摘要：外派員工在外地市場(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著積極的作用。這已成為當(dāng)前建筑公司管理的重要課題，外派員工的忠誠(chéng)與穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造起著不可忽視的作用。本文通過(guò)對(duì)建筑公司在日常的外派員工管理的過(guò)程中所遇到的一系列問(wèn)題，進(jìn)行分析與研究，得出了一系列的解決措施與方法。

關(guān)鍵詞：建筑公司;外派員工;研究對(duì)策;管理模式

一、建筑公司外派員工的定義

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始跨地域、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)為了拓展市場(chǎng)，把企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)管理模式和其他成功經(jīng)驗(yàn)帶到國(guó)內(nèi)異地，就出現(xiàn)了員工的流動(dòng)即外派員工。建筑公司一般由本部外派人員代表企業(yè)對(duì)外埠地區(qū)進(jìn)行施工生產(chǎn)，履行與業(yè)主的建筑施工合同，或者由外派人員開(kāi)拓新市場(chǎng)、管理區(qū)域公司等。外派人員在企業(yè)本部和外埠地區(qū)之間起著橋梁和紐帶的作用。建筑公司外派員工分為兩類(lèi)，一類(lèi)是外派至分公司的分部工作，另一類(lèi)是外派至公司的項(xiàng)目上工作。

二、建筑公司外派員工管理中存在的問(wèn)題

（一）外派員工晉升機(jī)遇小

由于外派員工長(zhǎng)期駐扎在外地項(xiàng)目，與公司寫(xiě)字樓里機(jī)關(guān)人員相比而言，他們的每天都堅(jiān)持在一線(xiàn)施工現(xiàn)場(chǎng)，生活工作環(huán)境非常艱苦，在工地一干就是數(shù)年，沒(méi)有晉升的空間。并且每個(gè)公司同一批次都會(huì)招收很多新員工，這就使得晉升競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。就我們所看到的事實(shí)是，外派員工的晉升機(jī)遇相對(duì)公司機(jī)關(guān)員工而言較小。

（二）外派人員流失問(wèn)題嚴(yán)重

每年公司有大量的人員辭職，其中離職率最高的崗位是預(yù)算員，在公司待滿(mǎn)兩年以上就算老員工了。一般一個(gè)工地的工期依據(jù)建筑面積來(lái)算，少則一兩年，多則數(shù)年。他們對(duì)現(xiàn)有的薪酬制度不滿(mǎn)意，一是同勞不同酬，同一崗位，外聘員工與公司的外派員工，工資上存在差異。二是薪酬與付出不成正比。付出的多，崗位定的工資卻低于行業(yè)的平均水平。再加上看不到發(fā)展的前景。很多員工連一個(gè)工地都沒(méi)有待完就選擇辭職。

（三）外派員工分配難

首先，工作環(huán)境艱苦，就目前中國(guó)建筑企業(yè)外派員工的工作環(huán)境來(lái)說(shuō)是難以讓人滿(mǎn)意的，尤其是中鐵部門(mén)的工程大多是隧道、鐵路、高速公路等類(lèi)型的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目部地點(diǎn)基本是設(shè)置在前不著村后不著店的荒山野嶺，這使得外派人員的人際交往都成了一個(gè)很大的問(wèn)題。其次，部分家庭因素會(huì)讓員工在心理上就不愿意被外派。他們遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)，與親人分居，生活單調(diào)。再者，對(duì)于工作地點(diǎn)的分配問(wèn)題上，屬于聽(tīng)天由命型的，由公司安排，并未商定。

三、外派員工管理中出現(xiàn)問(wèn)題的原因分析

（一）個(gè)人原因

首先，工作性質(zhì)決定了工作環(huán)境的艱苦，工地所在的地區(qū)一般消費(fèi)條件較低，員工社交單一，生活枯燥。公司在某些硬件設(shè)施上對(duì)工作環(huán)境進(jìn)行改善，但是部分外派員工因?yàn)榄h(huán)境的艱苦，而放棄這份工作。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，公司在對(duì)外派員工分配時(shí)，并沒(méi)有充分考慮員工的家庭地點(diǎn)和個(gè)人意向，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的隨機(jī)分配。而項(xiàng)目太多，待分配人員過(guò)多，當(dāng)員工并不愿意被派到該地工作而被迫接受任命后，從他們走上工作崗位第一天起，就對(duì)這項(xiàng)工作存在著抵觸情緒，這就使得他們適應(yīng)新環(huán)境時(shí)會(huì)面臨更多的困難，這極大地影響了外派人員工作的效率。其次，外派員工對(duì)工作、薪酬福利不滿(mǎn)意，看不到發(fā)展前景。為了自己職業(yè)生涯更好地發(fā)展而另謀高就。

因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，外派員工注定了是在不停地漂泊，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束又要開(kāi)始另一個(gè)項(xiàng)目，能有一個(gè)穩(wěn)定的工作生活環(huán)境成了他們的奢求。當(dāng)他們考慮成家立業(yè)的時(shí)候，不穩(wěn)定的因素也是一個(gè)阻礙。外派員工就業(yè)地點(diǎn)遠(yuǎn)離自己生活居住的家鄉(xiāng)，當(dāng)個(gè)人或者家庭遇到實(shí)際困難時(shí)，若無(wú)人去幫助解決的話(huà)，就會(huì)顯得特別的孤獨(dú)無(wú)助，這慢慢地也會(huì)形成一種無(wú)形的壓力積壓在外派員工的心頭。

