有一種聲音說，做不做經(jīng)營型店長沒有區(qū)別，也沒有見到經(jīng)營型店長，他的收入比我們普通店長有什么樣的差異，現(xiàn)在都一樣。

其實，這個疑問每個人都有。每個人在下定決心做一件事之前，一定是要進行分析的。那么，到底要不要做經(jīng)營型店長？

為什么要努力成為經(jīng)營型店長昵？

趙棟梁

慧合咨詢首席顧問、中國服裝界資深商品管理專家顧問。趙先生根據(jù)美國項目管理學會（PMI）的《項目管理知識體系》成功轉(zhuǎn)化并提出了《服飾企業(yè)季度項目管理》理論，為中國服飾企業(yè)零售管理提供了完善的知識體系和操作指引。

做生意，它的經(jīng)營之道有三：業(yè)績之道，利潤之道和人氣之道。

我們店長和導購的生存靠的是“業(yè)績”，老板的生存靠的是“利潤”，而這一切都來自于我們的“人氣”。所以，做老板一定要有三個“功夫”，把業(yè)績、利潤和人氣拿回來。

以前做生意的時候，怎么做業(yè)績？只要有好牌子就有業(yè)績。怎么做利潤呢？只要你不打折，少一點費用，你就會有利潤。怎么做人氣呢？你的店好、導購好、店長好，你就會有人氣。

這是以前的生意常識，但現(xiàn)在這個形勢已經(jīng)變了。做業(yè)績的方法，你可以寫出上百條，甚至幾百條;但是做利潤的方法，我們知道幾個？

人氣，以前是我們的店鋪形象和品牌吸引了人氣?，F(xiàn)在大家都差不多，沒什么太大的差異，誰的店都不小。牌子呢？都還可以。這個時候人氣靠什么？

因此，作為經(jīng)營型店長，你要有一種吸引人氣的方法。你要站在一個新的立場上，重新審視門店的生意;你要學會做人氣，這樣才能把業(yè)績和利潤都拿回來。

一個店長，會做業(yè)績，很常見，但是能夠做到增收扭虧，這樣的店長就是經(jīng)營型店長。順風使舵在河里劃船容易，逆流而上的店長太稀缺了。

我希望大家下定決心做經(jīng)營型店長，從此站在老板的立場來看待生意，這才是鞋店人氣爆棚的根本所在。

未來鞋業(yè)零售的三個景象

當前的鞋店經(jīng)營普遍面臨著四大挑戰(zhàn)：

門店沒客人，怎樣提升引流能力？

進店不買貨，怎樣提高成交率？

他就買一次，怎樣提高復購率？

每次買的不多，怎樣提高客單價水平？

這看起來讓人心里頭有一點點發(fā)慌，沒客人，不買或買一次就不來了，每次買的都不多。這些現(xiàn)象大家都已經(jīng)深刻地認識到了，那么，根源在哪里？

其實，這主要是門店沒有做精細化運營才會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象。而門店精細化運營，又是從2019年開始，未來的一個趨勢。未來的整個零售會向什么樣的方向發(fā)展？

今后的15年時間，我看到了三個景象，這三個景象分成了三個階段。

“有你真好”

第一個景象，我預計在2019年到2024年，這五年的時間，消費者會產(chǎn)生一個新的變化，普遍追求高品質(zhì)，他們愿意為美好的生活買單，你必須能夠拿出有價值的產(chǎn)品才能打動他。這個階段，日本的7-11給它定義叫做“有你真好”。

現(xiàn)在我們的主力消費群體是“80后”、“90后”，還有“00后”。這些人群的消費特性，是重視品質(zhì)和服務的差異。這五年的時間，什么樣的生意會越做越好？

并不是低價走量，而是低價同時堅持品質(zhì)第一的。我們的每家門店從訂貨開始，就要學會選品，嚴選或者精選。每一款貨都有理由，這樣才能做出品質(zhì)。

“近，真方便”

從2025年到2029年，市場的格局還會產(chǎn)生新的變化。當大家都在做品質(zhì)的時候，這個時候規(guī)模就開始重要起來了。所以這五年的時間，先鋒型的零售商會密集開店，一個接一個。

