薛曉榮

【摘 要】 鐵路建設(shè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展舉足輕重，建筑施工企業(yè)是鐵路建設(shè)重要的環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理模式探索創(chuàng)新對(duì)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量有至關(guān)重要的作用，建立全流程財(cái)務(wù)管理模式，理順架構(gòu)體系和推行關(guān)鍵步驟，重點(diǎn)關(guān)注運(yùn)行過(guò)程中的問(wèn)題和對(duì)應(yīng)的解決方案，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況打造同本企業(yè)實(shí)際需求相契合的全流程財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)職能有著重要的意義。文章所論述的全流程財(cái)務(wù)管理模式是結(jié)合中國(guó)鐵建某局A工程公司財(cái)務(wù)管理和現(xiàn)場(chǎng)施工實(shí)際，以業(yè)財(cái)融合的信息化建設(shè)為背景，為解決建筑施工企業(yè)生產(chǎn)分散、生產(chǎn)類型多元、財(cái)務(wù)核算模式單一等問(wèn)題，而開(kāi)展的具有施工企業(yè)特色的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新管理模式。

【關(guān)鍵詞】 全流程; 財(cái)務(wù)管理; 模式創(chuàng)新

【中圖分類號(hào)】 F234.3 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A ?【文章編號(hào)】 1004-5937（2019）17-0050-05

一、全流程財(cái)務(wù)管理模式概述

當(dāng)今鐵路建筑企業(yè)施工生產(chǎn)分散、生產(chǎn)類型多元，而財(cái)務(wù)核算模式是以項(xiàng)目為單位，與此同步的是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理正不斷朝著覆蓋面廣、綜合維度強(qiáng)、時(shí)效性高的精益管控模式轉(zhuǎn)型升級(jí)。實(shí)踐中，要求企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，創(chuàng)新管理模式，全流程財(cái)務(wù)管理模式正是在這樣的背景和需求下應(yīng)運(yùn)而生。全流程財(cái)務(wù)管理模式是將企業(yè)內(nèi)部各核算單位的預(yù)算管理、成本管控、生產(chǎn)把握、資金收支等各種業(yè)務(wù)數(shù)字化的過(guò)程。通過(guò)全流程的統(tǒng)計(jì)匯總，結(jié)合信息化系統(tǒng)的整合加工，新的分級(jí)分層次的信息資源將會(huì)被提供給企業(yè)內(nèi)部各管理層級(jí)使用，以做出有利于企業(yè)整體利益的管理決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理優(yōu)化配置，從而讓企業(yè)管理更加科學(xué)[1]，用成本管控的優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)價(jià)值的最大化。

全流程財(cái)務(wù)管理模式有廣義和狹義之分。廣義的概念是利用信息化工具將財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營(yíng)、合同、工程、物資、設(shè)備、質(zhì)量、安全、人力資源等業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行深度融合，建立法人層面下相對(duì)統(tǒng)一的全業(yè)務(wù)鏈條管理模式，以達(dá)到法人覆蓋下的制度標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)范化、信息資源共享實(shí)時(shí)化等管理目標(biāo)，讓企業(yè)用規(guī)范的管理制度、剛性的流程控制，全面提升生產(chǎn)管理的水平和效率。狹義的概念是對(duì)信息化下財(cái)務(wù)管理涉及具體業(yè)務(wù)流程的再造，通過(guò)對(duì)財(cái)經(jīng)管控過(guò)程中每個(gè)環(huán)節(jié)的全面研究分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革，確保業(yè)務(wù)運(yùn)行規(guī)范、高效、增值。把企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范、預(yù)算執(zhí)行分析、資金及經(jīng)費(fèi)管理制度植入信息化系統(tǒng)，借助信息化手段實(shí)現(xiàn)財(cái)經(jīng)制度的剛性執(zhí)行，通過(guò)全流程的精簡(jiǎn)優(yōu)化和信息化工具的快速反應(yīng)使信息的動(dòng)態(tài)跟蹤和實(shí)時(shí)監(jiān)控更加便捷，使決策者對(duì)分散作業(yè)項(xiàng)目的異常數(shù)據(jù)變化更加敏感，對(duì)應(yīng)調(diào)整措施操作起來(lái)更加及時(shí)迅速。

