陳蘇瓊

由于集團管控的規(guī)模大、層次多、涉及面廣等因素的存在，資金集中管理難免在風險機制、監(jiān)管機制、賬戶管理、人才缺失等方面出現問題，本文重點對該問題進行闡述和分析，并提出了構建風險機制、優(yōu)化資金集中管理模式、構建監(jiān)督體系等建議，為企業(yè)資金管理研究提供參考。

一、引言

在互聯網+時代，大型企業(yè)推進數據化集中管理的進程是時代的必然需求，數據化集中管理有助于分化業(yè)務管理模塊，落實企業(yè)管理制度，全面提升企業(yè)管理質量和效率。集團管控模式是以數據化集中作為管理手段，以集團母公司作為管控主體，以集團企業(yè)作為管控對象的管理模式。在該模式下，集團母公司可以對子公司進行統一資源調配、集中資金管理，打破了以往子公司資源的獨立單一，為子公司的資源互補提供平臺支撐。集中資金管理是集團管控的一種手段，側重于財務管理，其目的是為企業(yè)整體發(fā)展所服務的。

二、集團管控模式下資金集中管理的問題

以中冶集團為例，該企業(yè)2005年啟動資金集中管理工作，在總部設立資金結算中心，再到2011年，其資金管理系統經過多次更新換代，形成綜合業(yè)務系統，直到2017年形成智惠金服平臺系統，但仍出現一系列問題：

第一，協調能力有效。企業(yè)領導的協調能力，是指企業(yè)領導雖然具有統籌意識，但是對于子公司資金管理的調用存在一定的執(zhí)行困難，各個子公司出于對自身部門的保護，對于資金管理的配合有少許排斥。第二，賬戶管理缺失。所屬單位具有獨立的運營權利，自行開戶，不經過上級審批，導致資金分散，難于籌集?？偛繕嫿ǖ馁Y金管理監(jiān)管機制有待完善，難于掌控各個單位真實、詳細的資金流動信息。第三，機構建設薄弱。雖然建立了資金結算中心，但是該部門沒有財權和人事權，同時專業(yè)人才匱乏。第四，債務融資能力不夠。各個所屬單位資產有限，總部沒有足夠的現金流，導致個體融資情況普遍，而規(guī)?；谫Y仍然不足。第五，資金集中管理的人才匱乏。資金集中管理人才需要會計學、計算機學、管理學、分析學等各方面知識和技能，而這種綜合型人才是相對缺少，必然會影響企業(yè)資金集中管理工作的開展。

三、提升集團管控模式下資金集中管理的對策

（一）建立健全資金風險評估機制

風險管理是為企業(yè)運營服務的，重點在于規(guī)避企業(yè)的經濟損失，為企業(yè)生存、發(fā)展和競爭提供持續(xù)性的可能。一方面，企業(yè)應該將風險管理作為集團管控的重要指標，根據資金流動的實際情況建立健全風險管理機構，以風險管理小組為形態(tài)，制定和完善風險評估機制，從市場、政策、法律、作業(yè)等方面構建風險評估調查報告，全面預防資金集中管理風險，以風險評估調查報告設定正確的風險管理目標，做好應對各項風險管理的各項準備，既要預測損失情況，也要做好風險把控，構建風險預警、風險應對、風險處理一體化機制，始終將風險降低甚至抹殺。另一方面，企業(yè)應該根據資金流動程序，加大對企業(yè)員工的風險教育，重視風險識別、風險預警、風險應對等方面知識和技能的培訓，優(yōu)化資金風險集中管理工作流程，強化風險監(jiān)管制度。借助現代化的信息技術，結合集團企業(yè)實際狀況構建資金集中管理系統，重視每筆資金都記錄在案，明確資金來往的方向和負責人，落實資金管理風險問責制，保證資金集中管理處于良性狀態(tài)，便于集團公司能夠根據資金的實際情況進行正確的決策，規(guī)避管理層的決策失誤，以保證集團企業(yè)的整體發(fā)展和進步。

（二）優(yōu)化資金集中管理模式

資金集中管理模式可以有以下幾種方式進行：第一種，財務公司。集團公司為了更好地發(fā)展和進步，避免資金管理問題對其影響，往往在擴張到一定一定規(guī)模之后，會在人民銀行審批后建立財務子公司。財務子公司隸屬于集團公司，幫助企業(yè)進行資金管理，諸如外匯經營、投資咨詢、資金周轉、資金結算等，使內部資金的周轉效率更高更快。而且，財務公司具有獨立拓展業(yè)務的權限，能夠為企業(yè)尋找更好的投資機會和融資渠道，幫助企業(yè)提升經營狀況和競爭力。例如紅星美凱龍向紅星美凱龍家居集團財務有限責任公司申請不超12億元貸款額度，便是財務子公司的資金周轉職能。第二種，內部銀行。內部銀行處于集團內部，行使集團日常資金管理，如運作、調撥、結算等，是集團公司以及子公司與銀行進行商業(yè)銀行功能內部化，由此開展資金集中管理工作，并根據集團企業(yè)所屬組織結構制定內部結算制度，包含出納、核算、結算等階段，監(jiān)督資金運作的合法性和安全性，避免資金混亂、資金走向不明、資金分散等情況的產生，實現資金管理、會計核算、金融信貸為一體的資金管理體系，如此強化集團資金的統籌，強化零散資金的整合力度。第三種，結算中心。在集團公司中，設立一個專門從事資金結算的機構，管理企業(yè)資金往來、資金結算等業(yè)務。結算中心可以為集團子公司開設內部結算賬戶，賬戶資金按規(guī)定使用，并可監(jiān)督外部籌資情況。由于各子公司的賬戶都在結算中心，可實現資金在子公司賬戶的互通，減少資金短缺的風險。諸如綠地集團2016年成立結算中心，為實現地產金融化統籌，該結算中心可以對綠地的房產、資產、管理與小鎮(zhèn)四大子公司的資金進行歸集、統一整理，通過這種資金協調機制，讓閑置資金得到有效使用。

