摘要：全面預(yù)算管理是針對企業(yè)全部門開展的，對一段特定時期內(nèi)的業(yè)務(wù)活動和財務(wù)表現(xiàn)進行總體預(yù)測的管理模式。全面預(yù)算管理是財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容之一，但在我國的發(fā)展還存在一定的問題。本文結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理工作展開論述，分析并解決當(dāng)下房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理工作中的問題，旨在不斷提升工作水平。

關(guān)鍵詞：全新發(fā)展背景;房地產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算管理;策略分析

一、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

（一）全面管理應(yīng)用較少，國內(nèi)企業(yè)普遍認(rèn)識不足

我國的全面預(yù)算管理引入時間相對于西方發(fā)達國家較晚，雖然目前我國全面預(yù)算管理較為重視，但是企業(yè)中使用的應(yīng)用熟練程度并不高，甚至很多企業(yè)沒有引入全面預(yù)算管理，或者采用的全面預(yù)算管理模式較為僵硬，并沒有根據(jù)企業(yè)的實際情況進行全面預(yù)算管理。房地產(chǎn)行業(yè)作為新時代背景下新興且發(fā)展速度比較快的行業(yè)，針對房地產(chǎn)企業(yè)進行全面管理的案例并不多見，大部分企業(yè)沒有可參考之處，國內(nèi)企業(yè)普遍認(rèn)識不足。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的實施難度大

房地產(chǎn)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)項目的開發(fā)。房地產(chǎn)企業(yè)的運作，從前期的投資預(yù)算、項目拿地、建設(shè)、物業(yè)和資產(chǎn)運營等等都有涉及預(yù)算管理。房地產(chǎn)項目的建設(shè)周期長，后續(xù)服務(wù)時間長，要對整個項目進行全面預(yù)算的難度較大。房地產(chǎn)項目全面預(yù)算涉及銷售成本、建安成本等多方面，而項目預(yù)算周期年度較長，也導(dǎo)致了房地產(chǎn)企業(yè)項目部與集團總部的預(yù)算管理存在不匹配的問題。在諸多問題困擾下，企業(yè)在實施全面預(yù)算的時候難度較大。

二、全新發(fā)展背景下實施全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算的科學(xué)有效性

全面預(yù)算比傳統(tǒng)預(yù)算更科學(xué)、更有效，全面預(yù)算比預(yù)算的含義更廣，其包含預(yù)算和運營計劃。運營計劃囊括了公司業(yè)務(wù)部門和職能部門所有的收支預(yù)算，能細(xì)化房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營計劃，將現(xiàn)金流量、資本性輸出等量化呈現(xiàn)，有利于與集團上下級之間溝通，實現(xiàn)開源節(jié)流的目的。

（二）新背景下房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大

房地產(chǎn)行業(yè)是高投入高產(chǎn)出的行業(yè)，近年來政府和相關(guān)工作部門將房地產(chǎn)行業(yè)嚴(yán)格把控，也導(dǎo)致房地產(chǎn)事業(yè)部的承受風(fēng)險加大。從限購到現(xiàn)在的限售，房地產(chǎn)市場已經(jīng)逐漸回歸理性，收益率也因此降低。另一方面，房地產(chǎn)行業(yè)是資本密集型產(chǎn)業(yè)，單個地產(chǎn)項目的投資現(xiàn)金流巨大，在樓盤開盤后需要大量的回籠資金才能保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定，以平衡項目的土地成本和建設(shè)成本以及項目后期的工程結(jié)算成本、稅務(wù)成本。為了能提高房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)濟效益，需要完善全面預(yù)算管理，幫助集團健全全面風(fēng)險管理。

（三）全面預(yù)算管理體制亟須創(chuàng)新

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理還存在很多問題亟須解決。第一房地產(chǎn)行業(yè)尚沒形成系統(tǒng)的全面預(yù)算體系制度.因此需要房地產(chǎn)企業(yè)要創(chuàng)新理念，成為預(yù)算管理領(lǐng)域的領(lǐng)航者;第二，因為全面預(yù)算小組的成員專業(yè)性不高，對房地產(chǎn)行業(yè)的全面預(yù)算管理不夠了解，需要對這方便重點建設(shè);第三，房地產(chǎn)項目的全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)與集團的預(yù)算管理模式相協(xié)調(diào)，需要財務(wù)人員在對全面預(yù)算管理體系制定的時候綜合考量，積極進行預(yù)算管理體制的創(chuàng)新與改革。

（四）對全面預(yù)算管理的控制不夠到位

預(yù)算編制只是全面預(yù)算管理的開端，只有貫徹預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行，才能夠發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。從房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀來看，全面預(yù)算管理的機制和理念還存在一定的問題。例如，授權(quán)機制和監(jiān)督機制等方面存在一定的缺失;房地產(chǎn)企業(yè)對非工程預(yù)算的執(zhí)行效果不加以重視;對資金支出的管控力度不嚴(yán)格等，這一系列問題導(dǎo)致預(yù)算整體的執(zhí)行效率較為低下。比如在項目管理的過程中，使用項目化管理統(tǒng)計的理念較為深刻，雖然全面預(yù)算制定的較為科學(xué)，但是卻沒有有效的數(shù)據(jù)進行支撐，難以對全面預(yù)算的效果執(zhí)行定期的評估，不能真正提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、新時期加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的創(chuàng)新策略