廣義和狹義的區(qū)分在于廣義的全流程財(cái)務(wù)管理是全業(yè)務(wù)模塊的深度融合，對(duì)信息化工具的配置要求較高，對(duì)全業(yè)務(wù)部門人員的素質(zhì)要求較高;狹義的全流程財(cái)務(wù)管理更側(cè)重于單純財(cái)務(wù)管理的深化與提升。廣義全流程財(cái)務(wù)管理能否實(shí)施或者實(shí)施效果如何，取決于公司管理層的戰(zhàn)略治理理念以及公司的發(fā)展階段，公司發(fā)展規(guī)模越大，廣義全流程財(cái)務(wù)管理就越有必要。狹義全流程財(cái)務(wù)管理更多地取決于企業(yè)財(cái)務(wù)體系的建設(shè)與財(cái)務(wù)人員自身潛力的挖掘，面對(duì)的群體較為固定，可操作性強(qiáng)，在財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都能夠發(fā)揮其作用。本文論述的全流程財(cái)務(wù)管理模式是廣義與狹義的深度結(jié)合，以法人集中管控為核心，以全過(guò)程財(cái)務(wù)管理為主線，以各項(xiàng)財(cái)經(jīng)制度為依據(jù)，在風(fēng)險(xiǎn)管控允許下充分調(diào)動(dòng)各方的管理積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

二、推行全流程財(cái)務(wù)管理的必要性

（一）生產(chǎn)管理的需要

目前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)市場(chǎng)份額占比逐步降低，建筑施工企業(yè)施工生產(chǎn)由數(shù)量少、金額大、結(jié)構(gòu)單一逐漸向綜合、分散、多專業(yè)建筑項(xiàng)目轉(zhuǎn)變，工程呈現(xiàn)出區(qū)域覆蓋廣、大體量、跨專業(yè)、綜合復(fù)雜等特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的精益管控能力提出了較高的要求。隨著建筑施工企業(yè)全級(jí)次全業(yè)務(wù)鏈條的深入推廣，信息化被賦予了更深的內(nèi)涵，現(xiàn)代企業(yè)管理思想和技術(shù)的融入，規(guī)范財(cái)經(jīng)管控制度的植入，全法人、跨地區(qū)、高效率綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行，使得企業(yè)法人層面下各方面資源得到了充分調(diào)配和平衡，加上近年來(lái)，企業(yè)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)不斷深入，促使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)深度融合，全流程財(cái)務(wù)管理模式的推廣應(yīng)用為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了便利，大大提高了企業(yè)對(duì)外界市場(chǎng)環(huán)境變化的響應(yīng)程度，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中全方位地發(fā)揮出自身能力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大幅降低，企業(yè)管理愈加規(guī)范，經(jīng)濟(jì)效益得到快速提升。

（二）財(cái)務(wù)核算的需要

全流程財(cái)務(wù)管理推廣之前，企業(yè)分散式財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)僅擁有憑證錄入，科目、輔助等余額表生成這些簡(jiǎn)單的功能，單一的記賬工具讓財(cái)務(wù)人員將大量的時(shí)間和精力花費(fèi)在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理、財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總上[2]。即便如此，短時(shí)間內(nèi)復(fù)核、計(jì)算等工作量大、時(shí)效要求高的資料，其完成質(zhì)量也無(wú)法得到保證。加上其他業(yè)務(wù)模塊與財(cái)務(wù)管理的脫節(jié)，各業(yè)務(wù)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的過(guò)程因條件限制而被延長(zhǎng)，同一單位下各項(xiàng)目特別是生產(chǎn)過(guò)程中的信息孤島現(xiàn)象尤為嚴(yán)重，整合的財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)決策參考參與度大打折扣。隨著業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化下的財(cái)務(wù)全流程管理模式深入推行，成本核算準(zhǔn)確度得到切實(shí)提高，資金管理更加嚴(yán)格，財(cái)務(wù)預(yù)算更加精確，報(bào)表周期更具時(shí)效，財(cái)務(wù)控制更加集中，真正形成以財(cái)務(wù)管理為核心，全法人核算單位人、財(cái)、物、產(chǎn)各環(huán)節(jié)全流程的高度集成。

由此可見(jiàn)，財(cái)務(wù)全流程管理模式徹底扭轉(zhuǎn)了施工企業(yè)因機(jī)構(gòu)分支多、工程項(xiàng)目數(shù)量大、施工區(qū)域廣以及業(yè)務(wù)種類多而難以統(tǒng)一高效管控的尷尬局面，形成了整個(gè)企業(yè)以財(cái)務(wù)信息化為紐帶全流程、全過(guò)程的科學(xué)管控體系。

