淺析混合所有制國企文化融合問題研究

鄭皓峰　董婕

混合所有制企業(yè)的前身基本來自國企，包括一定數(shù)量的大中型國企。其投資主體相當(dāng)復(fù)雜，包含了國有、有民營，甚至外資和職工持股等成分。以貴州省內(nèi)某混合國有制國企為例，下文中將會(huì)多次提及，因該企業(yè)由當(dāng)?shù)卣Y委聯(lián)合發(fā)起成立，通過積極引戰(zhàn)，吸引了全資大型國企、本土民營資本、事業(yè)單位等多家單位加入，最終形成由不同所有制、不同行業(yè)企業(yè)、不同區(qū)域人群、不同管理方式組合而成的混合所有制國企，在企業(yè)發(fā)展過程中不可避免地存在觀念沖撞、文化摩擦和價(jià)值取向差異。

一、混合所有制國企的企業(yè)文化多元化特性

1、國企企業(yè)文化是混合所有制企業(yè)文化的基礎(chǔ)和源泉。國企過去和將來都是作為我國民族經(jīng)濟(jì)、民族工業(yè)的主體與核心代表。它們?cè)谖辶甏脑缙趧?chuàng)業(yè)與改革開放后第二次創(chuàng)業(yè)歷程中凝聚、形成的獨(dú)特的體現(xiàn)了國家企業(yè)人精神風(fēng)貌、特質(zhì)的光輝典型，仍是我國企業(yè)文化中的最閃光的部分。

2、其他股東文化始終是混合所有制國企文化的重要組成部分。雖然有時(shí)股東文化在投資企業(yè)是非主流文化，但任何一個(gè)股份制企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，乃至精神文明建設(shè)活動(dòng)中，必然受來自大股東的影響。以省內(nèi)某混合所有制國企為例，在受大股東單位（國企）的企業(yè)文化、管理理念、政策決策等因素主導(dǎo)下，必須清晰認(rèn)識(shí)到，民企也具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，應(yīng)予以高度重視和尊重，民企優(yōu)秀文化在股份制組合過程中、推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新生產(chǎn)經(jīng)營管理理念、助推企業(yè)跨越發(fā)展過程中，起到了積極作用。

3、重組企業(yè)之間文化沖突不可避免，文化融合存在長期持續(xù)性。上文所述，混合所有制國企自身組成成分的特殊性，國企與民企并購重組后，不同方企業(yè)文化是在不同體制背景下，由不同階級(jí)成分主體締造的，其各方的價(jià)值觀存在差異化，必然導(dǎo)致在兩種企業(yè)核心價(jià)值觀并存的特殊狀態(tài)，在組織成員的經(jīng)營管理理念、工作方式等方面不斷發(fā)生摩擦，甚至出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)方輸出自己的文化，弱勢(shì)方的企業(yè)精神及價(jià)值觀被所以否定等諸方面情況，逐步導(dǎo)致形成對(duì)立、不同價(jià)值取向的利益集團(tuán)，不利于和諧發(fā)展。

二、混合所有制國企文化融合中的的發(fā)展困惑

1、國企政府角色的習(xí)慣性管理。我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的慣性作用，加之市場(chǎng)配置資源的各種機(jī)制結(jié)構(gòu)尚未完全到位，在一定時(shí)期內(nèi)大股東單位對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營管理更習(xí)慣于行政手段的運(yùn)用。因此在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中難免出現(xiàn)過度行政干預(yù)現(xiàn)象。發(fā)展混合所有制在某種程度上更多表現(xiàn)為政府推動(dòng)的特征，通常是行政權(quán)力強(qiáng)制企業(yè)混合，而非市場(chǎng)自發(fā)選擇。由于各方利益訴求不一，這種硬性捆綁會(huì)導(dǎo)致不同文化的企業(yè)之前產(chǎn)生隔閡，從而無法實(shí)現(xiàn)真正融合，易產(chǎn)生嚴(yán)重的離心傾向。

2、重組企業(yè)之間存在價(jià)值觀不同，普遍對(duì)文化融合重視程度不夠。不同企業(yè)在長期經(jīng)營時(shí)間過程中，由于歷史傳統(tǒng)、行業(yè)特點(diǎn)、體制模式、員工素質(zhì)等方面存在差異，形成了不同文化價(jià)值觀，造成員工意思和行為規(guī)范差異化。文化具有剛性、連續(xù)性特點(diǎn)，混合所有制國企很難在短時(shí)間內(nèi)把原企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中，必然引起相互摩擦碰撞，每個(gè)個(gè)體都會(huì)處于本能，激勵(lì)維護(hù)自己長時(shí)期形成的價(jià)值觀，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀被一種新的價(jià)值觀取代時(shí)，原企業(yè)成員就回產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和相繼行為，使之不能形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則①。混合所有制國企在重組后文化融合過程復(fù)雜，涉及到大量?jī)?nèi)外部因素、有形和無形因素，融合難度很大。以省內(nèi)某混合所有制國企組建以來的經(jīng)營發(fā)展為例，普遍存在文化融合不夠重視現(xiàn)象，部分認(rèn)為企業(yè)文化是“虛”的，追求利潤最大化才是實(shí)實(shí)在在的。文化建設(shè)偏見，導(dǎo)致股東派出董事之間、股東之間缺乏行之有效的溝通交流決策機(jī)制，不利于重要事項(xiàng)的研判和決策。

