俞盛新

摘 要民航運(yùn)輸業(yè)是對(duì)外開放的窗口，是互通互聯(lián)的重要手段。本文以東方航空和達(dá)美航空為例，分析了兩者的經(jīng)營環(huán)境和財(cái)務(wù)績效，指出達(dá)美的競爭優(yōu)勢(shì)主要來源于以提高座公里收入為核心的收入戰(zhàn)略、以人為本的文化和薪酬政策以及強(qiáng)大的維修能力帶來的運(yùn)行可靠性。國內(nèi)航空公司應(yīng)從控制運(yùn)力增長、適當(dāng)延長機(jī)齡、加大員工和科技投入以及優(yōu)化航線網(wǎng)絡(luò)四個(gè)方面入手，提升管理能力，提高財(cái)務(wù)績效。

關(guān)鍵詞達(dá)美；東航；財(cái)務(wù)績效；比較分析

民航運(yùn)輸業(yè)是現(xiàn)代社會(huì)綜合運(yùn)輸體系的重要組成部分，全球最大的航空旅行數(shù)據(jù)網(wǎng)站OAG數(shù)據(jù)顯示全球航空運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)連接了世界上3190個(gè)城市和3250個(gè)機(jī)場[1]。民航運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展水平，標(biāo)志著一個(gè)國家政治穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)繁榮和對(duì)外開放的程度[2]。我國民航業(yè)自建國以來取得了迅猛發(fā)展，運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量從1950年的1.57億噸公里增長到2016年的962億噸公里[3]，年復(fù)合增長率為18%；同期美國的運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量從20億噸公里增長到1947億噸公里[4]，年復(fù)合增長率為7%。以生產(chǎn)量指標(biāo)排名，中國已經(jīng)成為世界上第二大航空運(yùn)輸國，但是相比美國仍有較大差距。

航空公司是民航運(yùn)輸業(yè)市場競爭的主體，國資委《中央企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃綱要》提出“中央航空企業(yè)要優(yōu)化航空業(yè)務(wù)資源結(jié)構(gòu)與布局，加快從傳統(tǒng)航空承運(yùn)商向現(xiàn)代航空服務(wù)集成商轉(zhuǎn)型，打造世界一流的國際航空公司”；《中國民用航空發(fā)展第十三個(gè)五年規(guī)劃》提出從著力提升企業(yè)實(shí)力、構(gòu)建對(duì)外開放新格局和推動(dòng)中國民航“走出去”三個(gè)方面來提升中國民用航空的國際競爭力。在政策的引導(dǎo)下，國內(nèi)航空公司的國際化程度越來越高，中國承運(yùn)人占國際市場的份額在2020年將超過52%。但是，與之相對(duì)應(yīng)的，國內(nèi)航空公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)卻表現(xiàn)一般，2016年國內(nèi)航空公司實(shí)現(xiàn)利潤總額364.8億元[5]，而美國的航空公司利潤總額為218億美元[6]，以2016年底匯率折算，兩者相差4倍；按每噸公里利潤總額計(jì)算，中國為0.0547美元，美國為0.112美元，中國僅為美國的48%，美國的航空公司營業(yè)利潤占全球航空公司的38%。中國航空公司要成為世界一流的國際航空公司，必須將美國的優(yōu)秀航空公司作為標(biāo)桿，從運(yùn)營和財(cái)務(wù)管理上進(jìn)行對(duì)標(biāo)。因此，本文選取了中美兩家知名的航空公司進(jìn)行對(duì)比分析，找出兩者之間的差距并分析深層次的原因，以期為中國的航空公司追趕并超越世界一流航空公司提供借鑒。

本文的研究對(duì)象選擇達(dá)美航空公司和中國東方航空公司。達(dá)美航空公司（以下簡稱“達(dá)美”）成立于1928年，2008年與西北航空合并，并將公司總部設(shè)在了亞特蘭大與明尼蘇達(dá)。達(dá)美擁有800多架飛機(jī)，全球員工人數(shù)超過86，000人。作為天合聯(lián)盟的創(chuàng)始會(huì)員，達(dá)美每天可為乘客提供13，000多次航班，在全球多個(gè)機(jī)場均設(shè)有航空樞紐，服務(wù)范圍覆蓋了世界六大洲64個(gè)國家的351個(gè)目的地。在Brand Finance發(fā)布的2019年《Airlines 50》中，達(dá)美的品牌價(jià)值高達(dá)101億美元，在所有航空公司中高居榜首。