三、全流程財(cái)務(wù)管理模式的架構(gòu)體系

建筑企業(yè)全流程財(cái)務(wù)管理模式是在企業(yè)法人管項(xiàng)目的理念下，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，通過(guò)完善的業(yè)財(cái)深度融合信息化系統(tǒng)平臺(tái)，遵循分層分級(jí)授權(quán)原則設(shè)置的三層體系結(jié)構(gòu)，將各業(yè)務(wù)的工作流程在企業(yè)內(nèi)部科學(xué)高效地進(jìn)行傳遞，這不僅有助于增強(qiáng)企業(yè)信息數(shù)據(jù)的利用率和實(shí)用性，同時(shí)也有效降低了企業(yè)管理成本，為企業(yè)帶來(lái)了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

（一）項(xiàng)目數(shù)據(jù)提供層

該層位于全流程財(cái)務(wù)管理的最底層，主要負(fù)責(zé)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的提供與錄入，以及在分級(jí)授權(quán)內(nèi)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)信息進(jìn)行細(xì)致、深入的管理和控制，并及時(shí)處理和反饋系統(tǒng)數(shù)據(jù)內(nèi)容。該層定位為全員參與，各參與者根據(jù)自身工作內(nèi)容為信息資源的共享進(jìn)行基礎(chǔ)錄入。主要涉及預(yù)算編制、業(yè)務(wù)報(bào)銷及資金支付申請(qǐng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)的增減需求上報(bào)等。借助系統(tǒng)的自動(dòng)化智能運(yùn)算，對(duì)一線數(shù)據(jù)植入人員量和質(zhì)的需求均顯著降低，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)層級(jí)的同時(shí)，提高了經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理和反饋的效率。

（二）機(jī)關(guān)管理分析層

該層是信息系統(tǒng)的中間層，不僅要求對(duì)流程進(jìn)行高效管理，更要求針對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)波動(dòng)進(jìn)行有效分析，同時(shí)還需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理方案制定具體實(shí)施細(xì)則。（1）管理操作方面要完成對(duì)企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)模塊一線數(shù)據(jù)的處理，同時(shí)根據(jù)不同業(yè)務(wù)需求進(jìn)行資金支付、指令下達(dá)、工作協(xié)調(diào)、管理監(jiān)控、審批審核以及作業(yè)指導(dǎo)等相關(guān)操作。（2）數(shù)據(jù)分析方面要根據(jù)企業(yè)整體及不同項(xiàng)目個(gè)體的數(shù)據(jù)波動(dòng)進(jìn)行綜合研判并做出初步分析，為企業(yè)決策層提供決策依據(jù)。（3）戰(zhàn)略落實(shí)方面，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略決策控制層的相關(guān)決策結(jié)合一線生產(chǎn)實(shí)際，進(jìn)行管理理念的落地處理，同時(shí)還要積極開(kāi)展項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的整理和積累工作。

機(jī)關(guān)管理分析層是在扁平化機(jī)關(guān)法人管項(xiàng)目模式下的核心管控層，它全面對(duì)接企業(yè)內(nèi)部其他各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并在企業(yè)全流程管理中連接施工一線和企業(yè)決策控制層，起承上啟下的關(guān)鍵作用。機(jī)關(guān)管理分析層有助于企業(yè)從整體上對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行配置和優(yōu)化，最終有效地降低企業(yè)生產(chǎn)及管理成本。

（三）戰(zhàn)略決策控制層

該層主要完成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理方案的制定、評(píng)估和實(shí)施。戰(zhàn)略決策控制層在收到管理分析層提供的重點(diǎn)數(shù)據(jù)反饋及初步分析后，針對(duì)性地研究和判斷一線施工生產(chǎn)中的優(yōu)勢(shì)及缺陷，結(jié)合企業(yè)整體狀況和外部市場(chǎng)環(huán)境的變化做出合理的應(yīng)對(duì)和戰(zhàn)略規(guī)劃，并下達(dá)企業(yè)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向方針。

四、以A工程公司為例全流程財(cái)務(wù)管理模式推行步驟

A工程公司隸屬于國(guó)有大型企業(yè)中國(guó)鐵建所轄的某局三級(jí)子公司，具有鐵路電務(wù)工程專業(yè)承包一級(jí)、鐵路電氣化工程專業(yè)承包一級(jí)、送變電工程專業(yè)承包二級(jí)、電信工程專業(yè)承包一級(jí)資質(zhì)的國(guó)家一級(jí)施工企業(yè)，資產(chǎn)總額8.5億元，年施工生產(chǎn)能力達(dá)35億元。A工程公司屬于鐵路建設(shè)領(lǐng)域典型的施工企業(yè)。本文以A工程公司為例，根據(jù)施工企業(yè)的信息化推進(jìn)程度和行業(yè)特色，搭建全流程財(cái)務(wù)管理模式的架構(gòu)體系，通過(guò)A工程公司的實(shí)踐可得出，全流程財(cái)務(wù)管理模式的推行可分為4個(gè)步驟，具體如下：

