曹慧芳

【摘 要】與大城市相比，三線城市的企業(yè)區(qū)位優(yōu)勢(shì)不明顯，在招引人才方面受到了限制。近年來(lái)，隨著人才市場(chǎng)的變化，三線企業(yè)人才流失比例逐年增長(zhǎng)。論文從“人才流失”這一角度出發(fā)，對(duì)三線企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)行了深入地分析和研究，并提出相應(yīng)的留用激勵(lì)策略。希望以此幫助三線企業(yè)吸引優(yōu)秀員工，留住核心員工，從而建立起一支有競(jìng)爭(zhēng)力的人才隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

【Abstract】Compared with big cities， third-line cities do not have obvious regional advantages and are restricted in attracting talents. In recent years， with the changes of the talent market， the proportion of talent loss in third-line enterprises has been increasing year by year. From the perspective of "brain drain"， this paper makes an in-depth analysis and research on the talent team construction of third-line enterprises， and puts forward corresponding retention incentive strategies. It hopes to help third-line enterprises attract excellent employees and retain core employees， so as to build a competitive talent team and enhance the core competitiveness of enterprises.

【關(guān)鍵詞】三線企業(yè);人才流失;留用策略;激勵(lì)機(jī)制

【Keywords】third- line enterprise; the brain drain; retention policy; excitation mechanism

【中圖分類號(hào)】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2019）07-0092-02

1 引言

在當(dāng)今國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，極少的優(yōu)秀員工愿意投身三線建設(shè)，三線企業(yè)面臨的人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在核心人才吸引和留用方面處于明顯的劣勢(shì)地位。隨著國(guó)家軍民融合戰(zhàn)略的推進(jìn)，給各類民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入軍工領(lǐng)域提供了機(jī)會(huì)。但同時(shí)也給傳統(tǒng)三線企業(yè)帶來(lái)了更大的人才競(jìng)爭(zhēng)壓力。三線企業(yè)是國(guó)家工業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)，擁有一批掌握著核心技術(shù)、核心知識(shí)的員工。因此，如何加強(qiáng)核心人才隊(duì)伍建設(shè)，激勵(lì)核心人才，留住核心人才，成為許多三線企業(yè)必須要解決的問(wèn)題。

2 三線企業(yè)核心人才概述

對(duì)于三線企業(yè)來(lái)講，核心人才主要指掌握核心技術(shù)和知識(shí)的技術(shù)人員、管理人員以及操作人員，他們是高度敏感的高新工程型號(hào)研制工作的中堅(jiān)力量，是業(yè)務(wù)精英。核心技術(shù)專家的崗位技術(shù)含量要求相對(duì)較高，人才成長(zhǎng)周期較長(zhǎng)，主要包含設(shè)計(jì)、工藝、冶金、質(zhì)量和機(jī)動(dòng)五大系統(tǒng)，崗位設(shè)置一般為首席技術(shù)專家、特級(jí)技術(shù)專家和一級(jí)技術(shù)專家;核心管理人員包含高層、中層管理人員及經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人力部門的業(yè)務(wù)骨干等;核心操作人員一般為直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務(wù)的能工巧匠，是公司的技能專家及一線骨干。

3 存在的問(wèn)題及原因

3.1 存在的主要問(wèn)題

3.1.1 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，核心人才界定不清晰

三線企業(yè)多數(shù)為國(guó)有性質(zhì)，人力資源管理以傳統(tǒng)的人事管理為主[1]，存在重階段性工作，輕長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃;重局部工作，輕整體戰(zhàn)略;重事務(wù)性管理，輕人力資源開(kāi)發(fā)等現(xiàn)象。彼德·德魯克曾指出，“除非核心人才比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒(méi)用” 。

3.1.2 培訓(xùn)機(jī)會(huì)少、缺乏針對(duì)性，不利于人力資源開(kāi)發(fā)

目前三線企業(yè)培訓(xùn)工作還停留在簡(jiǎn)單意義上的“傳、幫、帶”。隨著時(shí)間的推移和外部環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境向市場(chǎng)化、全球化、信息化和知識(shí)化發(fā)展，相應(yīng)的人力資本價(jià)值也越來(lái)越快。員工培訓(xùn)工作是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的投資行為，關(guān)鍵崗位上核心人才必須擁有持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，才有利于員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和潛能的開(kāi)發(fā)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)才能夠獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.1.3 配套考核體系不健全，發(fā)展和晉升通道不暢通

有些三線企業(yè)還未設(shè)立績(jī)效考核制度，即使有績(jī)效考核制度，其體系既不完善又缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性?？己酥笜?biāo)體系針對(duì)性存在偏差的情況非常普遍，不同的考核對(duì)象，考察的因素應(yīng)該相差很大，尤其是針對(duì)核心人才的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置，需突出其特殊的附加貢獻(xiàn)值，發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用。有些企業(yè)沒(méi)有明晰的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，晉升通道不暢通，有崗位無(wú)職位，員工沒(méi)有獲得感，一定程度上影響核心人才穩(wěn)定性。

3.2 原因分析

3.2.1 體制原因

三線企業(yè)大多為國(guó)有企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代完全依靠生產(chǎn)國(guó)防軍品的經(jīng)營(yíng)模式也延續(xù)至今，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰意識(shí)較差，人員總量大，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理。在人員引進(jìn)方面，受地理位置影響，難以吸引高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，關(guān)鍵崗位上人員年齡普遍偏大。