中國東方航空公司（以下簡稱“東航”）是總部位于中國上海的國有控股航空公司，在原中國東方航空公司的基礎(chǔ)上，兼并中國西北航空公司，聯(lián)合中國云南航空公司重組而成，是中國民航第一家在香港、紐約和上海三地上市的航空公司，是中國三大國有大型骨干航空企業(yè)之一。2010年1月28日，東航換股吸收合并上航的聯(lián)合重組順利完成，上航成為新東航的成員企業(yè)。截止2017年年末，公司運(yùn)營著627架客運(yùn)飛機(jī)，航線網(wǎng)絡(luò)通達(dá)全球177個(gè)國家、1074個(gè)目的地，2017年運(yùn)輸旅客超過1.1億人次。在2019年的《Airlines 50》中，東航的品牌價(jià)值為42億美元，在所有航空公司中排名第7。

達(dá)美和東航同屬天合聯(lián)盟，兩者之間存在股權(quán)關(guān)系。達(dá)美于2015年9月以4.5億美元入股東航，占3.55%的股份，雙方又于2017年7月28日各出資3.75億歐元同時(shí)入股法荷航。作為中美航線的主要經(jīng)營者，兩者也開展了一系列業(yè)務(wù)層面的合作，包括代碼共享等。達(dá)美是世界一流的航空公司，東航是國內(nèi)三大航之一，兩者之間有密切的合作關(guān)系，從企業(yè)規(guī)模、行業(yè)地位和經(jīng)營管理等方面，兩者具有一定的可比性，因此本文選擇達(dá)美和東航作為研究對(duì)象。

本文使用了兩家航空公司2008年～2017年10年的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)來源于公開披露的財(cái)務(wù)報(bào)表，基于可比性的考慮，東航采用了H股報(bào)表的數(shù)據(jù)。匯率數(shù)據(jù)來源于中國銀行網(wǎng)站，用每一年的平均匯率將達(dá)美的數(shù)據(jù)折算成人民幣。

（一）美國的空域管理模式更有利于民用航空的發(fā)展

航空業(yè)由于涉及國防安全和生命安全，處于政府嚴(yán)格監(jiān)管之下，空域資源是制約民用航空發(fā)展的核心資源，中美兩國在空域監(jiān)管方面存在很大的差異。美國實(shí)行FAA管理下的軍民航聯(lián)合的空域制度和一體化的協(xié)商制度，空域利用率高；在中國，空軍對(duì)空域有絕對(duì)的管理權(quán)，民航只有使用和指揮權(quán)，空域管理不合理，軍民航飛行沖突頻發(fā)[7]。隨著國內(nèi)民航的快速發(fā)展，空域資源緊張的矛盾愈加凸顯，對(duì)客運(yùn)航線的開辟和航班準(zhǔn)點(diǎn)造成了負(fù)面影響。

（二）美國的經(jīng)濟(jì)總量和消費(fèi)水平提高了對(duì)航空出行的需求

航空業(yè)運(yùn)輸量與GDP有密切關(guān)系。根據(jù)國際航協(xié)（IATA）的研究，過去30年以來，全球客運(yùn)旅客運(yùn)輸量（人公里）比每年的GDP平均快1.7倍[8]。經(jīng)濟(jì)發(fā)展也決定了一個(gè)國家的消費(fèi)水平，2017年美國人均名義GDP為5.9萬美元，我國為5.9萬人民幣，相差約7倍。人均GDP水平影響了航空運(yùn)輸?shù)男枨蠛推眱r(jià)水平，在我國價(jià)格敏感型旅客占多數(shù)。我國在民用航空基礎(chǔ)設(shè)施方面與美國也存在很大的差距，2017年，中國有50家航空公司和227個(gè)機(jī)場，美國有132家航空公司和640個(gè)機(jī)場，反映在乘機(jī)次數(shù)上，2017年我國人均乘機(jī)0.41次，美國為1.85次[9]。