（一）軟件、硬件等基礎(chǔ)設(shè)施的配置

基礎(chǔ)設(shè)施配置是企業(yè)全流程財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，更是全面信息化實(shí)行的前提。這一階段的主要任務(wù)：

1.選擇信譽(yù)良好的供應(yīng)商和質(zhì)量?jī)?yōu)良的軟件。通過(guò)市場(chǎng)化挑選，結(jié)合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的最終定位目標(biāo)，選擇運(yùn)行穩(wěn)定、數(shù)據(jù)庫(kù)安全、可拓展性寬廣且符合公司核算要求的軟件運(yùn)營(yíng)商。這一環(huán)節(jié)企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)需求和企業(yè)整體管理需要提出合理化建議，要讓軟件的功能與企業(yè)的需求相契合，讓軟件供應(yīng)商為企業(yè)量身打造出高效精簡(jiǎn)的信息化系統(tǒng)，同時(shí)注意預(yù)留各模塊的優(yōu)化拓展空間。

2.計(jì)算機(jī)硬件更新和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。根據(jù)系統(tǒng)配置要求對(duì)企業(yè)老舊硬件進(jìn)行更新?lián)Q代，對(duì)網(wǎng)絡(luò)帶寬進(jìn)行擴(kuò)容升級(jí)。

3.健全信息化管理機(jī)構(gòu)。適當(dāng)給予政策扶持，在外部硬件和內(nèi)部組織上同時(shí)給予支持。

（二）財(cái)務(wù)系統(tǒng)的上線與各模塊的試點(diǎn)

1.財(cái)務(wù)系統(tǒng)的信息化已經(jīng)具備一定的基礎(chǔ)，企業(yè)財(cái)務(wù)要根據(jù)信息化推進(jìn)計(jì)劃做好系統(tǒng)的轉(zhuǎn)移工作，熟悉掌握系統(tǒng)功能。采取集中培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)相結(jié)合的方式，加快財(cái)務(wù)人員對(duì)系統(tǒng)的掌握速度，要注重拓展財(cái)務(wù)人員使用系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的維度和深度。

2.嚴(yán)格遵循統(tǒng)一規(guī)范原則，實(shí)現(xiàn)公司所有單位的業(yè)務(wù)處理統(tǒng)一、規(guī)范管理，通過(guò)統(tǒng)一各項(xiàng)管理制度、業(yè)務(wù)流程、處理規(guī)則，并借助信息化系統(tǒng)的先進(jìn)管理方式，將業(yè)務(wù)活動(dòng)流程規(guī)范植入各信息化管理模塊;將薪酬編制規(guī)則、發(fā)放流程規(guī)范植入薪酬模塊;將物資計(jì)劃、購(gòu)買、點(diǎn)收、保管、調(diào)配、發(fā)放、回收、盤點(diǎn)流程規(guī)范植入物資管理模塊;將責(zé)任成本二三次分解、勞務(wù)分包、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、二次經(jīng)營(yíng)、勞務(wù)款項(xiàng)支付、責(zé)任預(yù)算調(diào)整及考核業(yè)務(wù)流程規(guī)范植入成本管理模塊。借助系統(tǒng)工具，切實(shí)保證公司各項(xiàng)管理流程規(guī)范實(shí)施。

3.根據(jù)一段時(shí)間（A工程公司為3個(gè)月）各項(xiàng)目財(cái)務(wù)系統(tǒng)推進(jìn)情況，選定部分項(xiàng)目（各類型項(xiàng)目兼顧）對(duì)財(cái)務(wù)管理其他模塊進(jìn)行試點(diǎn)上線，逐步過(guò)渡到全面預(yù)算、資金管理、經(jīng)費(fèi)管控、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理、薪酬管理、物資管理、成本管理全面上線。

（三）財(cái)務(wù)共享中心的建立與全流程財(cái)務(wù)管理模式的上線

通過(guò)試點(diǎn)反饋，系統(tǒng)做出適應(yīng)性調(diào)整，同時(shí)A工程公司的管控模式也要跟進(jìn)。結(jié)合信息化推行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需求，A工程公司對(duì)機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)部進(jìn)行擴(kuò)建的同時(shí)抽調(diào)一線財(cái)務(wù)骨干成立了財(cái)務(wù)共享中心，按照業(yè)務(wù)分工劃分為資金組、核算組、稅務(wù)組和管控組。通過(guò)制定管理制度，梳理崗位職責(zé)搭建起了高效運(yùn)作的機(jī)關(guān)管理分析層，為全流程管理提供了人員保證。在項(xiàng)目上精簡(jiǎn)一線項(xiàng)目財(cái)經(jīng)人員，撤并項(xiàng)目管理層級(jí)，取消項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)出納。流程上實(shí)施經(jīng)費(fèi)預(yù)算剛性控制、資金集中支付、稅務(wù)集中辦理、核算實(shí)時(shí)反饋、報(bào)表自動(dòng)生成、監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)辦公等等，全流程財(cái)務(wù)管理模式全面實(shí)施。

