張鳳

【摘要】目前，越來越多的中小企業(yè)意識到企業(yè)內(nèi)部管理工具——預(yù)算管理的重要性，于是有越來越多的企業(yè)管理人員開始學(xué)習(xí)研究預(yù)算管理，但是大多數(shù)相關(guān)書籍都僅是簡單介紹編制預(yù)算的方法，如：定期預(yù)算、滾動預(yù)算，固定預(yù)算、彈性預(yù)算等，對于預(yù)算考核，則大多淺談而止。預(yù)算管理作為一種管理方法，如果只談編制，不談考核，則如虎頭蛇尾，頭重腳輕，無法達到最初的目標。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理模式;探究;中小型制造業(yè);企業(yè)

一、基礎(chǔ)工作

企業(yè)開始施行預(yù)算管理之前，需要先進行一些基礎(chǔ)工作，這些工作大致可以歸納為：建立完整的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃及目標體系：合理設(shè)置企業(yè)的組織機構(gòu)：建立健全成本費用收集、整理、計算制度：編制適合自己公司的預(yù)算管理制度等。同時，公司需要根據(jù)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃設(shè)置適合自己公司的預(yù)算管理組織框架，從而確保預(yù)算管理工作的順利開展。首先，根據(jù)預(yù)算管理組織框架，將公司的成本費用按照最終責(zé)任歸口進行具體的區(qū)分，并且建立完整、規(guī)范的預(yù)算管理流程，保障各項工作的有序進行。并且，公司需要建立良好的預(yù)算協(xié)調(diào)機制，可以使各個部門之間能夠相互溝通、彼此協(xié)調(diào)好自己的工作。其次，為了更直接地反應(yīng)公司預(yù)算執(zhí)行的成果，需要運用到另一個重要的預(yù)算管理工具

管理用綜合損益表。公司需要根據(jù)自身的實際情況，按照預(yù)算管理的組織框架，將現(xiàn)有的利潤表格式改編為適合自己公司預(yù)算管控需要的管理用綜合損益表，同時要注意將利潤表中非經(jīng)營性的收入、費用剔除，編制出反應(yīng)公司最真實情況的預(yù)算執(zhí)行損益。以下為某中小型制造企業(yè)改編后的管理用綜合損益表格式：

二、全新預(yù)算管理模式的介紹

此處的“全新”并不是指預(yù)算的編制方法全新，而是預(yù)算作為內(nèi)部管理的手段，需要將考核前置到預(yù)算編制之中。如果僅將公司費用僅按照歸口分到各個部門費用，比如：財務(wù)費用、研發(fā)費用、營銷費用等，則公司領(lǐng)導(dǎo)對于各部門費用的預(yù)算額度不好把握，每年進行預(yù)算時，各費用負責(zé)人會對本部門費用預(yù)算進行討價還價，而且會出現(xiàn)年底突擊花錢的可能性：而如果將公司費用預(yù)算僅單一地定為固定數(shù)據(jù)和變動數(shù)據(jù)，則費用歸口不好掌控。

因此，我們此處介紹的預(yù)算管理模式，不再單純地將費用分為固定費用和變動費用，而是先將公司費用進行歸口管理，即分為各個部門費用，然后將部門中的費用再行細分為兩大類四小類：

A、基礎(chǔ)類費用：再細分為兩小類費用，基礎(chǔ)類費用必須保證相關(guān)金額或比例在年初的預(yù)算之內(nèi)

A1金額類費用：此類費用必須保證每個費用項目都限制在年初的預(yù)算之內(nèi)，嚴防底線不能超;

A2比例類費用：此類費用保證在去年的比例之內(nèi)，考慮本年的相關(guān)改善后制定一個新的比例，決算時，不以絕對金額來考核，而是考核年底的實際比例：

B、項目類費用：項目類費用屬于為了本公司的可持續(xù)發(fā)展而進行的必要投入，也細分為兩小類

B1收益類費用：此類費用用于核算本年度能夠帶來短期收益的必要投入：

B2成果類費用：此類費用用于核算能夠給公司帶來長期成果的必要投入。

三、全新預(yù)算管理模式的編寫

萬事開頭難，在企業(yè)引入該預(yù)算模式時，首先需要將公司的經(jīng)營管理費用按照歸口部門分為各個部門費用，然后運用零基預(yù)算方法，捋清楚各個部門以前年度實際發(fā)生的費用中，哪些費用是每一年都必須要發(fā)生的費用，哪些是隔一年發(fā)生一次的費用，并按照費用的性質(zhì)進行分類，將其歸類為金額類、比例類、收益類和成果類中，然后再按照公司規(guī)劃進行相關(guān)費用項目數(shù)據(jù)的預(yù)算。

下面以某中小企業(yè)營銷中心費用為例來說明各類別費用預(yù)算的分類：

營銷中心應(yīng)該歸入金額類的費用主要有采取固定套餐政策的固定電話費、金額固定的房租費用等，這類費用可以按照去年同期并排除意外情況下的固定金額來預(yù)算。剩下的大部分都是比例類費用，比如為維持現(xiàn)有客戶關(guān)系而發(fā)生的差旅費（以出差銷售人/天作為比例）、宣傳費（以客戶數(shù)量為比例）、招待費（以招待人數(shù)為比例），公司員工的福利費（以銷售人員數(shù)量為比例）、辦公費（以銷售人員數(shù)量為比例）、移動電話費（以享受電話費用報銷的銷售人員數(shù)量為比例）等。由于新客戶的開拓不是一朝一夕的事情，所以對于開拓新客戶發(fā)生的差旅費、宣傳費和招待費等相關(guān)費用可以計入成果類費用中。