（三）美國先進(jìn)的航空技術(shù)為航空公司運(yùn)營提供了有力保障

美國是民用航空飛機(jī)的發(fā)明地，具備世界上最先進(jìn)的技術(shù)水平，整機(jī)制造商有波音公司，發(fā)動(dòng)機(jī)制造商有通用電氣和普惠公司，中國目前只有中國商飛生產(chǎn)并研發(fā)窄體客機(jī)。C919盡管冠以“國產(chǎn)大飛機(jī)”之名，但它的級(jí)別僅相當(dāng)于波音737系列和空客320系列，使用了大量進(jìn)口部件，因此中國商飛更像是飛機(jī)集成商而不是飛機(jī)制造商。除了不具備完整的民航客機(jī)制造能力之外，我國客機(jī)飛行適航標(biāo)準(zhǔn)需要遵循美國FAA的規(guī)定，維修能力方面也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國。

（四）達(dá)美的競爭環(huán)境總體上優(yōu)于東航

達(dá)美可以自由選擇購買波音或者空客飛機(jī)，可以自主選擇燃油供應(yīng)商，而東航的飛機(jī)采購受國家政策的影響，國內(nèi)燃油由中航油獨(dú)家供應(yīng)，因此達(dá)美相對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)于東航；美國國內(nèi)交通運(yùn)輸主要依靠公路和航空，市場上有眾多的中小航空公司，達(dá)美面臨的同行業(yè)競爭強(qiáng)于東航；中國的高鐵發(fā)展對(duì)航空市場造成了極大沖擊，800公里以下的航班基本取消，隨著高鐵提速更長距離的航線也可能退出運(yùn)營，因此達(dá)美面臨的替代品威脅低于東航；國內(nèi)民航業(yè)監(jiān)管嚴(yán)格，行業(yè)壁壘高，民航局近年來停止審批新航空公司，東航面臨的新進(jìn)入者威脅較低。總體而言，達(dá)美的競爭環(huán)境優(yōu)于東航。

（一）研究方法和指標(biāo)選擇

本文采用了杜邦分析法的原理，將核心盈利指標(biāo)分解為資產(chǎn)報(bào)酬率和權(quán)益乘數(shù)，前者代表企業(yè)運(yùn)營資產(chǎn)獲取利潤的能力，后者代表企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。進(jìn)一步將資產(chǎn)報(bào)酬率分解為營業(yè)利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，前者代表企業(yè)通過日常生產(chǎn)經(jīng)營取得利潤的能力，后者代表企業(yè)運(yùn)營資產(chǎn)獲取收入的能力。

傳統(tǒng)的杜邦分析法一般用權(quán)益報(bào)酬率（凈利潤/所有者權(quán)益）作為核心盈利指標(biāo)，但是在達(dá)美和東航之間進(jìn)行對(duì)比分析時(shí)，匯兌損益和實(shí)際所得稅率兩個(gè)因素會(huì)造成這一指標(biāo)不可比，見表1。東航購買飛機(jī)形成了大量外幣負(fù)債，主要是美元負(fù)債，人民幣兌美元匯率在2013年到2017年之間大幅波動(dòng)，匯兌損益對(duì)凈利潤產(chǎn)生了重大影響；而達(dá)美僅有少量的日元和加元負(fù)債，匯兌損益影響基本可以忽略不計(jì)。達(dá)美在2013年基于對(duì)未來財(cái)務(wù)績效的判斷，一次性確認(rèn)了80億美元的稅收利益，導(dǎo)致當(dāng)年的實(shí)際稅率為-317.10%，2014年以后的稅率也遠(yuǎn)高于東航。相比被匯兌損益和實(shí)際所得稅率嚴(yán)重扭曲的凈利潤指標(biāo)，經(jīng)營利潤不受匯兌損益和實(shí)際所得稅率的影響，也不包括投資收益，比較客觀地反映了兩個(gè)公司通過航空運(yùn)輸主業(yè)所取得的利潤，因此本文用“經(jīng)營利潤/所有者權(quán)益”作為核心盈利指標(biāo)。