（四）信息集成共享

全流程財(cái)務(wù)管理的上線只是工作開(kāi)展的方式而不是財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理是在有效規(guī)避生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。全流程財(cái)務(wù)管理模式提供了有效的技術(shù)支撐，預(yù)算管理讓過(guò)程管理更加科學(xué)有序，資金集中管控讓企業(yè)分散的資金發(fā)揮了合力作用，稅務(wù)的集中辦理降低了企業(yè)的稅負(fù)和涉稅風(fēng)險(xiǎn)，憑證和報(bào)表的自動(dòng)生成節(jié)省了財(cái)務(wù)人員大量精力和時(shí)間，網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)監(jiān)察讓各項(xiàng)財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)得以有效控制，監(jiān)察成果也得到了有效轉(zhuǎn)化。這個(gè)階段全流程財(cái)務(wù)管理模式的成效已開(kāi)始顯現(xiàn)，這不僅是一個(gè)系統(tǒng)的建立，更多的是與之伴隨的組織構(gòu)架、管理體系、業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新。

五、全流程財(cái)務(wù)管理模式推進(jìn)過(guò)程中相關(guān)重難點(diǎn)解決對(duì)策

一個(gè)新的管理模式的建立必定要以舊的模式推倒為前提，在這個(gè)過(guò)程中來(lái)自內(nèi)部、外部等各方面的困難都需要一一應(yīng)對(duì)解決。

（一）制度保障

有法可依、有章可循是全流程財(cái)務(wù)管理模式實(shí)行的基本保障。A工程公司在推行初期即成立了以公司總經(jīng)理為組長(zhǎng)的信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)信息化工作進(jìn)行了統(tǒng)籌安排和合理分工，制定了詳細(xì)的節(jié)點(diǎn)目標(biāo)和獎(jiǎng)懲措施，財(cái)務(wù)部根據(jù)實(shí)施計(jì)劃結(jié)合公司管理實(shí)際，及時(shí)出臺(tái)了《經(jīng)費(fèi)預(yù)算管理辦法》《資金支付管理辦法》等管控辦法，對(duì)各核算單位的成本管理和資金支付進(jìn)行了規(guī)范，在執(zhí)行過(guò)程中結(jié)合實(shí)際推行效果制定了《全流程注意事項(xiàng)》《資金支付禁令》等相關(guān)補(bǔ)充規(guī)定，對(duì)各項(xiàng)目硬件條件、業(yè)務(wù)流程以及資金支付紀(jì)律進(jìn)行了規(guī)范。

（二）信息標(biāo)準(zhǔn)化

在全流程財(cái)務(wù)管理模式的不斷推行中，信息錄入及統(tǒng)計(jì)分析的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題逐漸凸顯。A公司財(cái)務(wù)部對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的添加、變更以及刪除全部實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，系統(tǒng)管理員對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化錄入進(jìn)行把關(guān)，從源頭上切斷冗余信息的錄入，切實(shí)解決不同模塊數(shù)據(jù)匹配脫節(jié)的問(wèn)題。同時(shí)為了強(qiáng)化數(shù)據(jù)的信息化呈現(xiàn)效果，公司組織專人向上級(jí)機(jī)構(gòu)反饋以及直接和軟件運(yùn)營(yíng)商對(duì)接，優(yōu)化并完善財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析和指標(biāo)預(yù)警功能，并以生動(dòng)形象的方式展示企業(yè)的實(shí)時(shí)經(jīng)濟(jì)狀況。

（三）集約管理

扁平化集約管理是全流程過(guò)程中減少冗余的關(guān)鍵，借助信息化系統(tǒng)的上線、機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)共享中心的成立以及全流程財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)現(xiàn)，公司取消了施工一線項(xiàng)目部的現(xiàn)場(chǎng)出納崗位，項(xiàng)目分部不設(shè)財(cái)務(wù)，資金支付采取集中管理，規(guī)定項(xiàng)目物資材料等大宗資金（單筆超過(guò)20萬(wàn)元）支付，必須以商業(yè)承兌方式進(jìn)行，出納集中辦公，經(jīng)費(fèi)報(bào)銷業(yè)務(wù)先報(bào)賬后付款。通過(guò)一系列措施的貫徹，在降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)大幅提高了資金使用效率。