因為這個時候中國的老齡化已經(jīng)開始了，而且現(xiàn)在的年輕人很宅，他不愿意出門。你看現(xiàn)在送快餐，我們都是需要送快餐的人。把快餐送到門口，我們都不愿意下樓去取?，F(xiàn)在的人是能省時間就省時間，除非很有必要才愿意出門。老年人歲數(shù)越來越大，行動不方便，也不能隨便出門，公共場合停車本身就很難，行車也難。

所以在這五年時間，好的企業(yè)會開始把門店做的越來越多，做到小區(qū)。這個階段日本的7-11定了一個名稱叫做“近，真方便”。

“全渠道”

2030年到2034年，這段時間競爭又產(chǎn)生了變化，有一些企業(yè)開始做最后100米的交付，開展線上線下全渠道。在20年之后，做全渠道的成本應該比現(xiàn)在低很多。那個時期銷售額大部分是來自于線上就近送貨。

有些公司它可以同時發(fā)力做這三個階段，既做品質(zhì)又密集開店，同時做線上線下，有些公司就需要一步一個腳印。我們的各位店長，你的公司可能是一步一個腳印的，少數(shù)公司是同時發(fā)力的。但是現(xiàn)在你看看，經(jīng)營比較好的公司，有哪些公司不是這樣做的？

到了這個時代，精細化運營是我們店長必須要掌握的知識。

經(jīng)營型店長必備的三大營銷策略

面臨當前這四大挑戰(zhàn)，我們怎么解決？只能通過營銷策略來解決。既然時代都有這樣的發(fā)展趨勢了，我們必須要把營銷策略做好。

顧客第一

這個策略，現(xiàn)在我們充其量只做了一個“高精準度

鎖定”——鎖定顧客，這點大家做的不錯，但是“打動

人心”和“快速響應”做的都不到位?，F(xiàn)在顧客不來，

這實際就是沒有“打動人心”。顧客要的東西我們沒有，也就無法做到“快速響應”。

品質(zhì)為根

營銷策略里包含會員管理，要求做到對消費者的需求進行掌握，但是我們太主觀了。我們想當然地認為顧客需要自己的貨品，但實際上現(xiàn)在顧客變了，他只買自己想買的，不買你有的。你有什么對他并不重要。

你的單品能不能做爆？有沒有吸引力？你的品質(zhì)要做背書的。

數(shù)據(jù)驅(qū)動

營銷策略里邊，產(chǎn)品的陳列展示我們做的還可以，但是對于門店的貨品布局，按照貨品的等級分類進行布局，賣給不同的人，這點我們還差的很多。門店的銷售氛圍營造，現(xiàn)在做的也不到位，顧客進店之后我們太急了。

其實，這三大營銷策略針對的就是精細化運營。那么，通過營銷策略，我們認識到，當前作為經(jīng)營型店長是時代所需，也是老板的需要，也是你的需要，能做好經(jīng)營型店長，才能做好精細化的運營，才能解決當前的四大挑戰(zhàn)。

至于說營銷策略怎么去延伸？僅一篇文章是不夠的，但是大家要理解我們面臨的問題的根源在哪里。如果不解決精細化運營的問題，你永遠會面臨這四大挑戰(zhàn)。

那么，接下來，我們會涉及到三大營銷策略當中的某幾個點。關于精細化的運營，我們通過三個角度來進行闡述。

第一個角度是精細化運營的條件下，作為經(jīng)營型店長，你自己該怎么干活？

第二個是在經(jīng)營型店長的模式下，你的顧客該怎么管？

第三個作為經(jīng)營型店長，店員該怎么帶。

如何創(chuàng)造一家有活力的門店？

把活干好，你才能創(chuàng)造一家有活力的門店。管好了顧客，你才能擁有他們的忠誠度。帶好了店員，團隊對你才有信賴。

在零售行業(yè)，人是最寶貴的財富，作為店長，更是寶中之寶。我們做店長，怎么樣才能干的跟別人不一樣？經(jīng)營最重要的是你了解自己的狀態(tài)到底是好還是不好。

