史瑩

長期以來，人們更傾向於把老一代臺商看作是創(chuàng)業(yè)者，而他們的子女則被視為接班人。五川音響（東莞）科技有限公司董事長鄧家雄，22年前就把工廠開到了東莞常平還珠瀝高隴工業(yè)區(qū)，如今公司裏裏外外的業(yè)務(wù)都已經(jīng)交給兒子鄧志騰在打理。

我不是守業(yè)我是繼續(xù)創(chuàng)業(yè)

2002年，剛剛服完兵役的鄧志騰就被父親召喚到東莞，進入自家的工廠。不過接班並不是件好差事，尤其是製造行業(yè)。在傳統(tǒng)製造業(yè)內(nèi)有句行話，想害你的朋友就讓他去做工廠。年輕二代都不願意接班工廠，即使被迫接班也沒有幾個能在車間裏耐得住寂寞。

和那些80、90後臺商二代相比，今年40歲的鄧志騰身上還保留著上一代臺商身上難能可貴的實幹精神。這種實幹家的精神更多的是父親的言傳身教，鄧志騰的父親是創(chuàng)業(yè)老兵，在來大陸之前已經(jīng)經(jīng)歷數(shù)次創(chuàng)業(yè)，「我們家之前在臺灣經(jīng)營過建材、五金等行業(yè)，來大陸是父親的第三『春』。當時出於商人的敏銳意識看到音響端子比較賺錢，父親就果斷轉(zhuǎn)行。從1997年在一個客人也沒有的情況下起步，一步一步走到今天。其實最初父親還有一個合夥人，但他覺得在一無經(jīng)驗、二無客戶資源，又是一個人生地不熟的地方經(jīng)營企業(yè)，太辛苦，太冒險，所以就決然退出了，剩下父親一個人還一直堅持。因為在父親看來，你做就有一半的機會成功，你不做永遠不可能成功，做任何行業(yè)都是這樣的道理?！垢赣H的這種經(jīng)營理念也一直深深地影響著鄧志騰。每當堅持不下去，想動搖的時候，父親的這番話總會在耳邊響起，激勵他繼續(xù)走下去。所以從一開始鄧志騰就抱著一個重新創(chuàng)業(yè)的心態(tài)進入工廠，像父親一樣從頭學起。

一到工廠，鄧志騰就紮到車間一線，從最基礎(chǔ)的技術(shù)工人做起。學習調(diào)注塑機，學習上模，學習換料，學習處理機器的問題。當時如果沒有事前知道，可能就連一線的工人也認不出旁邊這個賣力的小弟是老闆的兒子。這個過程鄧志騰說，「我大概用了一年的時間，一年之後我又學習如何開模。之後又轉(zhuǎn)向品管部分，學習品管7大手法。很多工藝程序也要去熟悉了解，那時候我們主要產(chǎn)品以塑膠為主，塑膠的瑕疵面、外觀面、尺寸，圖紙怎麼看，卡尺怎麼拿，對於我這個門外漢來說，真的是從零摸索出來的。後來公司做五金材質(zhì)配件，又要去學習做鹽霧試驗等產(chǎn)品信賴性實驗操作，了解不銹鋼怎麼區(qū)分?！骨扒搬後?年時間的摸爬滾打，鄧志騰對工廠的整個生產(chǎn)及運作流程都了然於胸。

接下來，鄧志騰開始與客戶接觸，輾轉(zhuǎn)各地去開發(fā)新客戶，給客戶做報價。在做報價的過程中，細心的鄧志騰也不放過任何新的機會。因為五川早期做塑膠端子配件，工廠裏有現(xiàn)成的塑膠機，只要是塑膠材質(zhì)的配件五川都可以做。所以鄧志騰就父親現(xiàn)有的客戶，去開發(fā)更多的產(chǎn)品?！副热邕@個客戶本來只是買我們的小小五金件，我看到有別的廠給他們做塑膠件，我就跟客戶說，這個東西我們也可以做，能不能讓我們也報個價。那時候我們公司機臺只有5臺，父親擔心5臺機臺不夠，我說，那就讓這5臺機臺來生『小孩』。那時候很努力跑針對塑膠的客戶，一年之間就從5臺增加到20臺。營業(yè)額從我父親那時的每月150萬人民幣，上漲到300萬人民幣。」