（四）資金集中模式

全面實(shí)行資金集中管理，一線施工項(xiàng)目網(wǎng)銀U盾統(tǒng)一上交財(cái)務(wù)共享中心資金組，結(jié)合全流程推送的支付指令單，資金組按照支付指令實(shí)時(shí)付款，大額資金依托規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)行承兌支付。借助網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)共享，資金集中管理，共享中心對(duì)項(xiàng)目空閑資金進(jìn)行集中管理，對(duì)工程款回款較低的項(xiàng)目下達(dá)清收清欠節(jié)點(diǎn)任務(wù)，利用定活期利率差，在政策允許下進(jìn)行財(cái)務(wù)創(chuàng)效。

（五）管理理念

管理規(guī)范、流程高效、責(zé)權(quán)匹配是全流程財(cái)務(wù)管理中業(yè)財(cái)融合的基本原則。作為國(guó)有企業(yè)，黨政會(huì)簽制度是提高集體決策水平，實(shí)現(xiàn)管理者責(zé)任與權(quán)力統(tǒng)一，增強(qiáng)自我監(jiān)控和自我約束能力的根本保障。全流程模式的建立滿足了企業(yè)內(nèi)控需要，業(yè)務(wù)審批按照誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)參與，誰(shuí)參與誰(shuí)把控的理念由下至上逐級(jí)審核，在精簡(jiǎn)審批流程的同時(shí)讓黨政會(huì)簽這一制度得到了全面貫徹。

（六）分層分級(jí)授權(quán)

綜合各類業(yè)務(wù)管理需要，結(jié)合不同項(xiàng)目個(gè)性與共性并存的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)部經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后對(duì)特定路內(nèi)大鐵項(xiàng)目資金支付流程進(jìn)行分層分級(jí)個(gè)性化設(shè)置。分級(jí)授權(quán)這一管控方式的上線運(yùn)行，充分體現(xiàn)了全流程財(cái)務(wù)管理下集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，按照事項(xiàng)類別、金額大小設(shè)置的全流程分層分級(jí)授權(quán)，公司對(duì)項(xiàng)目重大問(wèn)題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，各項(xiàng)目則對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有較大的自主權(quán)，使得法人集中管控這一制度得到了有效平衡。

六、全流程財(cái)務(wù)管理模式實(shí)施以來(lái)的成效

（一）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益總體逐年遞增

A工程公司全流程財(cái)務(wù)管理模式實(shí)施以來(lái)，提高了法人層面對(duì)公司管理以及項(xiàng)目管控的決策速度和精度，各項(xiàng)成本開(kāi)支得到了有效控制，全流程的規(guī)范管理有效提升了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)施全流程模式管控以來(lái)，通過(guò)集中管控、集約管理、資金集中的有效手段，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低項(xiàng)目物資材料、勞務(wù)采購(gòu)成本;強(qiáng)化對(duì)施工一線項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)行為的集中管控，有效規(guī)避項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)浪費(fèi)行為;進(jìn)一步強(qiáng)化了一線項(xiàng)目的二次經(jīng)營(yíng)、稅收籌劃能力。全流程管理實(shí)施以來(lái)，A工程公司多次入選中國(guó)鐵建經(jīng)濟(jì)效益20強(qiáng)，資本保值增值率超120%的情況下，凈資產(chǎn)收益率超50%，凈利率提高0.5個(gè)百分點(diǎn)，非生產(chǎn)性開(kāi)支大幅下降，企業(yè)盈利水平進(jìn)一步提升。

（二）財(cái)務(wù)管控水平再上臺(tái)階

憑借全流程財(cái)務(wù)管理的剛性控制和信息化系統(tǒng)平臺(tái)，企業(yè)資金管控制度得到了有效落實(shí)，一年來(lái)A工程公司所屬各級(jí)單位全面停止使用現(xiàn)金結(jié)算業(yè)務(wù)，會(huì)計(jì)核算取消現(xiàn)金科目使用，大大降低了施工一線項(xiàng)目現(xiàn)金使用的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)通過(guò)理念宣貫經(jīng)費(fèi)管理辦法，各級(jí)單位備用金使用量大幅下降，降幅達(dá)56%。通過(guò)分層分級(jí)授權(quán)管理資金歸集高效，實(shí)施全流程以來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量連年增長(zhǎng)，資金集中度提升了5個(gè)百分點(diǎn)保持在90%以上，資金集中支付率保持在85%以上。

（三）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)更加主動(dòng)