四、全新預(yù)算管理模式的執(zhí)行與考核

按照公司的發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行完各項收入、成本和費用預(yù)算的申報、審核及最終整合后，就需要進行預(yù)算管理中下一重要的步驟：預(yù)算執(zhí)行的追蹤以及考核。首先，預(yù)算的執(zhí)行情況需要定期追蹤，追蹤的對象并不是成本費用的現(xiàn)狀，而是成本費用的變化趨勢：追蹤的目的則是保證承載著公司的收入、成本、費用等的船舶朝著既定的航線目標前進而不偏航。在預(yù)算執(zhí)行情況的追蹤上，可以由財務(wù)人員每月核算公司的預(yù)算與實際情況對比（見一：管理用綜合損益表），并以郵件告知相關(guān)責(zé)任人;同時在定期的公司例會上，通報當(dāng)前預(yù)算與實際對比超支嚴重的相關(guān)責(zé)任人。相關(guān)責(zé)任人在會后要注意分析問題出現(xiàn)的原因，并提出具體可行的改進措施，再由財務(wù)人員繼續(xù)追蹤改進措施的實施成果，即預(yù)算與實際執(zhí)行的對比情況，并匯總分析執(zhí)行過程中存在的問題。

其次，預(yù)算的執(zhí)行情況需要進行考核，將成本費用責(zé)任與責(zé)任人的收入掛鉤。在決算考核時，費用類決算中，要分費用類型來進行具體費用具體分析。金額類費用中，對于金額類費用的決算，考核的是單項費用超標與否，即每一項費用都不能超越該項費用預(yù)算時的金額，不能用沒有超預(yù)算的項目預(yù)算余額補貼超預(yù)算的項目預(yù)算差額：比例類費用做決算時，則考核的不是該項費用的絕對值，而是每一項費用與當(dāng)年實際發(fā)生的相關(guān)數(shù)據(jù)的比值，不能超過年初設(shè)定的比例，考核的是一個相對值。項目類費用中，收益類費用則考核的是支付該項費用后得到的收益與支出的費用相抵后的凈額，只要凈額為正值即算完成預(yù)算。而成果類費用項目其實就是公司長期計劃的細分，即責(zé)任中心負責(zé)人將分解到該責(zé)任中心的目標再細分到每一年后所列出的需要做的具體事情。換言之，就是詳細列出為達到目標擬采用的措施和方法，從而在方向明確的基礎(chǔ)上進一步明確達到目標的途徑。所以，對公司長久發(fā)展最重要的就是成果類費用的考核，因而成果類費用的考核不應(yīng)該是一成不變的，而應(yīng)該按照各成果項目的完成情況進行增加或減少，比如說年初預(yù)算了某項成果類費用，但本年由于種種原因?qū)嶋H并沒有進行該項工作，則在年底考核時，該項費用預(yù)算金額需要從部門費用預(yù)算額度中扣減：相反的，如果本年年初沒有預(yù)算該項費用，但為了公司的可持續(xù)發(fā)展或公司戰(zhàn)略方面的改變而增加了某項費用的支出，則年底時該項預(yù)算外的成果類費用不能算做費用的超支。

在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，企業(yè)自身的所有資源都是有限的，因而，部門在某一些項目資源的使用時，可能會和其他部門產(chǎn)生矛盾，這樣會導(dǎo)致企業(yè)的整體利益受損。這種情況下就需要預(yù)算管理對企業(yè)的數(shù)據(jù)進行一個合理的歸集和優(yōu)化，在一定程度上緩解企業(yè)資源分配不合理的情況，從而使企業(yè)的利益得到保障。但是如果年初預(yù)算時，某部門負責(zé)人計劃當(dāng)年要做3項成果類的事項，公司領(lǐng)導(dǎo)層審核通過，將有限的資源從其他部門移至該部門，大力支持該部門去做這3項成果類的事項。但年底決算時，卻發(fā)現(xiàn)由于部門負責(zé)人主觀原因，該部門3項成果類事項僅進行并完成了1項，這就代表著該部門沒有充分利用公司資源，浪費了公司資源，降低了公司的資源利潤率。因此，公司的長期計劃就有可能由于該部門當(dāng)年的成果類事項沒有執(zhí)行完全而推遲完成的時間，這樣，就從預(yù)算考核的角度說明了該部門負責(zé)人的業(yè)績，為業(yè)績考核提供了可靠的參考。

五、結(jié)語

基于以上內(nèi)容，預(yù)算管理中應(yīng)注意以下幾點：（1）編制符合公司組織框架的預(yù)算;（2）編制足以反映現(xiàn)實的預(yù)算，避免預(yù)算過于繁瑣改動;（3）注意防止各部門從本部門出發(fā)以預(yù)算目標取代企業(yè)目標;（4）預(yù)算控制不是對現(xiàn)狀本身的控制，而是對發(fā)展趨勢的控制;（5）預(yù)算責(zé)任必須落實到人，劃定預(yù)算的控制責(zé)任，做好預(yù)算執(zhí)行過程中的業(yè)績記錄，以便分析比較。預(yù)算管理作為重要的內(nèi)部管理工具，可以為公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標保駕護航。