從做經(jīng)營型店長的第一天開始，你就要學會一種方法，能夠評估自己店鋪的狀態(tài)是否正常。

我們平常做門店管理的時候，習慣了通過銷售額來評價自己做的好不好，但這樣的考核并不完整。

經(jīng)營型店長是通過“4+1，，模式來評價自己的店鋪狀態(tài)的?！?”是指銷售額、毛利率、毛利額和費用額，“1”是指利潤率。

當我們看一家門店的時候，說它好還是不好，要通過哪個角度來評價？

業(yè)績好，毛利率高。

我們知道想提升毛利率，就要控制銷售折扣，折扣控制得好，毛利率就高，這時候毛利額就高，費用平穩(wěn)不會過高過低，我們的利潤率就會高。

銷售額好，毛利率差，毛利額也不一定低。你賣的多，薄利可以多銷，也會賺到毛利額。費用控制得好，利潤率還會不錯。但是你有一項產(chǎn)生了變化，跟其他健康的門店比也不一樣了。

門店的費用偏高，費用額高，門店的毛利額低，門店的利潤率差，這些都是你要關注的。通常說來怎么去做？

做毛利額，要學會賣高毛利品，采購是重中之重。

怎么控制費用額？

預算很重要，不能想花就花，該花才花。

利潤率怎么控制？

利潤率最重要的是要知道底線是多少。

做鞋服生意，一個門店的利潤率通常在10%到15%之間，這是個合適的水平。低于10%，這并不正常。所以我們評價門店好和不好的標準，不是—個，是五個。大家要全神貫注地把這五個指標拿出來，去看自己門店現(xiàn)在的狀態(tài)，對還是不對？

你要學會去解決。前面四項產(chǎn)生問題都有可能影響利潤率。但這里邊有些東西是根本，要控制得嚴格一點。什么是根本？毛利率。這個是根本。但是你不應該為了控制毛利率，犧牲你的銷售額，這就是道行。

怎么樣才能控制好“4+1”的管理模型？

只看統(tǒng)計報表統(tǒng)計數(shù)據(jù)，實際上是不靈活的。我們?nèi)狈σ粋€整體思維，一個比較完善的方案。我們并不了解一個門店到底應該去檢測哪些點，才能發(fā)現(xiàn)有問題的地方。我們都是等門店出問題了，再去反著檢查，這時已經(jīng)晚了。剛才那五個指標出現(xiàn)問題的時候，你解決問題的時間已經(jīng)很少了，我們需要一種方法。

這種方法好在哪？

通過檢測幾個點（核心監(jiān)測點），就知道自己有沒有問題。在門店的經(jīng)營當中，要把這些檢測點作為日常工作的對象。每日三省，每天三次，對這些點進行檢查。就像生產(chǎn)線上的管理員一樣，要定時定點對設備進行檢查，不能等設備壞了再去修，那就來不及了。等剛才那五個指標出現(xiàn)問題的時候已經(jīng)來不及了，要防患于未然，這就是精細化運營的關鍵點。

經(jīng)營監(jiān)控儀表盤：掌握每周經(jīng)營狀況，建立假設與實踐驗證

如果你發(fā)現(xiàn)異常，你還要去建立假設，想辦法解決，而且不斷地驗證自己的假設到底合不合適，這就叫“銷售管理”。

按照我們現(xiàn)在常規(guī)的一個門店，我列出了兩個主線，“業(yè)績主線1”和“業(yè)績主線2”。這兩個主線分別對應著不同的經(jīng)營場景。

業(yè)績主線1=客單價x成交單數(shù)，針對的是顧客。

業(yè)績主線2=連帶率x成交單數(shù)x件單價，針對的是我們的導購。

這些點，你要保證一個頻率去進行檢查。每天三次也好，有些企業(yè)它可以做到半小時一次檢查，這是運營的信息化。未來規(guī)?；l(fā)展的時候，可以通過大數(shù)據(jù)去進行自動檢測。門店的管理就像一個發(fā)電站一樣，你要有一個很大的操控室，這里面有各種儀表，有一些技術人員坐在這儀表前面，通過儀表的讀數(shù)去判斷發(fā)電站出沒出問題，而不是鉆到發(fā)電機里面去看。