通過(guò)統(tǒng)一制度、強(qiáng)化管控、適度授權(quán)、線上考核，各核算主體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性得到充分調(diào)動(dòng)。各施工項(xiàng)目圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在遵守企業(yè)統(tǒng)一制度的前提下進(jìn)行個(gè)性化管控，責(zé)任得到明確的同時(shí)各項(xiàng)業(yè)務(wù)也得到有效把控。A工程公司所屬施工項(xiàng)目在業(yè)主的各項(xiàng)信用評(píng)價(jià)中均有不錯(cuò)成績(jī)，市場(chǎng)承攬額穩(wěn)步增長(zhǎng)，達(dá)到了“以干促攬”經(jīng)營(yíng)效果。

（四）項(xiàng)目管控更為高效

經(jīng)費(fèi)管控和資金支付全流程財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行將預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)防范、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相結(jié)合，對(duì)施工項(xiàng)目管理特別是收尾項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益把控作用尤為顯著。收尾項(xiàng)目人員大量轉(zhuǎn)場(chǎng)，管理力量薄弱，項(xiàng)目末期經(jīng)費(fèi)支出管控和清收降債均存在較大提升空間。A工程公司對(duì)收尾項(xiàng)目實(shí)行線上“雙控雙簽”管理模式，即年初通過(guò)信息化系統(tǒng)預(yù)算模塊植入當(dāng)年經(jīng)費(fèi)及資金預(yù)算，在考核模塊植入年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，過(guò)程中結(jié)合分級(jí)授權(quán)審批，讓機(jī)關(guān)職能部門參與到收尾項(xiàng)目具體對(duì)口業(yè)務(wù)的管理與指導(dǎo)中去。全流程實(shí)施一年以來(lái)涉及收尾項(xiàng)目（主體工程已完工）21個(gè)，全年實(shí)現(xiàn)完成驗(yàn)工計(jì)價(jià)3.84億元，當(dāng)年收回工程款3.50億元，工程收款率達(dá)91.2%，21個(gè)收尾項(xiàng)目全年發(fā)生非生產(chǎn)性開(kāi)支僅為370萬(wàn)元。在大力倡導(dǎo)降本增效，以管理促發(fā)展的今天，這一新型模式起到了很好的管控和提升作用。

（五）稅務(wù)管控水平得以提升

稅務(wù)管控模塊日益成熟的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)A工程公司在稅務(wù)日常管理、跨區(qū)域涉稅事項(xiàng)管理、增值稅管理等方面的全鏈條管控，有效控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和稅收成本。適逢國(guó)家稅制改革，A工程公司在實(shí)踐中調(diào)查了解稅改以來(lái)各單位稅務(wù)管理存在的問(wèn)題、遇到的難題，制定出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案和解決措施，通過(guò)上線并完善信息化稅務(wù)管控模塊，以技術(shù)手段反哺稅務(wù)管理，充分享受政策紅利，有效降低稅負(fù)成本。A工程公司也取得了顯著的成果，近年來(lái)連續(xù)獲評(píng)A級(jí)納稅人，充分享受國(guó)家對(duì)納稅信用A級(jí)企業(yè)在稅收服務(wù)、融資授信、項(xiàng)目管理、進(jìn)出口等多個(gè)領(lǐng)域的守信激勵(lì)政策，有效降低企業(yè)涉稅風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)稅務(wù)管理水平進(jìn)一步提升。

（六）隊(duì)伍素質(zhì)有力加強(qiáng)

財(cái)務(wù)共享中心的成立為公司財(cái)務(wù)人員搭建了能力的鍛煉與展示平臺(tái)。公司財(cái)務(wù)部以輪流助勤的方式，不定期抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干到財(cái)務(wù)共享中心各個(gè)專業(yè)組進(jìn)行助勤，通過(guò)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的近距離培養(yǎng)，工作崗位的全方位鍛煉，公司財(cái)務(wù)人員的整體能力特別是財(cái)經(jīng)骨干的業(yè)務(wù)能力得到了全面提升。

七、結(jié)語(yǔ)

鐵路施工企業(yè)因施工特性和管理方式的制約，在傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在一系列的問(wèn)題，近年來(lái)，施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式逐漸向財(cái)務(wù)集中管理方向演變大勢(shì)所趨，全流程財(cái)務(wù)管理模式則是解決這些問(wèn)題的有效途徑。

（一）主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)

本文結(jié)合A工程公司的推行經(jīng)驗(yàn)，對(duì)鐵路施工企業(yè)全流程財(cái)務(wù)管理這一創(chuàng)新模式進(jìn)行了介紹，主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)包括：

1.架構(gòu)體系清晰。以成功實(shí)施企業(yè)的實(shí)踐案例為背景，凝練和總結(jié)了全流程財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)架體系。在分析這一模式實(shí)施重要性的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)了推行過(guò)程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題，并給出了有效的解決途徑。

