陳光焰

廣州醫(yī)藥有限公司是廣藥集團(tuán)屬下最大的醫(yī)藥流通企業(yè)，年銷售規(guī)模超過400億元，全國(guó)同行業(yè)排名第5，主要負(fù)責(zé)藥品的供應(yīng)鏈配送服務(wù)。擁有26個(gè)成員企業(yè)，4500名員工，主要在華南地區(qū)布局。

我們當(dāng)前所處的時(shí)代有幾個(gè)非常明顯的特征。

第一，我們處于一個(gè)政策多變，并呈系統(tǒng)性變革的時(shí)代。國(guó)家的政策變，行業(yè)的系統(tǒng)變，國(guó)家國(guó)外的形勢(shì)都在聯(lián)動(dòng)改變。對(duì)于這樣的變化，原有思考問題的角度、范圍、深度都要隨之改變。

第二，我們處于一個(gè)資源整合和整合資源的時(shí)代。這給了我們很多的想象空間。

第三，我們處于一個(gè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的時(shí)代。對(duì)于轉(zhuǎn)型升級(jí)，我認(rèn)為有三個(gè)層面：首先是生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力之間不適應(yīng)，國(guó)家需要轉(zhuǎn)型；其次是政策變了，市場(chǎng)也在變，行業(yè)中各企業(yè)都要通過轉(zhuǎn)型應(yīng)對(duì)變化；最后是企業(yè)內(nèi)部，人財(cái)物都發(fā)生了重大的改變，如果不積極轉(zhuǎn)型，就很難去面對(duì)政策、市場(chǎng)的變化。

第四，我們處于一個(gè)成本競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。2019年可能是一個(gè)分水嶺。國(guó)家“4+7”談判，有的藥品降價(jià)幅度達(dá)96%，這意味著整個(gè)供應(yīng)鏈條上，誰能夠有競(jìng)爭(zhēng)力的成本，誰就在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

第五，我們處于一個(gè)利他的時(shí)代。在這樣一個(gè)困難的時(shí)期，我們需要用更利他的格局和高度對(duì)待，這有可能使我們?cè)诶щy的時(shí)候?qū)で蟮搅硗獾钠平庵贰?/p>

在這樣的時(shí)代特征下，想要認(rèn)識(shí)企業(yè)家的使命，尤其是國(guó)有企業(yè)家的使命，就更具意義。

我認(rèn)為企業(yè)家是指有使命感的企業(yè)負(fù)責(zé)人，如果沒有使命感，那只能算負(fù)責(zé)人，不是企業(yè)家。經(jīng)營(yíng)好國(guó)有企業(yè)是一件十分辛苦的工作，不但要面對(duì)各種市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，還要突破解決一些不適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制和制度問題。這就要求國(guó)有企業(yè)家既要有敢于擔(dān)當(dāng)?shù)臎Q策力，又要有善于突破的創(chuàng)新力；既要有搶抓機(jī)遇的爆發(fā)力，更要有引領(lǐng)職工的感召力。

對(duì)于國(guó)有企業(yè)家來說，企業(yè)為本，國(guó)有是魂。

企業(yè)為本。作為企業(yè)家，企業(yè)發(fā)展是根本，核心的目標(biāo)是資產(chǎn)保值增值、企業(yè)效益增長(zhǎng)。否則那就不是企業(yè)。廣州醫(yī)藥有限公司處在醫(yī)藥流通這個(gè)微利行業(yè)，行業(yè)平均利潤(rùn)率約為1%。對(duì)此，公司提出基于“三轉(zhuǎn)三增”：轉(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)方式、轉(zhuǎn)模式，增效益、增效能、增效率。“三轉(zhuǎn)”是企業(yè)所有管理創(chuàng)新的前提，通過轉(zhuǎn)變觀念，改變方式，形成模式；“三增”是企業(yè)所有管理創(chuàng)新的目標(biāo)。

國(guó)有是魂。國(guó)有企業(yè)是國(guó)家的企業(yè)，所擔(dān)當(dāng)?shù)氖姑?、?zé)任和一般的企業(yè)不同。第一，方向要更與黨和國(guó)家一致，堅(jiān)決守法依規(guī)，執(zhí)行黨和國(guó)家的路線方針政策；第二，思路要更以人民為先，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要堅(jiān)持讓人民群眾、讓員工有更多的獲得感的思路；第三，責(zé)任要更加敢于擔(dān)當(dāng)，要結(jié)合行業(yè)實(shí)際，履行別的企業(yè)不愿意做的社會(huì)責(zé)任。

總而言之，企業(yè)是本，國(guó)有是魂。這就是國(guó)有企業(yè)家特殊的使命。