航空公司是重資產(chǎn)行業(yè)，從表2可見，達(dá)美和東航的資產(chǎn)負(fù)債率非常接近，2017年均在74%左右，兩者的資本結(jié)構(gòu)類似，進(jìn)一步證明了核心盈利指標(biāo)和權(quán)益乘數(shù)在兩個(gè)公司之間具有可比性。構(gòu)成航空公司總資產(chǎn)的主要是跟飛機(jī)有關(guān)的固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，包括飛機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)及其預(yù)付款，生產(chǎn)用建筑物，土地使用權(quán)，軟件等，這些資產(chǎn)的運(yùn)營能力與航空公司盈利能力密切相關(guān)。達(dá)美和東航2017年固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重分別為77.32%和89.33%，鑒于與飛機(jī)相關(guān)的資產(chǎn)占到了總資產(chǎn)的絕大部分，因此本文用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（營業(yè)收入/總資產(chǎn)）代表資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。確定了核心盈利指標(biāo)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)后，資產(chǎn)報(bào)酬率指標(biāo)定為“經(jīng)營利潤/總資產(chǎn)”，營業(yè)利潤率指標(biāo)定為“經(jīng)營利潤/營業(yè)收入”。

（二）在基本相同的資本結(jié)構(gòu)下，達(dá)美的核心盈利能力大幅超過東航

分析達(dá)美和東航2013年～2017年的核心盈利能力指標(biāo)（經(jīng)營利潤/所有者權(quán)益，表3）可以發(fā)現(xiàn)達(dá)美的盈利能力顯著高于東航，分解指標(biāo)營業(yè)利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均高于東航，說明達(dá)美的資產(chǎn)使用效率更高，每一單位資產(chǎn)所創(chuàng)造的利潤更多?？紤]到達(dá)美的總資產(chǎn)中超過77%是飛機(jī)相關(guān)資產(chǎn)，充分說明了達(dá)美的盈利主要來源于航空運(yùn)輸主業(yè)。由于兩者的資產(chǎn)負(fù)債率接近，權(quán)益乘數(shù)對(duì)核心盈利能力指標(biāo)的影響不大。資產(chǎn)負(fù)債率與權(quán)益乘數(shù)呈正向變動(dòng)的關(guān)系，達(dá)美和東航的資產(chǎn)負(fù)債率均呈下降趨勢(shì)，但達(dá)美下降的幅度更大，對(duì)核心盈利能力指標(biāo)的反向作用更明顯，這一點(diǎn)從2016年和2017年核心盈利能力同比下降的百分點(diǎn)可以體現(xiàn)。東航受國資委降杠桿要求的影響，未來資產(chǎn)負(fù)債率可能加速下降，帶動(dòng)權(quán)益乘數(shù)下降，進(jìn)一步拉低核心盈利能力指標(biāo)。

（三）達(dá)美通過收入戰(zhàn)略和成本控制取得了較高的營業(yè)利潤率

從民航業(yè)的發(fā)展歷史看，航空旅行的票價(jià)水平隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，長期呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)，機(jī)票的價(jià)格受供求關(guān)系、突發(fā)事件、季節(jié)周期等多種因素的影響，短期波動(dòng)很大。航空公司要確保盈利，提高收入是關(guān)鍵，提高座公里收入水平可以在不增加生產(chǎn)投入的情況下提高收益，因此是航空公司收益管理的核心。達(dá)美的營業(yè)利潤率從2015年以來，連續(xù)3年超過10%，這和達(dá)美以提高座公里收入水平為核心的收入戰(zhàn)略和出色的成本控制能力是高度相關(guān)的。除公司管理外，收益水平也受宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，比較兩國人均GDP和兩個(gè)公司的座公里收入水平（圖1）發(fā)現(xiàn)，達(dá)美的座公里收入水平呈上升趨勢(shì)，并且與人均GDP水平變動(dòng)契合度較高，說明達(dá)美的內(nèi)部管理與宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展配合較好，收益水平主要受宏觀經(jīng)濟(jì)影響；東航的座公里水平波動(dòng)較大，從2011年以來呈下降趨勢(shì)，與人均GDP呈反向波動(dòng)，說明東航的座公里收入水平下降主要是由于自身的收益管理政策導(dǎo)致的。