業(yè)績主線1中“新老占比”，指的就是新老顧客的占比，銷售占比和到店的占比，還包括了新老貨品的占比。

比如說，當你業(yè)績出現(xiàn)問題的時候，可能是老顧客出現(xiàn)問題了，老顧客買的少，新顧客買的多，那么老顧客為什么買的少？

建立假設，想辦法付諸實施。再驗證一下你的假設，顧客新增的數(shù)量少，所以我們現(xiàn)在的VIP顯得沒有那么多，影響了業(yè)績。

當然，業(yè)績出現(xiàn)問題，也可能是核心VIP流失大，顧客訪問的間隔少，顧客到店停留的時間短，門店的高價格產(chǎn)品少，周邊的客群跟貨不匹配等原因。

當業(yè)績出現(xiàn)問題的時候，你可以通過主線1進行排查，也要養(yǎng)成習慣，通過監(jiān)測檢測點來判斷業(yè)績是否有提升的可能，要進行假設。

業(yè)績主線2，要盯住進店率，試穿和微信成交。當這些檢測點出現(xiàn)問題的時候，會影響到成交單數(shù)、件單價和連帶率。這種惡化是個趨勢，一天、兩天、三天、四天，有個指標越來越低，它積攢到一定的數(shù)量的時候，就會影響到我們的業(yè)績主線了。這就是儀表盤的可貴性所在。

怎么建立儀表盤呢？

這可以通過一套報表，也可以通過一些人統(tǒng)計門店相關日志來進行建立，要記錄這些數(shù)據(jù)。就像電廠里的一些技術員也拿個大本去抄那些數(shù)據(jù)，我們要看這些，要習慣去看數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，門店經(jīng)營數(shù)量的發(fā)展、銷量的發(fā)展。

如果銷量低，跟它有關的就是動銷率、清款率和折扣率。如果這三個指標較低的話，你的售罄率就會變得差，影響門店銷量的發(fā)展。當門店上了一盤新貨，它的動銷率不高，清款率也不高，折扣率挺高，售罄率差。這時候你怎么辦？

你說我要打折，拉動動銷率和清款率，提升售罄率。但是在經(jīng)營評估指標里邊，你的資金回籠就差了，門店的利潤就會受到影響。所以，一旦門店出現(xiàn)了動銷率和清款率變差，不能隨便用折扣率，我們就想是什么導致動銷率和清款率差，這時候去檢查業(yè)績主線。

新老顧客銷售的情況怎么樣？近段試穿的情況怎么樣？

不僅要把商品的監(jiān)控加進來，財務也需要進行監(jiān)控，這是門店的財務指標。財務指標至少要定4個：平衡點控制、利潤目標控制、訂單回籠控制、收入目標控制。

盈虧平衡點到15號，或者到約定達成日的達成率怎么樣？

如果盈虧平衡點到約定時間未達成，檢查你的業(yè)績主線，檢查結(jié)束之后檢查什么貨品動得差，什么貨品折扣低，什么貨品售罄差。

利潤目標控制，我們都有利潤達成的目標值，過了盈虧平衡點，剩下的時間就要賺利潤。利潤達成水平較差的門店，也就是它的利潤增長比較慢。

這樣的門店，你要檢查它的業(yè)績主線和售罄率，是商品出了問題還是導購出了問題，還是顧客出了問題，或者三者產(chǎn)生了連鎖問題。

訂單的回籠資金，這也是個監(jiān)控點，要把店里當前銷售的訂單，它的回籠時間控制好，或者是百日回籠，或者是四個月回籠，要控制它的回籠時間、回籠率。如果跟售罄率和折扣率有關系，要檢查商品經(jīng)營的指標。

收入的達成，也要進行控制。

如果收入目標差，要檢查業(yè)績主線。所以對于一個門店來說，經(jīng)營型店長，你在進行店鋪管理的時候，你要知道管理的重點在哪里，管什么。

除了人之外，經(jīng)營數(shù)據(jù)會給我們呈現(xiàn)出來門店的健康狀況。

當然，這些數(shù)據(jù)我不能保證每個門店都有。不過從經(jīng)營的角度講，如果公司是有協(xié)助部門的，那么商品部會給你提供商品經(jīng)營數(shù)據(jù)，財務部會給你提供財務經(jīng)營數(shù)據(jù)，而你自己要負責每天門店的業(yè)績，主線的檢測點數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。我們可以把自己的重點放在門店經(jīng)營的這些數(shù)據(jù)上，控制好自己的檢測點，發(fā)現(xiàn)問題馬上進行假設，付諸實際行動驗證。