3.2.2 思想重視原因

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于注重科研、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)于核心人力資本價(jià)值地發(fā)揮缺乏認(rèn)同和規(guī)劃，難以調(diào)動(dòng)核心人才的主觀能動(dòng)性。企業(yè)沒(méi)有真正把人力資源作為企業(yè)最重要的資源來(lái)管理，對(duì)核心人才的吸引、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)等，還沒(méi)有系統(tǒng)地考慮，缺乏有針對(duì)性的措施。

4 三線企業(yè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)的對(duì)策建議

人力資源是企業(yè)的重要資源，三線企業(yè)要實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展，必須緊緊依靠高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。三線企業(yè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)路在何方？市場(chǎng)化不只是理念，不變革只有死路一條，變革與發(fā)展的關(guān)鍵在于人才。三線企業(yè)最需要的核心人才，在外部市場(chǎng)也是非常稀缺的資源。所以三線企業(yè)首先要做的就是明確界定核心人才，專門制定相應(yīng)的措施，確保這些核心人才的留用。

4.1 做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及人員儲(chǔ)備

核心人才對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)普通職員，其任職要求也有別于一般崗位，比如中高層管理崗位、高級(jí)研發(fā)崗位、高級(jí)市場(chǎng)規(guī)劃開(kāi)發(fā)崗位等。如何確保企業(yè)在面臨核心人才需求時(shí)總有合適的人選，這不僅取決于企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制，對(duì)核心人力資源更需要進(jìn)行前瞻性地規(guī)劃和儲(chǔ)備。

第一，核心人才戰(zhàn)略規(guī)劃及儲(chǔ)備是為支持企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展而實(shí)施的，面對(duì)當(dāng)前三線企業(yè)緊迫的用人需求，必須將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)與核心人力資源規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，才能夠?yàn)槠髽I(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用。第二，核心人才不僅絕對(duì)數(shù)量少，還需考慮人員流失等因素，在人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃中，對(duì)于核心人才的儲(chǔ)備數(shù)量并不需要做嚴(yán)格地限制，更多應(yīng)以資源投入策略為主。第三，人力資源儲(chǔ)備是一種提前量，必須考慮資源前期投入與人員培養(yǎng)滯后性之間的平衡關(guān)系，后備人才數(shù)量與核心人才缺口數(shù)量應(yīng)遵循一定比例原則。此外，我們還要關(guān)注滾動(dòng)規(guī)劃制定的合理性與實(shí)施成效，并根據(jù)具體實(shí)施效果及時(shí)調(diào)整規(guī)劃。

4.2 加速和轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展模式

三線企業(yè)過(guò)去吸引人才以三線精神為支柱，在艱苦的條件下創(chuàng)造過(guò)輝煌，而今天與沿海城市相比，三線企業(yè)的交通和信息相對(duì)閉塞，設(shè)備更新?lián)Q代速度較慢，產(chǎn)品生產(chǎn)和流通成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類企業(yè)，造成目前大多數(shù)三線企業(yè)以制造零部件、為其他企業(yè)生產(chǎn)配套產(chǎn)品為主。為了吸引人才、招商引資，許多三線企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略遷移、異地辦公，將主營(yíng)業(yè)務(wù)搬遷到城市，栽下梧桐樹(shù)，引得鳳凰來(lái)，充分利用城市公共資源和平臺(tái)，吸引和留住核心人才。

4.3 加強(qiáng)人力資源管理制度建設(shè)

①結(jié)合自身特點(diǎn)，轉(zhuǎn)變?nèi)藛T招聘理念。在核心人才招聘與錄用管理方面，三線企業(yè)首先要做的就是選擇戰(zhàn)略眼光敏銳、使命感與責(zé)任感強(qiáng)、理論知識(shí)豐富的合格招聘人員，這是引進(jìn)先進(jìn)人才最基本的內(nèi)在保障。另外，三線企業(yè)由于自身地域的獨(dú)特性，還需樹(shù)立“雙向選擇”現(xiàn)代人才流動(dòng)觀念，企業(yè)與應(yīng)聘者平等、客觀地交流，進(jìn)行雙向考察，把彼此滿意作為獲取人才的目標(biāo)，從源頭上控制人員離職率。

②明確崗位分類，實(shí)施核心人才職業(yè)生涯規(guī)劃，努力做到“人崗匹配”。三線企業(yè)人員結(jié)構(gòu)較為臃腫，人浮于事的現(xiàn)象普遍。針對(duì)此情況進(jìn)行崗位梳理和分析，明確崗位職責(zé)分工和能力需求，樹(shù)立正確的用人導(dǎo)向，堅(jiān)持任人唯才。此外，三線企業(yè)還要針對(duì)核心人才制定詳細(xì)的職業(yè)生涯規(guī)劃，設(shè)置“多重職業(yè)發(fā)展通道”，使員工明確其職業(yè)發(fā)展方向，讓優(yōu)秀員工有選擇地在多個(gè)通道實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，確保在每一階段，不同類型的核心人才都有所成就，逐步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

4.4 打造具有高度凝聚力的企業(yè)文化

企業(yè)文化具有很強(qiáng)的排外性，這正是三線企業(yè)解決人員流失嚴(yán)重問(wèn)題所需要的一服良藥。具有高度凝聚力的企業(yè)文化，員工對(duì)企業(yè)的依賴性強(qiáng)，有助于員工形成強(qiáng)烈的歸屬感、安全感和集體榮譽(yù)感，管理者可以培養(yǎng)他們的奮斗精神和可貴品質(zhì)，打造具有高度凝聚力的企業(yè)文化。比如，通過(guò)評(píng)選明星員工、勞動(dòng)模范、青年骨干人才等，營(yíng)造尊重人才的氛圍。充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、約束功能，使員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)人才吸引力，增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。

【參考文獻(xiàn)】

【1】吳冬梅.人力資源管理案例分析[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012.