3、管理制度之間的障礙，發(fā)展目標(biāo)的差異性。不同國有制企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系及形成基礎(chǔ)不同，在內(nèi)部管理制度、分配制度、用人制度、財(cái)務(wù)制度等方面存在很大差異，重組成貨和所有制國企后面臨著制度磨合障礙②。如省內(nèi)某混合所有制國企為例，民企股東一般希望迅速貫徹實(shí)施原先制度模式，既有利于掌控重組后的新企業(yè)，又被看成是原企業(yè)成功擴(kuò)張的象征;而國企股東很多都是“人資合一”實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，這就意味著其原有的管理、人事、財(cái)務(wù)、分配等制度很難徹底退出，在混合所有制國企運(yùn)作過程中會(huì)或明或暗的影響新制度的有效實(shí)施。特別是人事及薪酬政策差異，民企多表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別較大、項(xiàng)目提成激勵(lì)力度大，而國企的人事勞資等政策往往相對(duì)保守，因而會(huì)與職工在傳統(tǒng)觀念上發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念等方面諸多差異沖突。

三、有效推進(jìn)混合所有制國企文化融合的重要舉措

1、應(yīng)重點(diǎn)突出尊重人的價(jià)值。以該企業(yè)發(fā)展過程中，大股東價(jià)值觀更多的關(guān)注國家利益、黨和國家政策方針，強(qiáng)調(diào)集體主義和社會(huì)責(zé)任，十九大以來，隨著國資深化改革，民營企業(yè)得到了社會(huì)各界更高的重視和尊重，占有一定股比民營資本的話語權(quán)有了突破性的增強(qiáng)，因此，對(duì)于混合國有制企國企，應(yīng)當(dāng)在價(jià)值觀上更加尊重個(gè)人、尊重員工的理念，培養(yǎng)鼓勵(lì)標(biāo)新立異，提倡與眾不同的氛圍，用人本精神促進(jìn)企業(yè)卓越發(fā)展，以緩解國企原有的機(jī)械化官僚模式。

2、要體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)的重要性。一是要培養(yǎng)外向競(jìng)爭(zhēng)的勇氣，如該文中提及的混合所有制國企，部分員工受在國企（或體制內(nèi)單位）工作的影響，更加喜歡穩(wěn)定安逸的日子，養(yǎng)老心態(tài)嚴(yán)重，這種心態(tài)之下對(duì)企業(yè)發(fā)展是無法做出創(chuàng)新之舉的。因此要能打破這種觀念，要培養(yǎng)對(duì)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，經(jīng)營管理中要敢為人先，淡化論資排輩，敢于提拔年輕有為、肯干事實(shí)的員工，絕不能讓最具創(chuàng)新精神的年輕群體感受到天花板的壓抑。

3、切實(shí)注重知識(shí)儲(chǔ)備更新的績(jī)效性。學(xué)習(xí)型創(chuàng)新性組織是企業(yè)保持創(chuàng)新力的重要條件，以省內(nèi)某混合所有制國企為例，受傳統(tǒng)觀念束縛，認(rèn)為企業(yè)花大力氣給員工做技術(shù)、市場(chǎng)等方面的專業(yè)培訓(xùn)，就可以提升員工能力素質(zhì)。我們需要重新審視學(xué)習(xí)的價(jià)值，積極提倡知識(shí)、創(chuàng)新理念績(jī)效的理念，也就是將學(xué)習(xí)知識(shí)、創(chuàng)新管理與員工切身利益相掛鉤，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有的薪資與晉升規(guī)則加以改進(jìn)，讓員工看到學(xué)習(xí)和創(chuàng)新帶來的顯性回報(bào)，激發(fā)學(xué)習(xí)的動(dòng)力，真正獲得創(chuàng)新與技能的提升。

改革之路艱辛漫長，需要有與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化，混合所有制國企與其懷念過去的穩(wěn)定與強(qiáng)勢(shì)，不如學(xué)會(huì)吐故納新，實(shí)現(xiàn)文化的更新與升華，在發(fā)展中要有危機(jī)感和緊迫感，加快構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)文化融合步伐，打造知名品牌，只有占領(lǐng)了企業(yè)文化建設(shè)的制高點(diǎn)，有效推進(jìn)企業(yè)文化融合創(chuàng)新，才能取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制勝點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)：

（1）夏兆敢 企業(yè)并購后的文化沖突與管理[J].經(jīng)紀(jì)人學(xué)報(bào)，2006，（2）.

（2）張杰、徐兵.民營企業(yè)并購重組國有企業(yè)后的整合問題研究.金融理論與教學(xué)，2011.（1）.