如果假設失敗，再換一個方案。直到檢測點的指標狀況恢復到正常值，這就是通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的道理。

其實，“大數(shù)據(jù)驅(qū)動”現(xiàn)在已經(jīng)喊得很多了，怎么用大數(shù)據(jù)驅(qū)動？

我們把門店的“儀表盤”都做出來了，你做的很漂亮，就是沒顧客。如何解決這個問題呢？

現(xiàn)在這個時代，我們叫做“買方市場時代”，以前是賣方市場，那時候物質(zhì)匱乏，現(xiàn)在是物質(zhì)豐富，老百姓有權利決定買誰的，有權利決定買和不買，因為現(xiàn)在應有盡有。怎么樣才能贏得消費者，讓他到我們店里來？

其實，消費是一場心理戰(zhàn)。我們在做門店管理的時候，你對門店周圍的消費群體要特別的敏感。在互聯(lián)網(wǎng)技術還沒有普及的時候，7-11已經(jīng)在使用細分的鍵盤，這鍵盤里邊用數(shù)字標明了年齡。

在收銀的時候，要根據(jù)目測，或者點按鍵，就知道這個顧客大體的年齡、收入、喜好等。為什么這么費勁？因為這就叫“了解消費群體”。

經(jīng)營型店長要讀懂顧客忠誠度的秘密

作為店長，你的門店周圍350米，徒步五分鐘之內(nèi)，有多少個小區(qū)？這個小區(qū)是什么類型？比如說高檔住宅、普通住宅、公寓、別墅、花園式住宅。周圍有沒有商戶？商戶的類型是什么樣子的？商戶有多少員工？

這些叫做“周邊數(shù)據(jù)”。

把這些數(shù)據(jù)作為我們的一個資源，能了解你在什么“池塘”里做生意。

你這個小區(qū)里邊老齡化的人口多不多？雙職工家庭多不多？年輕人的比例能有多大？他們是喜歡品質(zhì)，還是喜歡價格？他們對質(zhì)量敏不敏感？怎么樣才能讓人氣爆棚呢？

你要對這個地區(qū)的消費群體極為地了解，你才能找到他們喜歡的產(chǎn)品和喜歡的方式，把貨賣給他們。

門店的周圍有沒有學校、醫(yī)院和各種設施？這些設施一般會有一些活動，像學校會有些活動，會有不一樣的客流產(chǎn)生。影劇院等娛樂場所，這些設施對我們的采購是有影響的。

長期的數(shù)據(jù)，像POS的銷售數(shù)據(jù)，可以讓我們知道門店缺什么貨。什么情況下會有產(chǎn)品滯銷，什么類型的產(chǎn)品好銷，你的價格組成是什么樣子的，什么價格不好賣？

這些數(shù)據(jù)一定要非常細致地把它讀懂。

經(jīng)營型店長如果對數(shù)據(jù)不敏感，那跟我們原來的普通型店長就沒有什么區(qū)別了。

所以，在做門店管控時，當出現(xiàn)客流減少，成交率低，我們能不能了解一下自己是在一個什么樣的市場里邊？你面對的群體是誰？這個店接下來怎樣去把它扭虧為盈？你的出路在哪里？

知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝。顧客的忠誠度，你需要以品質(zhì)為根?，F(xiàn)在是產(chǎn)品過剩時代，做生意不再是以量來取勝。當然，這句話也不全面，一部分企業(yè)還是可以以量取勝。那就某種意義來說，當你的量已經(jīng)無法讓你取得成績的時候，你就開始想辦法用少量、多批次、多樣、快速反應來打動人心了。