對(duì)比座公里收入水平和座公里成本水平可以發(fā)現(xiàn)，單純的客運(yùn)業(yè)務(wù)往往是虧損的，達(dá)美和東航均體現(xiàn)了這一特征。航空公司的盈利主要來源于客運(yùn)收入以外的其他收入，包括貨運(yùn)收入、行李收入、常旅客計(jì)劃、政府補(bǔ)貼和附加收入，達(dá)美在收入水平上升的同時(shí)有效控制了成本水平，體現(xiàn)了卓越的成本控制能力；東航雖然近年來成本持續(xù)下降，但同時(shí)伴隨著收入水平下降，從長期來看可能會(huì)影響盈利能力。盡管東航的座公里成本低于達(dá)美，但由于座公里收入方面的差異，東航的營業(yè)利潤率仍然低于達(dá)美，并且東航的座公里收入呈逐年下降趨勢(shì)，需要管理者高度關(guān)注。

達(dá)美之所以能夠?qū)崿F(xiàn)座公里收入水平持續(xù)上升，是因?yàn)樗鼘⑻嵘锸杖胨阶鳛?017年的首要財(cái)務(wù)目標(biāo)，采取了一系列措施控制座公里投放，將運(yùn)力增幅控制在1%以內(nèi)（圖2），通過控制供給提高收入水平，同時(shí)客座率穩(wěn)步提升，呈現(xiàn)出量價(jià)齊升的良性發(fā)展態(tài)勢(shì)；東航正處于快速發(fā)展期，運(yùn)力增幅大于8%，個(gè)別年份超過10%，供給大量增加拉低了收入水平，客座率與收入水平反向變動(dòng)說明客座率上升是犧牲了收入水平獲得的，呈現(xiàn)出量增價(jià)跌的態(tài)勢(shì)。

（四）達(dá)美在主要成本上采取了與東航完全不同的控制策略

航空公司的成本主要包括人工成本、航油成本、起降航路費(fèi)、飛機(jī)擁有成本和維修成本等。美國的人均GDP水平遠(yuǎn)超中國，人工成本在美國的航空公司中是第一大成本，約占全部成本的30%[10]；而中國的航空公司第一大成本是航油成本，約占全部成本的20%～30%。飛機(jī)是航空公司最主要的生產(chǎn)工具，擁有成本（包括折舊和經(jīng)營性租賃費(fèi)）對(duì)航空公司的固定成本水平有重要影響，維修能力是航空公司運(yùn)營可靠性的重要保障，也是提高資產(chǎn)使用效率的關(guān)鍵。因此，本文將人工成本、航油成本、飛機(jī)擁有和維修成本作為對(duì)象進(jìn)行分析。

1.達(dá)美通過利潤分享計(jì)劃激勵(lì)員工，東航通過降低人機(jī)比提升勞動(dòng)生產(chǎn)率

達(dá)美將員工和文化作為核心競爭力之一，為了確保對(duì)員工的激勵(lì)與對(duì)顧客和股東的激勵(lì)相匹配，達(dá)美提供了業(yè)內(nèi)最慷慨的利潤分享計(jì)劃。達(dá)美的人機(jī)比長期穩(wěn)定在100左右，人均人工成本逐年上升，人均座公里（圖3）從2012年開始略有下降，但2017年仍比東航高58%。在達(dá)美嚴(yán)格控制座公里投放增長的情況下，勞動(dòng)效率略有下降實(shí)屬正常，每元人工成本貢獻(xiàn)的座公里變動(dòng)趨勢(shì)反映了達(dá)美員工收入持續(xù)增長。東航的人均人工成本只有達(dá)美的1/3，人機(jī)比從2008年的192下降至2017年的120，相應(yīng)的人均座公里逐年提升，反映了東航在減員增效方面取得的成果，每元人工成本貢獻(xiàn)的座公里的絕對(duì)差異體現(xiàn)了東航與達(dá)美在員工收入方面的差距，它的變動(dòng)趨勢(shì)則說明東航員工收入從2012年開始幾乎沒有增長。盡管東航的勞動(dòng)生產(chǎn)率相比達(dá)美仍有很大的提升空間，但未來是否能在同樣的人工成本水平上保持勞動(dòng)生產(chǎn)率持續(xù)上升存在疑問。

