淺析平衡計(jì)分卡在企業(yè)應(yīng)用中的問題及對(duì)策

付聰麗 潘瓊 謝雨初 曾義君

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)面臨著更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。在如此的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)只有做出適當(dāng)?shù)墓芾碜兏锊拍茼槕?yīng)時(shí)代潮流穩(wěn)步前進(jìn)，一套穩(wěn)定的績效管理體系正是企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境中的立身之本。而平衡計(jì)分卡作為績效評(píng)估工具，在經(jīng)過將近20年的發(fā)展過程中，打破了傳統(tǒng)績效評(píng)估工具僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的局限性，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度來評(píng)價(jià)企業(yè)的成長與發(fā)展，可見其對(duì)于績效管理體系的作用不可小覷。本文基于平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)原理，淺析其在企業(yè)績效管理中的必要性，并提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使其“中國化”、“本土化”，讓其成為引領(lǐng)中國企業(yè)做大做強(qiáng)的有力工具。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;績效管理;績效評(píng)估工具

經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和企業(yè)的迅速更新?lián)Q代，使得越來越多的學(xué)者和企業(yè)家開始關(guān)注企業(yè)管理過程中的績效評(píng)價(jià)，平衡計(jì)分卡作為新興的績效評(píng)估工具也在越來越多的企業(yè)中應(yīng)用實(shí)踐。由于對(duì)企業(yè)管理者以及員工對(duì)平衡計(jì)分卡整體的理解不到位，平衡計(jì)分卡在企業(yè)應(yīng)用過程中沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果，甚至表現(xiàn)出了一些不足之處，因此，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)面臨著如何使平衡計(jì)分卡在績效評(píng)估中表現(xiàn)優(yōu)異的問題。

一、平衡計(jì)分卡的研究

平衡計(jì)分卡作為20世紀(jì)末的新興績效評(píng)價(jià)工具，突破了傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)工具的單一性，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來尋求企業(yè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期與長期目標(biāo)、落后與領(lǐng)先指標(biāo)、外部與內(nèi)部績效之間的平衡，以更全面的視角來評(píng)價(jià)來分析企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與未來趨勢，可見，為適應(yīng)時(shí)代的潮流以及企業(yè)的更好發(fā)展將平衡計(jì)分卡作為績效評(píng)估工具是必要的。

平衡計(jì)分卡自1996年引入中國，不少專家學(xué)者研究其作用，也有不少企業(yè)管理者意識(shí)到平衡計(jì)分卡有利于企業(yè)長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此將其應(yīng)用于企業(yè)的績效管理，然而平衡計(jì)分卡在中國企業(yè)應(yīng)用過程中卻出現(xiàn)了“水土不服”的現(xiàn)象。對(duì)此現(xiàn)象學(xué)者們進(jìn)行了研究分析，究其原因，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理者僅僅將平衡計(jì)分卡生搬硬套，忽略了中外的公司文化與戰(zhàn)略的差異進(jìn)而使其應(yīng)用結(jié)果差強(qiáng)人意。因此本文基于平衡計(jì)分卡的基本原理以及中國企業(yè)的文化特點(diǎn)和戰(zhàn)略方式，適當(dāng)提出平衡計(jì)分卡應(yīng)如何在我國企業(yè)應(yīng)用的建議。

二、企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用存在的問題

面對(duì)日新月異的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，企業(yè)為順應(yīng)時(shí)代潮流，引入平衡計(jì)分卡作為新的績效評(píng)估工具以望提高企業(yè)的績效管理水平，而平衡計(jì)分卡作為完全的西方產(chǎn)物，在我國本土企業(yè)的應(yīng)用過程中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。通過大量的文獻(xiàn)閱讀和訪談?wù){(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致此現(xiàn)象的原因有以下幾點(diǎn)：企業(yè)高層管理人員在應(yīng)用過程中認(rèn)識(shí)和理解不到位;員工理解不充分、參與感低;與之配套的績效管理體系沒有進(jìn)行及時(shí)更新。

1.企業(yè)績效管理體系形式化

績效管理體系作為企業(yè)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制定的包含績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與反饋、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)如圖所示，可見其閉環(huán)體系有著牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果，因此績效評(píng)價(jià)作為績效管理體系的一個(gè)環(huán)節(jié)，在進(jìn)行績效評(píng)估工具更新時(shí)也要把績效管理體系及時(shí)更新，只有如此，平衡計(jì)分卡才能充分發(fā)揮作用，不會(huì)使企業(yè)的績效管理畸形化甚至失靈。