變革：向管理要效益

都說新官上任三把火，不搞出點動靜就沒有存在感。鄧志騰一聲苦笑，他的三把火還真不是自己願意燒的?！肝叶际潜槐频?。2008年的經(jīng)濟危機，工廠訂單驟減，大陸用工成本逐年提高。另外由於家庭企業(yè)，導(dǎo)致內(nèi)部管理不善，員工士氣渙散，廠內(nèi)消極怠工的情緒濃烈?？梢哉f是內(nèi)憂外患！」愁悶中鄧志騰有了靈感。他舉了洛克菲勒早年的一段經(jīng)歷為例：洛克菲勒早年去一個自己買下的油田視察，發(fā)現(xiàn)油田管理極度混亂，他把管理者叫來一頓臭罵：「為什麼我一天就能發(fā)現(xiàn)的問題，你們天天都發(fā)現(xiàn)不了？」油田經(jīng)理淡然回答道：「先生，這是您自己的油田?！孤蹇朔评?0歲之後，開始致力於讓每一個管理者都對「自己的油田」負責。鄧志騰說，從洛克菲勒的例子他深深領(lǐng)悟到：企業(yè)所有者與員工站的角度不同，因為企業(yè)是投資人的，所有的成本、耗材的浪費都會直接影響到投資人的收益，所以會更加關(guān)注企業(yè)效益。而員工做為被雇傭者，主人翁精神明顯缺乏，如果員工認為企業(yè)的發(fā)展與自己沒有太大關(guān)係時，就沒有多大的動力和熱情投入工作。

鄧志騰希望借助積分制來改變這種現(xiàn)況。2012年鄧志騰首先開始精簡隊伍，同時開始著手培養(yǎng)留下來的員工朝著「多工化」方向發(fā)展：能者多勞，只要你有能力和精力，一個員工可以承擔多個工種的工作，比如之前分工是：做高音的員工只能做高音，做低音的也只能做低音?，F(xiàn)在將打破這一限制，員工只要有能力也願意就可以申請多個工位的任務(wù)。在實行多工化的同時，鄧志騰又在工廠內(nèi)部引入積分制，每個員工每個月都有基礎(chǔ)的3000分，員工所有行為都與積分掛鉤，工作中多承擔工作任務(wù)的可以獲得相應(yīng)的加分，規(guī)定時間完不成任務(wù)的就會被扣分。

積分機制不僅適用在工作中，生活中員工的行為也受到積分制的影響。鄧志騰舉例說，兩個員工在廠內(nèi)打架兩人一次性就扣掉3000分，同樣如果是員工做好人好事就會獲得加分，諸如此類，積分制在方方面面約束員工不好的行為，鼓勵好的作為。從2016年開始推行積分制管理，一年多下來目前這一管理方式取得了不錯的成效。鄧志騰說，多工化和積分獎勵機制，提高了員工的工作效率和責任心，以前工廠有300多位員工，現(xiàn)在精簡到150名員工，實際在一線的只有70多位?！傅业某鲐浟亢彤a(chǎn)品品質(zhì)不僅絲毫沒有受到影響，反而是都提高了，現(xiàn)在我們每個月出7個40尺高貨櫃，實際用時也就半個月的時間?！?/p>

看似繁瑣嚴格的管理模式，也受到了員工的支持。首先多工化讓員工享受到多勞多得的切實利益；其次，積分制對員工的不良行為進行約束，工廠內(nèi)部的工作和生活環(huán)境得到改善，大家在一個舒適的環(huán)境裏生活工作，自然更舒心。

製造業(yè)環(huán)境艱苦這是現(xiàn)狀，鄧志騰說他還是希望盡他所能為員工提供一個愉悅的工作氛圍。經(jīng)過這一系列改革，工廠運營狀況已經(jīng)得到扭轉(zhuǎn)，訂單穩(wěn)定回升，公司轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)複合式音響產(chǎn)品?，F(xiàn)在每年有4～5千萬人民幣的營收，每年也逐步成長，同時產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)向高科技方向的轉(zhuǎn)型，目前已經(jīng)在生產(chǎn)大功率藍牙音箱，遊艇喇叭，哈雷機車喇叭，戶外防水喇叭的訂單。但是工廠需要投入大量的時間和精力，鄧志騰表示最近其實自己也有新的投資創(chuàng)業(yè)的想法，一直以來對吃比較有研究的他，希望以後能有一家自己的餐廳，能有更多自由的時間和精力陪伴家人。

危機感常在 拚搏不止

除了公司職務(wù)外，鄧志騰還樂於奉獻，被授任東莞市臺青會監(jiān)事長和常平臺青會創(chuàng)會會長。常平臺青會創(chuàng)立於2016年6月，發(fā)展至今，也交接給第二屆，會員已從最初的幾個人，到擁有幹部21名，會員近115名，同時在擔任常平臺青會會長三年期間除服務(wù)青年會員之外，工作之餘也利用自己假日時間提升自己的學歷，在兩年前報讀國立臺北科技大學EMBA華南班，於今年完成學業(yè)碩士畢業(yè)，常平臺青換屆卸任，進入常平臺商會擔任常務(wù)副會長兼秘書長，承襲臺青宗旨，「為將來臺商會的穩(wěn)步發(fā)展後繼有人不斷地輸送優(yōu)秀人才」，為臺商企業(yè)服務(wù)。

有感不少臺灣青年來大陸就業(yè)創(chuàng)業(yè)，鄧志騰認為，最重要的是要肯學，能吃苦，放下臺灣人的架子和莫名的優(yōu)越感，向這邊的優(yōu)秀人才虛心請教，踏實做事?！府吘刮覀兲幵谝粋€高速變化的時代，沒有一勞永逸的工作和事業(yè)，每個人都有要危機感，為自己的未來努力打拼?！?/p>