現(xiàn)在在做銷售的時候，有些貨不好賣，你是否真正站在顧客的立場去做銷售，靠品質(zhì)來打動人心。

我們在賣貨之前，你的心動沒動，你先要問自己，慢慢我們會想辦法習慣用更少的貨來做銷售，但是要不斷地嘗試，要想辦法做更多品類的貨品，滿足不同年齡的消費需求。

怎么樣才能做成功？這模式你要走通，你對貨的認識很關鍵。

現(xiàn)在的人，他真的有時間在我們店里去試那么多的衣服，他真愿意花錢去買我們的產(chǎn)品嗎？

不會的，只有價值才能打動他，而價值的來源在哪里呢？

價值的來源在于，你是不是對這款貨的價值有真正的認識。當貨到門店的時候，你要對這款貨提出十個問題，這十個問題你都能解答了，你滿意了，這款貨品的銷售就不會是問題了。

在銷售之后，如果顧客是帶著個性走的，她買了她自己喜歡的產(chǎn)品，回去穿的時候大家也評價好，他就會傳播、會轉(zhuǎn)介紹、會分享，顧客就會多起來。

做量的思維和做質(zhì)的思維是不一樣的。

管理要精細。對主款單品進行管理，每一款產(chǎn)品都要打動人心，這就是這個時代。所以你要改變的不是產(chǎn)品，而是改變你的銷售方法。

其實，現(xiàn)在每一個品牌的產(chǎn)品都差不多，品質(zhì)上下不差多少。同等價格水平的品質(zhì)都在這，關鍵是你的銷售方法也得當。你要學會把產(chǎn)品在合適的地點、合適的時間賣給合適的對象，還要找到他最好的買點。

你對每一款產(chǎn)品都非常在行，所以你的品質(zhì)來自于你對產(chǎn)品的認識，和你改變了的銷售方法。按照時間，把產(chǎn)品做精做透，做出不一樣的價值。

產(chǎn)品不好賣，采購是源頭。你能不能在采購源頭堵住不好賣的產(chǎn)品，不讓滯銷產(chǎn)品流到你的門店里去，你要了解顧客忠誠度的秘密。

其實，現(xiàn)在的消費者他想要什么？想要多少？他希望買什么樣的東西？你是問不出來的，你只能不斷地去假設他需要什么。

你可以這樣理解，消費者不知道自己想買什么，直到你能拿出一個能夠打動他的東西，就跟我們看一個電影一樣，打動我了，我就可以傳播，然后就有人去接著看，甚至有人二刷、三刷，至于什么能打動消費者，消費者自己也不知道。

現(xiàn)在物質(zhì)豐富，大家的消費水平越來越高，而且收入越來越高，這個時候為什么有很多的消費者反倒捂住自己的錢袋子不愿意花錢？因為你沒有辦法吸引他，就像圖5一樣。

大家愿意為什么買單，是有評分的。大家現(xiàn)在消費的熱點在哪里？分越高越是熱點，每個人都有自己的消費心理，你要摸透他們。所以你要了解他生活中的不便之處，當?shù)厝说南埠茫呐d趣，然后才能在產(chǎn)品的選擇上下功夫。

采購再也不是評價歷史數(shù)據(jù)那么簡單了，采購需要揣摩人心。你要建立假設，假設他喜歡這樣的東西。有一句話說得很好，你要站在消費者的立場去思考和實踐。

店鋪的顧客忠誠度，既來自于采購，也來自于銷售。采購的時候你要本著“顧客第一”的思維來經(jīng)營采購。不是你喜歡，不是你覺得能賣，是顧客有可能喜歡，顧客有可能買，而這個判斷是來自于你對當?shù)厝说牧私獬潭壬?。所以，我們要想辦法走出門店，看看這廣闊的市場，作為經(jīng)營型店長，要學會看對手，看周邊的人群，要學會看流行趨勢。這里邊的積累不是一日之功。

改變自己才能贏得生意

每個月末，你要打起十二分精神，要承前啟后地部署下個月的目標。我們現(xiàn)在每個月有目標的達成問題，但是達成之后你下一步該怎么干？我整理了一個叫“八步收益創(chuàng)造法”。

第1步在月末的這幾天里面，像25號，店長要開始訂下個月的業(yè)績目標了，可以結(jié)合前面的六期內(nèi)容，把萬能公式法[業(yè)績目標=（費用總額+利潤需求）÷（毛利率-提成比例-商場扣點）]拉進來，人效、坪效、還有增長率的預測也拉進來，綜合起來做下月的目標。這是第一步。