績效管理體系閉環(huán)圖

2.高層管理者認(rèn)識(shí)理解不充分

高層管理者作為企業(yè)運(yùn)營管理的核心團(tuán)體，作為新績效評(píng)估工具的引入者，其對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)與理解決定著企業(yè)的管理變革的走向和效果，而通過大量的文獻(xiàn)調(diào)查分析和訪談法調(diào)查分析，高層管理者對(duì)平衡計(jì)分卡的理解認(rèn)識(shí)并不到位：發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)將平衡計(jì)分卡僅作為績效考核的評(píng)估手段，將其作用縮小化;同時(shí)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的企業(yè)高層管理人員在應(yīng)用平衡積分卡時(shí)只是生搬硬套，不考慮自身?xiàng)l件與基礎(chǔ)原理的差距，進(jìn)而導(dǎo)致平衡計(jì)分卡作用失靈。

3.員工理解不充分、參與感低

員工作為企業(yè)的重要組成成分，作為新績效評(píng)估工具的使用對(duì)象，其對(duì)平衡計(jì)分卡的理解與參與決定著平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，在進(jìn)行大量的訪談?wù){(diào)查發(fā)現(xiàn)有一半以上的員工不了解平衡計(jì)分卡的本質(zhì)，認(rèn)為新績效評(píng)估工具的引用僅僅是為了從更多的角度約束限制員工的績效，進(jìn)而員工產(chǎn)生消極態(tài)度，參與度低;還有多數(shù)員工認(rèn)為平衡計(jì)分卡的實(shí)施與員工本身無關(guān)，是管理者的事情，低估了本身對(duì)于企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。員工的錯(cuò)誤理解和低參與感使得平衡計(jì)分卡的應(yīng)用沒有表現(xiàn)出突出的效果。

通過上述企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)存在的問題，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的績效管理并未得到明顯的提升甚至破壞了原有的績效管理體系，因此，企業(yè)只有解決如上問題，才能獲得更大的提升空間，在全球化競爭中占有優(yōu)勢。

三、改善平衡積分卡應(yīng)用效果的建議

面對(duì)如上管理者認(rèn)識(shí)理解不充分、員工理解不充分、參與感低以及績效管理體系形式化的問題，同時(shí)結(jié)合本國的企業(yè)文化戰(zhàn)略管理方式，對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用提出以下建議：

1.完善企業(yè)績效管理體系

績效評(píng)價(jià)單一環(huán)節(jié)的改變會(huì)對(duì)整個(gè)績效管理體系產(chǎn)生重大影響，因此，在對(duì)績效評(píng)估工具進(jìn)行更新的同時(shí)要對(duì)原有的績效目標(biāo)設(shè)立準(zhǔn)則、績效輔導(dǎo)方法、績效考核標(biāo)準(zhǔn)與反饋方式、結(jié)果應(yīng)用進(jìn)行重新設(shè)定，使其與新的績效管理工具配合更加默契。只有如此企業(yè)才能適應(yīng)新的改革變動(dòng)，產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)有能力立身于不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。

2.加強(qiáng)高層管理者的認(rèn)識(shí)和理解

高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用范圍和應(yīng)用條件，掌控管理變革的大方向，將其應(yīng)用突破績效考核單一領(lǐng)域的應(yīng)用，以提高組織整體績效為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)置合理的量化指標(biāo)，明確平衡計(jì)分卡的應(yīng)用是一種自上而下的應(yīng)用，做好信息的傳遞，以確保所有員工參與和各部門協(xié)調(diào)合作。清晰了解本企業(yè)水平，明確理論與實(shí)踐之間的差異性，對(duì)基礎(chǔ)原理做出適當(dāng)?shù)母淖?，以適應(yīng)自身的發(fā)展?fàn)顩r。

3.改變員工的態(tài)度

員工作為企業(yè)發(fā)展的助力者，平衡計(jì)分卡的實(shí)施應(yīng)用更是離不開員工的支持與合作。高層管理者應(yīng)增強(qiáng)平衡計(jì)分卡的普及和宣傳，使員工了解平衡計(jì)分卡的原理和作用，以及對(duì)于員工本身的有利影響。調(diào)動(dòng)員工的參與積極性，平衡計(jì)分卡的實(shí)施應(yīng)用是自上而下進(jìn)行的，光有管理者的積極參與效果是微乎其微的，只有全體員工的積極參與才能降低企業(yè)內(nèi)部的阻力，使得平衡積分卡在企業(yè)應(yīng)用中的效果更佳優(yōu)異。

綜上所述，隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)的績效管理體系發(fā)揮的作用愈加明顯，將平衡計(jì)分卡作為績效評(píng)估工具的應(yīng)用也愈加普遍。要想其在企業(yè)管理中發(fā)揮出優(yōu)異的效果，企業(yè)需要清晰認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡并不是萬能模板，將其生搬硬套是不利于企業(yè)發(fā)展的，只有充分理解平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)原理，并與本企業(yè)的自身狀況相結(jié)合，做出適當(dāng)?shù)母淖?，即使其“中國化”、“本土化”，才能增?qiáng)企業(yè)的競爭力，使企業(yè)更快更好地發(fā)展，只有如此，才能在時(shí)代的潮流中穩(wěn)步前進(jìn)。

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