（三）推進財務監(jiān)督機制的完善

在集團公司管控的模式下，資金集中管理應該始終以企業(yè)財務公開透明、合法合理、科學有據作為基本原則，根據實際情況構建審計部門和監(jiān)事部門，制定詳細的資金使用程序和規(guī)章制度，對資金總體流向進行實時把控，保證企業(yè)資金監(jiān)督的正確性和科學性，為企業(yè)發(fā)展奠定基礎。

首先，企業(yè)應該根據總公司的戰(zhàn)略部署，加強對市場環(huán)境的監(jiān)督并制定及時反應機制和風險評估機制，在資金管理上進行總體把控，以戰(zhàn)略目標作為指導，由上下監(jiān)督轉變?yōu)檗D變?yōu)樾畔⒒?、數據化監(jiān)督，以確保各項工作的正常進行。以華為資金管理為例，構建會計核算、財務管理、審計監(jiān)控三個部門，三個部門相互獨立、相互監(jiān)督、相互幫助，對全球華為旗下的子公司資金狀況進行細致的統籌，具體操作而言，內部審計主要負責對會計核算真實性的監(jiān)督（流程：內部審計→會計核算→財務管理），會計核算是對業(yè)務真實性的監(jiān)督（流程：會計核算→財務管理→業(yè)務，并且會計核算→業(yè)務）。此外，華為的內審機構隸屬董事會，體現資金管理的權威性，是保證會計核算質量的關鍵。華為資金管理的自我監(jiān)督，不僅有助于督促業(yè)務推進，也有助于減少和避免資金管理中產生的誤差。

其次，在監(jiān)督方式上，企業(yè)應該重視對每筆項目資金來往的監(jiān)督，轉變以往單一的專項檢查，重視項目跟蹤，強化資金管理的不定期檢查機制，打破資金管理定期檢查的疲于應付狀況，使監(jiān)督機制成為糾錯的法槌，確保監(jiān)督工作詳細化、具體化、表單化，使資金集中管理更加符合實際需求。

最后，在資金集中管理的人才方面，應始終以人才發(fā)展作為重要發(fā)展戰(zhàn)略，借助校企合作、內部培訓、外部引進等方式加大對人才的培養(yǎng)力度，根據實際需求對企業(yè)財務員工進行系統培訓，提升財務員工的專業(yè)技能和綜合素養(yǎng)，從而有效地提升企業(yè)的資金集中質量和效果。

（四）全面清理銀行賬戶

集團企業(yè)以資金集中作為目標，全面清理子公司或者下屬單位的賬戶清理，掌握集團資金投于何處，用于何種目的，會獲得何種收益，為資金統籌、分配、調度提供指引。針對閑置賬戶、功能重疊賬戶等，加以注銷，突出資金功能與賬戶一一對應，實現賬戶功能的唯一性，有效地控制企業(yè)中的整體資金，便于集團合理進行資金應用。在賬戶清理的條件下，樹立資金集中管理目標，劃分功能賬戶保管人的職責，強化其與項目的跟進力度，始終保持集團運營工作的常態(tài)化、有序化、精簡化和數字化。資金集中管理是維持企業(yè)經營管理的基礎手段，也是企業(yè)盈利能力重要推手，為此，還應該在資金集中管理系統中，開發(fā)賬戶信息動態(tài)監(jiān)控，保證賬戶使用的合理合法。

四、結語

在市場經濟的背景下，集團企業(yè)要想立足市場，擴大影響力，增加自身的競爭實力，就有必要集中資金管理，避免資金閑散在外，不能發(fā)揮其實際效用。在集團管控模式下，集團公司應始終從大局出發(fā)，集中資金，強化管理，落實資金監(jiān)控，減少或者抹殺資金失控情況的發(fā)生。在實際操作中，資金集中管理還存在風險機制不健全、監(jiān)管機制不健全、財務系統不健全等問題，為此應該構建完善的風險預警、風險評估、風險應對的風險管理機制，優(yōu)化資金集中管理模式，重視全面清理子公司銀行賬戶，完善財務監(jiān)督體系，使集團的資金集中管理始終處于良性的狀態(tài)，便于集團長久可持續(xù)性發(fā)展和進步。（作者單位：江西省省屬國有企業(yè)資產經營（控股）有限公司）