（二）企業(yè)原因

以“事”為中心的管理模式也是管理上存在問(wèn)題的原因之一。在未來(lái)十年，建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的主導(dǎo)因素是“人”的因素，但是目前建筑行業(yè)人力資源管理大多停留在以“事”為中心的管理模式中。當(dāng)外地崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，在某些決策上并未切實(shí)考慮外派員工的感受、員工的家庭環(huán)境、征求員工本人意見(jiàn)、休假等因素，而單方面的讓其在外地工作，這對(duì)其缺乏最基本的尊重。再加上公司的人力資源管理體制不健全不規(guī)范等原因，就造成了公司在很多方面做不到以人為本。

建筑企業(yè)薪酬制度的不合理，直接導(dǎo)致了外派員工的工資水平和機(jī)關(guān)員工相比具有明顯的差異。由于公司外派員工的管理體制還不健全，還沒(méi)有形成一套比較完善合理的管理模式，絕大多數(shù)建筑企業(yè)都在摸索中前進(jìn)。在當(dāng)今社會(huì)，不管是精神生活的滿(mǎn)足還是物質(zhì)生活的滿(mǎn)足，都需要用金錢(qián)來(lái)提供保障。工資結(jié)構(gòu)過(guò)于單一，工資除了崗位基本工資以外還需要各類(lèi)補(bǔ)貼考慮到工齡，績(jī)效，專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，保險(xiǎn)福利等。

四、外派員工管理問(wèn)題的解決措施

（一）建立晉升通道，增加晉升機(jī)遇

企業(yè)要完善針對(duì)外派員工的晉升制度，并且通過(guò)信息采集、科學(xué)考察等方式去發(fā)現(xiàn)外派員工中的“金子”;公司領(lǐng)導(dǎo)多和外派員工進(jìn)行溝通交流，掌握外派員工的思想動(dòng)態(tài)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，并且為外派員工的晉升提供一個(gè)良好的平臺(tái)。當(dāng)外派員工和機(jī)關(guān)員工都符合晉升條件時(shí)候，在兩個(gè)人綜合素質(zhì)基本相同情況下，應(yīng)該優(yōu)先考慮外派員工，因?yàn)橥馀蓡T工相對(duì)于機(jī)關(guān)員工來(lái)說(shuō)付出的汗水更多，這種政策可以極大地激勵(lì)新員工的工作熱情。

（二）建立健全的管理機(jī)制，加強(qiáng)員工歸屬感

健全的管理機(jī)制，能讓員工感覺(jué)到公平、公正。對(duì)未來(lái)職業(yè)生涯的發(fā)展有明確的目標(biāo)及希望。良好的薪酬激勵(lì)機(jī)制會(huì)讓員工工作更有積極性。適當(dāng)實(shí)現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)的多元化，如考慮員工的工齡、學(xué)歷、崗位等因素進(jìn)行工資額度的調(diào)整。人性化的管理，會(huì)讓員工找到歸屬感。減少員工流失率。

（三）拓展渠道，多方面擇業(yè)

1.實(shí)現(xiàn)就近分配原則

建筑企業(yè)決策者在挑選每一批準(zhǔn)備外派的員工分配的時(shí)候，應(yīng)該多多考慮他們的家庭因素和個(gè)人心理愿望，而不是單憑個(gè)人能力是否和工作崗位相匹配就隨便決定每一個(gè)外派員工的工作地點(diǎn)。在分配時(shí)候，盡可能實(shí)行就近原則，力爭(zhēng)把一名員工安排到距離家鄉(xiāng)最近的項(xiàng)目，這樣員工不光能夠有更多的時(shí)間陪伴自己的家人，當(dāng)家庭遇到急事、難事的時(shí)候，也可以盡快給予家庭足夠的幫助。同樣的，公司還可以把產(chǎn)業(yè)鏈條伸向外派員工老家集中的省市，通過(guò)這種方式在提高市場(chǎng)空間同時(shí)，還照顧了就近分配的原則。就近分配原則不光對(duì)外派員工本人受益，對(duì)企業(yè)本身也受益，因?yàn)檫@種人性化的管理模式，解決了外派員工的后顧之憂(yōu)，給予了員工歸屬感和感恩之心，從而可以讓員工心無(wú)余力地為公司創(chuàng)造價(jià)值。

2.就地招生

為了盡可能地配合公司的發(fā)展，減少外派員工管理的困難，公司可以在外地市場(chǎng)所在省市招生，與當(dāng)?shù)匦Ｆ蠛献?，?shí)現(xiàn)就地招生。這種方式不光可以解決外派員工管理中的很多問(wèn)題，還方便與當(dāng)?shù)毓と诉M(jìn)行溝通交流，從而保證工程能夠更加順利地進(jìn)行，還能夠夯實(shí)企業(yè)在這塊市場(chǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)。

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作者簡(jiǎn)介：

吳楚媛（1984.4- ?），女，碩士研究生，湖北黃石，湖北文理學(xué)院理工學(xué)院經(jīng)管系，講師，研究方向：人力資源管理。