第2步做目標要帶著團隊一塊做。

有人說，公司已經(jīng)給目標了。公司給的目標，只是一個原始的目標。時過境遷，計劃沒有變化快，每個月要對目標進行調(diào)整。要根據(jù)你當前的溫度，根據(jù)你當前的營銷背景進行目標的變革。所以，每個月帶大家一塊做目標。

目標做完之后，要開始管理目標的達成進程，這里面要把盈虧平衡點做出來。參照前面幾期的內(nèi)容，盈虧平衡點是由一個時間和一個金額組成的，要公布給大家，要每一位小伙伴知道到哪一天應該賣多少錢才是對的。

第3步要把業(yè)績目標的戰(zhàn)術分解出來。

這個月哪一季貨銷量要做提升，哪季貨要把均價拉高，哪季貨什么品類的產(chǎn)品要控制它的平均折扣，要把這三個戰(zhàn)術分解到貨品上。而這些貨品的目標分解完之后，每一季貨的銷售目標，加起來應該就是你的業(yè)績目標。

比如說，現(xiàn)在有春裝，有歷史庫存，有新貨，還有冬裝，這里邊每一盤貨它的銷售目標加起來應該跟這個月的總業(yè)績目標是一致的。但是每一盤貨怎么賣？這是有戰(zhàn)術拆解的。這要與團隊做出來，明確什么貨可以打折，什么貨不能打折，什么要賣高價位，哪些銷售技術要提高。

第4步要用“儀表盤”把整個月的運行監(jiān)控起來，要建立衡量系統(tǒng)，用指標進行監(jiān)控。這些指標要安排給一些小伙伴，我們可以在門店找一兩位擔任“數(shù)字小助手”，就跟陳列助手一樣，讓他去盯每一天這些指標的變化，有些是有專長的。

第5步要把這個月的目標分解到導購，每個導購的業(yè)績目標分解完畢之后，再給他確定一個提升目標。提升目標可以是連帶率、客單價和成交單數(shù)，業(yè)績目標再加提升目標，就叫“雙標管理法”，從此每周開始統(tǒng)計導購的指標達成情況。

第6步要定期做好銷售分析。門店的業(yè)績利潤和主力產(chǎn)品要管理好，要不斷地做假設，去驗證假設，始終保持一定的水平，讓你的業(yè)績和利潤在合理的方向上發(fā)展。

第7步在銷售開始的時候，要控制新品的銷售速度。根據(jù)我們以前講過的生命周期，開季、季中和季末三個階段，結(jié)合我們講的“新品暢銷十八招”，對單品進行銷售控制，把貨品賣爆。

第8步要精準補貨和訂貨。涉及到補貨的時候，要學會計算，不能想補多少、想補什么尺碼就補什么。這個要有計算方式，訂貨前要做數(shù)據(jù)準備，你爆品的買貨經(jīng)驗，要有文字，要善于記錄。

通過這八步，我們已經(jīng)把前面的六期內(nèi)容串聯(lián)起來了，有一些知識，我們做了很細地講解，希望大家去實踐。

“經(jīng)營型店長”，將會成為一個模式，成為一個知識系統(tǒng)，支撐那些按照非線性、去中心化進行團隊組織的公司。他們希望用小團隊建立大事業(yè)，實現(xiàn)信息共享、目標共享、意識共享，而這個知識系統(tǒng)會引爆未來15年的業(yè)績。

未來的15年，看的是你的服務和產(chǎn)品的品質(zhì)，看的是你的規(guī)模，看的是你的大數(shù)據(jù)驅(qū)動，拼的是人才，拼的是精細化的運營管理技術。所以，在那個時刻，經(jīng)營型店長會成為企業(yè)想要的人才。

我希望大家能夠在這條路上一直去奔跑;也希望在奔跑的過程當中，我能一直成為照亮大家的一盞燈，照亮你們前方的路！

關于經(jīng)營型店長的七次分享，講到今天就圓滿了，謝謝大家。希望大家以后能夠共同的學習，共同的成長，再見。