黃宇軒?趙晨宇?竇富城?王一峰

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)的績(jī)效管理已經(jīng)演變成一個(gè)相對(duì)棘手的問題。利用績(jī)效考核這個(gè)工具可以幫助我們提高績(jī)效管理，改善公司現(xiàn)狀，更好的發(fā)揮績(jī)效管理的作用，最終提高企業(yè)的管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化目標(biāo)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。本文就當(dāng)下企業(yè)績(jī)效考核存在的常見問題，分析其存在的原因，提出一些行之有效的績(jī)效考核對(duì)策。

一、引言

完善的績(jī)效管理機(jī)制可以激發(fā)員工的潛力，認(rèn)知到自我價(jià)值，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，做到員工與公司共同進(jìn)步。但是，相比于西方，在我國(guó)除了以華為、海爾為代表的部分公司擁有相對(duì)較為完善的績(jī)效考核機(jī)制外，其他企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制大部分處在不完善階段，仍需要企業(yè)采取措施改善績(jī)效考核缺漏的現(xiàn)狀。

二、對(duì)績(jī)效考核制度建設(shè)不夠重視

我們?cè)谘芯苛藝?guó)內(nèi)不同企業(yè)的績(jī)效管理制度之后，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效考核存在問題的主要原因是公司高層領(lǐng)導(dǎo)不重視企業(yè)的績(jī)效考核。在他們看來(lái)，績(jī)效考核僅用于支持“管理規(guī)范化”的形式項(xiàng)目，認(rèn)為績(jī)效考核對(duì)公司而言完全是多余的。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，做績(jī)效考核工作不如做實(shí)事，認(rèn)為績(jī)效考核工作是對(duì)人力與物力的浪費(fèi)。對(duì)于公司的基層員工而講，績(jī)效考核只是領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)施工作的一種程序，對(duì)自己的薪金和前途發(fā)展并沒有重要影響，不難得出以下結(jié)論：公司從領(lǐng)導(dǎo)層到基層都沒有正確認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核在企業(yè)中發(fā)揮的作用。

（一）績(jī)效考核流程操作不規(guī)范

在績(jī)效考核實(shí)際操作過程中，各職能部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門主管更多的時(shí)候給出的是一個(gè)模糊、寬而泛的指標(biāo)概念，在基層部門的員工也沒能參加考核流程的制定。

公司對(duì)考核指標(biāo)體系的了解和設(shè)計(jì)具有片面性。考核指標(biāo)的制定過程中存在一些偏差，指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏動(dòng)態(tài)性。國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)的考核指標(biāo)沒有隨著企業(yè)組織架構(gòu)的變化和戰(zhàn)略規(guī)劃的變動(dòng)而調(diào)整。同時(shí)，沒有科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)分解工具，不能將績(jī)效指標(biāo)具體的分配給職能部門和員工，現(xiàn)有的績(jī)效指標(biāo)包括的范圍過于寬泛。

（二）沒有形成完善的績(jī)效管理體系

很多企業(yè)面臨的一個(gè)最大的問題是公司沒有梳理清楚企業(yè)適合什么樣的指標(biāo)，準(zhǔn)備建立一個(gè)怎樣的考核流程，甚至沒有建立符合自身的年度目標(biāo)。在上述問題沒有解決的時(shí)候，企業(yè)就開始做績(jī)效考核工作。企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不僅僅是高級(jí)管理層的定義，而是圍繞這個(gè)目標(biāo)，每個(gè)部門的工作方向和工作目標(biāo)都要確定，上到戰(zhàn)略規(guī)劃，下至個(gè)人規(guī)劃。

三、企業(yè)績(jī)效考核的對(duì)策研究

（一）加強(qiáng)績(jī)效考核方面的培訓(xùn)

績(jī)效考核的培訓(xùn)不僅是對(duì)績(jī)效考核官的培訓(xùn)，也是對(duì)績(jī)效面談的培訓(xùn)和被考核者的培訓(xùn)。1.就績(jī)效考核主體的考核者而言，提高考核主體的專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力，使考核者能根據(jù)被考核者的工作表現(xiàn)做出相對(duì)公正的考核結(jié)果。2.對(duì)績(jī)效的面談培訓(xùn)而言，為了確保溝通的順利程度，則需要面談?wù)呔哂歇?dú)特的溝通能力，然后，根據(jù)考核結(jié)果與員工進(jìn)行單獨(dú)溝通，出具一份員工的全方位考核報(bào)告，從而讓員工改正自己的不足之處，逐步向目標(biāo)靠攏。3.對(duì)被考核者而言，由于第一印象或者以偏概全等導(dǎo)致的后期考核誤差對(duì)績(jī)效考核的總體結(jié)果也是具有什么重要的影響。因此，加強(qiáng)對(duì)考核客體的培訓(xùn)，可以避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層以孤立的觀點(diǎn)看問題的弊端。

（二）加強(qiáng)績(jī)效溝通，完善申訴機(jī)制

加強(qiáng)績(jī)效溝通，完善申訴機(jī)制，需要企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核制度時(shí)，確保考核過程公開化，在監(jiān)督的體制下進(jìn)行可考核。還要確保公正化，避免出現(xiàn)人情分的現(xiàn)象。為了完善申訴機(jī)制，可以從以下幾方面著手①給員工提供提升平臺(tái)。當(dāng)被考核者提出考核申訴時(shí)，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真對(duì)待，讓考核結(jié)果可以讓員工信服，產(chǎn)生自我提高的意識(shí)②處理考核申訴時(shí)及時(shí)把處理結(jié)果告訴員工，拿出使被考核者信服的證據(jù)并做合理處理，保證績(jī)效考核公開透明。

（三）選擇合適的考核方法

企業(yè)在不同的階段，要采納不同的考核方法。例如在初創(chuàng)期使用簡(jiǎn)單易行的方法。在成長(zhǎng)期就在內(nèi)部尋找工作效率的突破口，成熟期提高關(guān)鍵指標(biāo)。總而言之，績(jī)效考核是一個(gè)相對(duì)的考核方法，要從企業(yè)實(shí)際問題出發(fā)，結(jié)合企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，選擇適合企業(yè)發(fā)展的的考核方法。

（四）規(guī)范績(jī)效考核流程

各個(gè)部門的員工是考核對(duì)象中最基層的人，也是最了解每個(gè)崗位所對(duì)應(yīng)職責(zé)的人。只有職能部門的基層員工與考核者協(xié)商，制訂績(jī)效考核的各項(xiàng)指標(biāo)，才可以使整套的考核指標(biāo)更符合實(shí)際，更靈活，更利于公司各部門之間的協(xié)調(diào)。

四、結(jié)語(yǔ)

績(jī)效考核在企業(yè)的發(fā)展歷程中起著舉足輕重的作用，他不僅是影響員工工資薪金、激發(fā)員工潛力的一種因素指標(biāo)，也是輔助企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的一種行之有效的方法。合理的績(jī)效考核方法對(duì)企業(yè)的發(fā)展無(wú)疑是如虎添翼，不準(zhǔn)確的或者脫離實(shí)際的考核方法不僅不會(huì)起到積極作用，可能對(duì)員工個(gè)人和企業(yè)整體的發(fā)展都是一種障礙。（作者單位：三峽大學(xué)）