2.達(dá)美通過自建煉油廠降低油價(jià)，東航通過機(jī)隊(duì)年輕化降低油耗

控制航油成本是航空公司的重要工作，一般從兩個(gè)方面著手：一是控制航油消耗量，通常采用技術(shù)升級(jí)和航路優(yōu)化等手段；二是使用衍生金融工具對(duì)沖油價(jià)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。東航采用了第一種控制方法，大力推行機(jī)隊(duì)年輕化，東航機(jī)隊(duì)的平均機(jī)齡為5.5年，而達(dá)美為16.7年。新飛機(jī)和新機(jī)型使用了最新科技，具有更高的燃油經(jīng)濟(jì)性。達(dá)美采用了第二種方法控制航油成本，通過自建煉油廠和套期保值降低油價(jià)，也取得了顯著成效（圖4）。綜合比較，東航的每座公里航油成本為0.1112元，僅比達(dá)美的0.1115元略低，機(jī)隊(duì)年輕化的優(yōu)勢(shì)并不明顯。

3.達(dá)美低擁有成本和高維修成本的組合比東航高擁有成本和低維修成本的組合更具優(yōu)勢(shì)

航油成本控制策略與飛機(jī)擁有成本密切相關(guān)，飛機(jī)越新油耗越低，但飛機(jī)的購買價(jià)或租金就越貴；老舊飛機(jī)雖然油耗較高，但歷史成本低，只要維修能力足以保障運(yùn)行，同樣具有很強(qiáng)的市場競爭力。東航的機(jī)隊(duì)年輕化策略除了可以降低油耗之外，也可以提高運(yùn)營安全性并降低飛機(jī)維修成本，但飛機(jī)的擁有成本較高。達(dá)美的老舊飛機(jī)盡管油耗和維修成本較高，但飛機(jī)擁有成本較低，達(dá)美強(qiáng)大的維修能力足以保障飛機(jī)的正常運(yùn)行。達(dá)美機(jī)隊(duì)中最長機(jī)齡為32.3年，東航為21.6年，東航超過20年機(jī)齡的老舊飛機(jī)不超過10架，從側(cè)面反映了兩家公司在維修能力方面的差異。達(dá)美的飛機(jī)折舊年限為20～32年，東航為20年，將東航的折舊年限調(diào)整為30年，與達(dá)美比較飛機(jī)擁有成本和維修成本可以發(fā)現(xiàn)（圖5），東航由于機(jī)隊(duì)年輕化政策導(dǎo)致飛機(jī)擁有成本遠(yuǎn)高于達(dá)美，但維修成本僅比達(dá)美略低。得益于達(dá)美強(qiáng)大的維修保障能力，使它的成本組合比東航更具優(yōu)勢(shì)。

4.達(dá)美以員工為核心進(jìn)行成本管理，東航以飛機(jī)為核心進(jìn)行成本管理

達(dá)美和東航在成本管理策略上存在著顯著的差別。達(dá)美依靠強(qiáng)大的維修能力運(yùn)營老舊飛機(jī)，放棄機(jī)隊(duì)年輕化帶來的燃油經(jīng)濟(jì)性，通過自建煉油廠控制燃油來源，輔以航油期貨對(duì)沖油價(jià)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；東航通過機(jī)隊(duì)年輕化政策提高安全保障，彌補(bǔ)維修能力不足對(duì)機(jī)隊(duì)運(yùn)營的影響，同時(shí)獲得燃油經(jīng)濟(jì)性。東航在2008年曾經(jīng)因航油衍生金融工具遭受巨額虧損，因此很少使用套期保值來鎖定油價(jià)。達(dá)美通過利潤分享計(jì)劃對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，維持了較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率；東航主要通過控制員工人數(shù)增長、降低人機(jī)比來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，相比在機(jī)隊(duì)年輕化方面的巨額投入，東航在人工成本方面投入較少，每座公里人工成本多年未漲?？偟膩碚f，達(dá)美采用了以人為本的成本管理理念，而東航采用了以物為本的成本管理理念。