（一）根據(jù)企業(yè)特點制定合理的全面預(yù)算管理模式

推行全面預(yù)算管理要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，房地產(chǎn)企業(yè)要以保證利潤目標(biāo)、擴大市場占有率為目標(biāo)指定全面預(yù)算管理模式。全面預(yù)算管理包含績效管理、成本監(jiān)控、經(jīng)營控制、優(yōu)化資源配置等方面。在制定全面預(yù)算管理規(guī)劃時，應(yīng)根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點來細(xì)化，從建設(shè)規(guī)劃到后期管理一系列過程都有控制重點和控制標(biāo)準(zhǔn)。

（二）搭建集團——建設(shè)部全面預(yù)算管理組織體系

工作人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團和項目之間的管控關(guān)系，建立全面預(yù)算管理體系。在嚴(yán)格要求全面預(yù)算管理的規(guī)范性的同時，根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀創(chuàng)新預(yù)算編制辦法。房地產(chǎn)項目具有一定的特殊性，其開發(fā)時間長，全面預(yù)算管理的時間要延長到數(shù)年，這就需要工作人員在工作中掌握編制周期，統(tǒng)籌兼顧，根據(jù)業(yè)務(wù)不同進行彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、固定預(yù)算等不同的編制辦法。工作人員在預(yù)算編制中要落實收支內(nèi)容，并將收支收據(jù)進行匯總，保證收支預(yù)算編制具備可靠性。

企業(yè)要完善全面預(yù)算的組織體系，組建預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部、預(yù)算責(zé)任部。預(yù)算管理委員會組長組員分別由總經(jīng)理、分管副總和部門總監(jiān)擔(dān)任，執(zhí)行策劃年度目標(biāo)、項目目標(biāo)、向集團提交預(yù)算草案的職能。預(yù)算管理部主要負(fù)責(zé)起草相關(guān)規(guī)章制度，對全面預(yù)算管理進行日常監(jiān)控和人員考評，組織年度預(yù)算的編制。預(yù)算責(zé)任部主要擔(dān)任編制部門預(yù)算草案和提出年度預(yù)算項目預(yù)算的調(diào)整案，管理、分析并監(jiān)督本部門全面預(yù)算的執(zhí)行情況，并且是部門預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)人。

（三）加強監(jiān)控反饋，建立全面預(yù)算考核體系

建立完善的預(yù)算考核體系，監(jiān)督項目的預(yù)算執(zhí)行情況，合理避免經(jīng)濟風(fēng)險。工作人員應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算表，預(yù)算報表項目包括預(yù)算名稱、預(yù)算項目和負(fù)責(zé)部門，預(yù)算項目包括但不限于銷售收入、部門開支、人員預(yù)算、人工成本、固定資產(chǎn)構(gòu)建、折舊和攤銷費用。各項目組負(fù)責(zé)項目費用預(yù)算報表、各職能部門根據(jù)其職能進行相應(yīng)的預(yù)算，最終由財務(wù)部整合生產(chǎn)成本、利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表。房地產(chǎn)項目風(fēng)險較高，因此應(yīng)當(dāng)加強監(jiān)控反饋機制，預(yù)算責(zé)任部對其編制的預(yù)算報表負(fù)責(zé)。針對預(yù)算出現(xiàn)重大差異的情況應(yīng)當(dāng)交由預(yù)算管理委員會審批，責(zé)任到人，找出預(yù)算差異的原因并提出相應(yīng)的處理意見。

（四）加大與高校之間的聯(lián)系，聯(lián)合辦學(xué)培養(yǎng)對口人才

為了能更好地實施全面預(yù)算管理，企業(yè)可以與周邊高校建立聯(lián)合辦學(xué)機制，并且借助周邊的人才資源優(yōu)勢，不斷引進懂管理、懂房產(chǎn)、有擔(dān)當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理人才。房地產(chǎn)企業(yè)周邊的大學(xué)都能輸出大批人才，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)建立完善的人才培養(yǎng)機制，讓人才優(yōu)勢成為全面預(yù)算管理水平提升的跳板。這就需要集團與高校加強聯(lián)系，與本地高校聯(lián)合培養(yǎng)，采取校企合作的形式培養(yǎng)專業(yè)對口的管理人才。

（五）打造全面預(yù)算管理的考核體系

要確保全面預(yù)算管理體系能夠有效地執(zhí)行與落地，需要完善考核環(huán)節(jié)的工作。預(yù)算考核不僅能夠督促執(zhí)行部門落實預(yù)算指標(biāo)，還能幫助管理層評估預(yù)算編制的合理性。房地產(chǎn)企業(yè)要完善考核指標(biāo)，設(shè)立合理的考核方法，對預(yù)算執(zhí)行的有效性實行考核。通常而言，預(yù)算管理考核方式主要是使用平衡積分卡的模式，通過預(yù)算考核的財務(wù)維度、內(nèi)部流程維度、客戶維度、發(fā)展維度這四個維度建立評價指標(biāo)。根據(jù)評價指標(biāo)，對月度、季度、年度不同階段進行考核。同時，將得到的結(jié)果與相應(yīng)責(zé)任人的工資待遇、職位晉升、機遇等相掛鉤，建立完善的激勵與懲罰體系。管理層可以根據(jù)考核結(jié)果，對預(yù)算執(zhí)行的情況加以監(jiān)控，及時跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，針對預(yù)算的動態(tài)發(fā)展提出建議。

四、結(jié)語

總而言之，要提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，除了明確自身的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略以外，還要積極加強全面預(yù)算管理工作。全面預(yù)算管理具有戰(zhàn)略意義，涉及范圍廣，覆蓋項目全過程。針對當(dāng)下全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題，房地產(chǎn)企業(yè)要采取多種方式解決，使自身管理模式與國際接軌，以打造現(xiàn)代化、科學(xué)化的管理體系，提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

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作者簡介：

楊曉倩，綠地控股集團房地產(chǎn)事業(yè)一部，上海。