2.實(shí)施方案具體。以全流程財(cái)務(wù)管理模式實(shí)施時(shí)間軸為基礎(chǔ)，詳細(xì)闡述了全流程財(cái)務(wù)管理模式建立的4個(gè)步驟。對(duì)各節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行了重現(xiàn)，其中重點(diǎn)介紹了與軟件供應(yīng)商的配合，系統(tǒng)全面上線前的試點(diǎn)以及信息集成共享的方式。

3.信息化建設(shè)有保障。通過(guò)各項(xiàng)制度植入信息平臺(tái)，能夠確保各項(xiàng)管理制度的執(zhí)行落地。諸多財(cái)務(wù)職能模塊作為信息化支撐，包括集中核算、資產(chǎn)管理、成本管理、物資管理、費(fèi)用報(bào)銷管理、全面預(yù)算管理、決策分析管理、薪酬管理等內(nèi)容。

4.管控手段科學(xué)。全流程推行過(guò)程中施工生產(chǎn)各項(xiàng)目共性與個(gè)性并存，針對(duì)此情況按項(xiàng)目分層分級(jí)授權(quán)審批，在降低管控風(fēng)險(xiǎn)的前提下充分發(fā)揮各級(jí)管理人員的主觀能動(dòng)性，激發(fā)各層級(jí)的成本管控意識(shí)。

（二）未來(lái)展望

1.業(yè)財(cái)融合的進(jìn)一步提升?！伴_(kāi)展管理提升活動(dòng)，全面提高管理水平”是國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必經(jīng)之路，推行全流程財(cái)務(wù)管理要打破原有的管理思想壁壘，積極探索管理的新思路[3]，建筑施工企業(yè)借助信息化建設(shè)使各業(yè)務(wù)模塊與財(cái)務(wù)核算信息互聯(lián)互通。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、物資、職工薪酬、責(zé)任成本、預(yù)算、外部勞務(wù)等全業(yè)務(wù)流信息共享，統(tǒng)一數(shù)據(jù)輸入輸出，統(tǒng)一信息披露，為企業(yè)決策提供真實(shí)準(zhǔn)確的信息。推行全流程財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，一方面，提供各種風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息，結(jié)合預(yù)算，全面管控企業(yè)資金支付、費(fèi)用列銷等事項(xiàng)，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)可控。另一方面，綜合各項(xiàng)數(shù)據(jù)，對(duì)比分析，查找管理漏洞，改進(jìn)管理方式，為企業(yè)管理層提供經(jīng)營(yíng)管理意見(jiàn)，提高管理效率，促進(jìn)管理升級(jí)。

2.財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型必然趨勢(shì)。財(cái)務(wù)管理應(yīng)側(cè)重于源頭解決問(wèn)題與過(guò)程精細(xì)控制，借助全流程財(cái)務(wù)管理，將促進(jìn)財(cái)務(wù)人員向三個(gè)方面轉(zhuǎn)型：一是戰(zhàn)略人才，具備全局視角、頂層設(shè)計(jì)、決策參與、引領(lǐng)管理、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化與實(shí)施、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施、全面預(yù)算、資本運(yùn)營(yíng)、分析評(píng)價(jià)及解決挑戰(zhàn)性問(wèn)題等能力;二是專業(yè)人才，具備事前策劃、管理執(zhí)行、職業(yè)判斷、分析預(yù)警、業(yè)績(jī)考核、稅收籌劃、體系管理（制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程設(shè)計(jì)與運(yùn)行措施的研究與實(shí)施）及解決技術(shù)性問(wèn)題等能力;三是業(yè)務(wù)人才，具備推進(jìn)實(shí)施、核算報(bào)告、滲透業(yè)務(wù)、信息管理、協(xié)作溝通、提供支持服務(wù)及解決事務(wù)性問(wèn)題等能力。

3.管理提升的持續(xù)探索。精益管理無(wú)終點(diǎn)，管理提升無(wú)窮期。為貫徹落實(shí)國(guó)資委統(tǒng)一部署，加快財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理變革，以全流程財(cái)務(wù)管理模式研究為契機(jī)，進(jìn)一步專注于企業(yè)不同發(fā)展階段財(cái)務(wù)管理相關(guān)理論的研究與實(shí)踐應(yīng)用，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，用科學(xué)的方式方法對(duì)企業(yè)各個(gè)方面的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)進(jìn)行合理有效組織，打造具有施工企業(yè)特色的財(cái)務(wù)管理模式，推動(dòng)企業(yè)管理水平持續(xù)提升。

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