5.達(dá)美用較低的飛機(jī)擁有成本取得了較高的資產(chǎn)使用效率

仍然使用杜邦分析法的思路，將總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分解為座公里收入水平（營業(yè)收入/可提供座公里）和總資產(chǎn)產(chǎn)出水平（可提供座公里/總資產(chǎn)）。達(dá)美的座公里收入水平（圖1）和總資產(chǎn)產(chǎn)出水平（圖6）均高于東航，兩種因素相乘使達(dá)美的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比東航高58%（2017年），再一次顯示出老舊飛機(jī)的高性價(jià)比。考慮到座公里是由飛機(jī)直接產(chǎn)出的，其他固定資產(chǎn)只起到間接輔助作用，用固定資產(chǎn)產(chǎn)出水平更能代表飛機(jī)的產(chǎn)出效率，從圖6可見，達(dá)美與東航的固定資產(chǎn)產(chǎn)出水平的差距更大。值得注意的是，東航的總資產(chǎn)產(chǎn)出水平從2015年起逐漸上升，但總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻逐年下降（表3），究其原因是由座公里收入水平下降所引起的，再次說明了收益管理對(duì)提升航空公司資產(chǎn)使用效率的重要性。

影響資產(chǎn)產(chǎn)出水平的因素除了較低的飛機(jī)擁有成本外，還有一個(gè)關(guān)鍵要素——即機(jī)組資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)。一般來說，國內(nèi)航空公司由于規(guī)模增長較快，普遍面臨飛行員不足的問題，頻繁出現(xiàn)的飛行員與航空公司之間勞資糾紛的背后是各航空公司對(duì)關(guān)鍵勞動(dòng)力資源的爭奪。我國飛行員初始培訓(xùn)規(guī)模不足美國的二十分之一，模擬機(jī)培訓(xùn)規(guī)模不足美國的七分之一，發(fā)展水平僅相當(dāng)于美國20世紀(jì)80年代初水平[11]，美國成熟的飛行員培養(yǎng)體系使達(dá)美擁有充裕的機(jī)組資源，在財(cái)務(wù)指標(biāo)上表現(xiàn)為較高的資產(chǎn)產(chǎn)出水平。

從以上的分析可以看出，達(dá)美優(yōu)秀的財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)主要源于以下三點(diǎn)：一是以提高座公里收入水平為核心的收入戰(zhàn)略，在控制運(yùn)力增幅的同時(shí)，通過多種方式完善航線網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大市場份額。達(dá)美通過運(yùn)力購買協(xié)議用支線航空公司為樞紐輸送旅客，并且在航空公司之間建立了廣泛的資本紐帶，入股了法荷航、東航、GOL、AeroMexico等6家航空公司。達(dá)美在樞紐機(jī)場的市場份額高達(dá)60%，東航只有40%～50%。二是以人為本的文化和薪酬政策。達(dá)美為較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率支付了更高的人員薪酬，在人均座公里同比下降的情況下仍然保持了人均人工成本的增長，充分體現(xiàn)了讓員工分享利潤的理念。三是杰出的維修能力和運(yùn)行管理能力賦予其業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的運(yùn)行可靠性。達(dá)美和東航的機(jī)型數(shù)量分別為19和10，平均機(jī)齡為16.7年和5.5年，達(dá)美的飛機(jī)老舊且機(jī)型混雜，維修難度高，但達(dá)美憑借杰出的維修能力和運(yùn)行管理能力，在2017年實(shí)現(xiàn)連續(xù)242天無航班取消，被FlightGlobal評(píng)為全球最準(zhǔn)點(diǎn)航空公司。這些優(yōu)勢(shì)為達(dá)美帶來了創(chuàng)紀(jì)錄的旅客滿意度和可觀的財(cái)務(wù)收益，資產(chǎn)負(fù)債率逐年下降，自2013年以來為股東支付了超過100億美元的回報(bào)，實(shí)現(xiàn)了員工、旅客和股東三方共贏。

