝通和交流，并增加彼此之間的了解和協(xié)作。這不僅能幫助店長相互學(xué)習(xí)、取長補短，更能為他們提供一個舒緩壓力的渠道。公司還可以組織優(yōu)秀店長參與外部知名組織開展的培訓(xùn)，如長松組織系統(tǒng)培訓(xùn)等。從而拓寬店長的眼界和胸懷，提升其管理知識和理念。

（三）加大對培訓(xùn)效果的評估

連鎖小餐飲企業(yè)在培訓(xùn)效果評估上應(yīng)該增加行為和成果方面的評估，可以考慮采用組織店長年度培養(yǎng)效果評鑒會。培養(yǎng)效果評鑒會對店長在過去的半年至一年內(nèi)的成長情況進(jìn)行評價和鑒別。采取的是店長通過展示的方式匯報工作、學(xué)習(xí)情況，演示完畢后由參會的公司領(lǐng)導(dǎo)以及培訓(xùn)師進(jìn)行評分，同時綜合人力資源部提供的店長參加培訓(xùn)的效果評價，得出最終的評分結(jié)果，從而考察店長這一階段的培訓(xùn)效果，并以此作為店長未來晉升的依據(jù)之一。采取年度培養(yǎng)效果評鑒會的方式，使在職店長形成壓力，從而督促店長按照個人發(fā)展計劃進(jìn)行不斷地自主學(xué)習(xí)。對公司領(lǐng)導(dǎo)而言，可以通過店長展示情況了解店長個人成長情況，不僅能檢驗培訓(xùn)效果，還能了解培訓(xùn)項目的優(yōu)勢和短處，從而不斷優(yōu)化和改進(jìn)店長培養(yǎng)體系。

（四）強化店長職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)認(rèn)知教育

第一，讓店長明確自己的定位以及在企業(yè)中的重要程度。由于在我國的連鎖餐飲企業(yè)中，店長是門店經(jīng)營的核心，門店之間的競爭從某種角度上來說就是店長與店長的競爭[3]。店長需要通過職業(yè)認(rèn)知教育，認(rèn)識到連鎖餐飲門店作為企業(yè)的基礎(chǔ)和細(xì)胞，其門店業(yè)績將直接影響到餐飲企業(yè)的整體發(fā)展。第二，開展優(yōu)秀企業(yè)家的交流座談會。店長可以針對自己的疑惑和困難提問求教，從而對自身的不足和未來發(fā)展有更為清晰的方向。第三，在課程中引入成功創(chuàng)業(yè)典型案例的介紹，這種方式可以讓儲備人才對未來有良好的愿景，調(diào)動員工的工作熱情和積極性。同時，店長們對在職店長，成功創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷的代入感更強，更能引起他們的共鳴，從而內(nèi)化于心，外化于行。

四、結(jié)語

連鎖餐飲企業(yè)的發(fā)展勢頭猛烈，在其發(fā)展的過程中挑戰(zhàn)與機遇同時存在。店長作為企業(yè)的靈魂人物，其作用的發(fā)揮和引導(dǎo)是企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵因素。隨著當(dāng)前連鎖行業(yè)規(guī)模不斷增長，特別是針對門店店長級別的人才要求越來越高[4]。店長人才要求的提高必然對培訓(xùn)體系提出挑戰(zhàn)。只有完善店長培訓(xùn)機制、建立健全店長培訓(xùn)體系，才能全面提高店長培養(yǎng)的數(shù)量和質(zhì)量，從而促進(jìn)企業(yè)未來的持續(xù)和健康發(fā)展[5]。

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[3]盧海濤.基于職業(yè)要求的店長人才培養(yǎng)創(chuàng)新[J].成人教育，2012，32（10）：89-90.

[4]曾方俊.連鎖零售企業(yè)店長人才培養(yǎng)途徑探析[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2013（6）：22-23.

[5]拓曉瑞，徐久香.我國連鎖經(jīng)營管理人才培養(yǎng)問題探析[J].廣東科技，2016，25（6）：55-57+60.

[責(zé)任編輯：史樸]