達(dá)美的成功對(duì)包括東航在內(nèi)的國內(nèi)航空公司具有很強(qiáng)的借鑒意義。展望未來，全球客運(yùn)市場在未來20年仍將以每年4.4%的比例增長，到2037年，中國本土將超越美國本土成為第一大航空市場 [1]。國內(nèi)航空公司將受益于國內(nèi)市場的發(fā)展，發(fā)展空間巨大，當(dāng)務(wù)之急是要盡快提高收益水平、加快樞紐網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和提升運(yùn)行品質(zhì)。國內(nèi)航空公司應(yīng)抓住機(jī)遇，從以下方面入手，提升管理能力，提高財(cái)務(wù)績效：

一是控制運(yùn)力增長，提高收益水平。中國商飛的ARJ21支線飛機(jī)將在今年投入市場，C919也已完成試飛，在可預(yù)見的將來，國內(nèi)航空公司的運(yùn)力將進(jìn)一步增加。運(yùn)力供給增加、空域資源和機(jī)組資源供給不足將進(jìn)一步拉低收益水平和資產(chǎn)使用效率。國內(nèi)航空公司應(yīng)通過適時(shí)退租飛機(jī)控制運(yùn)力增長，加快培養(yǎng)飛行員增加機(jī)組資源供給，以國產(chǎn)大飛機(jī)投入使用為契機(jī)爭取時(shí)刻資源，多措并舉平衡供給，樹立以提升收益水平為核心的收入管理理念，更好地實(shí)現(xiàn)供需匹配。

二是適當(dāng)延長機(jī)齡，降低擁有成本?；诎踩矫娴目紤]，也受國內(nèi)消費(fèi)習(xí)慣的影響，國內(nèi)航空公司的機(jī)隊(duì)普遍年輕。新飛機(jī)具有更高的安全性、燃油經(jīng)濟(jì)性和更好的旅客體驗(yàn)，但這些優(yōu)勢(shì)并不足以抵消在飛機(jī)擁有成本方面的負(fù)面影響。在確保安全的前提下，適當(dāng)延長機(jī)齡，不片面追求機(jī)隊(duì)年輕化，降低擁有成本，通過提高維修水平和運(yùn)行管理能力提高資產(chǎn)使用效率。

三是加大在員工和科技上的投入，提高全要素生產(chǎn)率。使用積極的薪酬政策對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，進(jìn)一步提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。以高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)，加大科技投入，尤其是在ARJ21和C919投入使用后，爭取在這兩種機(jī)型的運(yùn)行管理上樹立行業(yè)領(lǐng)先地位；充分利用我國在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)B2C方面的世界領(lǐng)先科技，在銷售和服務(wù)上進(jìn)行創(chuàng)新和變革。

四是緊跟“一帶一路”，優(yōu)化航線網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)空客公司的預(yù)測，未來20年航空運(yùn)輸增長流量最快的洲際航線有中非、中印、中東-中國[1]等，而歐美發(fā)達(dá)國家日益嚴(yán)重的貿(mào)易保護(hù)主義使未來運(yùn)營中美、中歐航線的風(fēng)險(xiǎn)加大。“一帶一路”將使沿線國家產(chǎn)生大量的航空運(yùn)輸需求，國內(nèi)航空公司應(yīng)緊緊抓住“一帶一路”的機(jī)遇，立足國內(nèi)，積極布局沿線國家航線網(wǎng)絡(luò)，加快國際化進(jìn)程，吸收各國的資本和人才，積極投身于構(gòu)建人類命運(yùn)共同體的偉大事業(yè)。

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（審稿：晁江鋒 編輯：閆明杰）