陳昭

績效分配是調(diào)動和發(fā)揮員工積極性的重要手段。在公立醫(yī)院綜合改革的大背景下，運(yùn)用RBRVS值（基于資源消耗的相對價值尺度）結(jié)合KPI指標(biāo)建立績效管理體系，有助于明確管理責(zé)任，賦予管理者權(quán)力，推進(jìn)醫(yī)院改革和發(fā)展。本文對醫(yī)院績效管理體系建設(shè)進(jìn)行探討和研究。

一、引言

為貫徹國務(wù)院關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見，各省市也落地形成了相關(guān)的文件，指導(dǎo)醫(yī)院建立績效管理體系，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。

二、醫(yī)院績效分配存在的問題和績效管理體系建設(shè)的目的

（一）醫(yī)院績效分配存在的問題

醫(yī)院績效分配以收支結(jié)余為導(dǎo)向，考核流于形式;臨床科室用科室以收支結(jié)余為基礎(chǔ)乘以科室系數(shù)進(jìn)行分配;行政后勤人員未按崗位價值分配績效，一律以醫(yī)院平均績效為基數(shù)乘以固定系數(shù)進(jìn)行分配;成本核算不細(xì)致。導(dǎo)致臨床科室重經(jīng)濟(jì)效益、輕內(nèi)部管理，行政后勤搞平均分配、工作積極性不高，科室間分配不均衡，存在收費(fèi)和材料管理的風(fēng)險。

（二）績效管理體系建設(shè)的目的

績效管理體系的建設(shè)要改變單純以財務(wù)收支結(jié)余為導(dǎo)向的績效分配方式，以RBRVS（基于）為基礎(chǔ)計算臨床科室工作量績效，充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞動價值，調(diào)動職工積極性，保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，提升醫(yī)療水平，提高患者和員工滿意度。

三、醫(yī)院績效體系建設(shè)的實施的組織

績效分配事關(guān)員工切身利益，也是公立醫(yī)院改革成敗的關(guān)鍵。因此，要加強(qiáng)改革的過程管理，確保分配方案具有科學(xué)性、民主性、可操作性。

（一）成立績效改革組織機(jī)構(gòu)

成立績效分配改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，各臨床科室主任、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、財務(wù)、人事等行政科室主任作為成員，共同參與本方案的制定。

（二）采集數(shù)據(jù)測算RBRVS分值

采集近三年歷史項目收費(fèi)數(shù)據(jù)、項目內(nèi)涵、手術(shù)記錄等數(shù)據(jù)，參考其他有關(guān)數(shù)據(jù)測算RBRVS值。

（三）廣泛收集意見形成初步方案

通過科室內(nèi)部討論，廣泛收集問題和建議;經(jīng)績效分配改革領(lǐng)導(dǎo)小組討論研究后，確定解決方案，初步達(dá)成相對平衡的績效分配方案。

（四）結(jié)合科室特點設(shè)置項目分值

原則上，對于相同服務(wù)項目，全院各科室執(zhí)行統(tǒng)一的績效分值標(biāo)準(zhǔn)。但個別服務(wù)項目，部分科室執(zhí)行中存在差異較大，則根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。

四、績效分配方案的設(shè)計

（一）臨床科室績效分配方案的設(shè)計

設(shè)計績效分配方案時，考慮了診療項目的RBRVS值計算的工作量績效、KPI考核得分、成本率因素。

1.臨床科室績效計算公式如下：

科室績效=診療項目的RBRVS值計算的工作量績效×KPI考核得分率×成本率指標(biāo)完成率。

其中：診療項目的RBRVS值計算的工作量績效=診療項目的RBRVS值×診療項目數(shù)量;

KPI考核得分率=（門急診次均費(fèi)用增長得分+耗占比得分+藥占比得分…-醫(yī)療事故及損害扣分-醫(yī)保違規(guī)扣分…）÷100;

成本率指標(biāo)完成率=標(biāo)準(zhǔn)成本率÷科室實際成本率。

2.KPI考核指標(biāo)由得分指標(biāo)和扣分指標(biāo)組成

得分指標(biāo)主要包括門急診次均費(fèi)用增長、耗占比、藥占比、醫(yī)療服務(wù)收入占比和檢查化驗收入占醫(yī)療收入比等，并結(jié)合醫(yī)院的實際情況及重點工作賦予不同的分值，得分指標(biāo)合計滿分100分?？鄯种笜?biāo)包括醫(yī)療事故及損害發(fā)生數(shù)、醫(yī)保違規(guī)發(fā)生數(shù)等，對違規(guī)事件按不同的標(biāo)準(zhǔn)直接扣減考核分。合理設(shè)置KPI考核指標(biāo)，及時、有效的引導(dǎo)各科室完成各項考核指標(biāo)。

3.設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)成本率

綜合考慮各科室歷史成本率以及政策因素對收入、成本的影響，設(shè)置各科室標(biāo)準(zhǔn)成本率，指導(dǎo)科室有效控制成本。通過“成本率指標(biāo)完成率”調(diào)整臨床科室績效，提升了科室的成本意識和運(yùn)營效率。同時，加強(qiáng)了收費(fèi)和材料領(lǐng)用的管理，杜絕了科室故意延遲收費(fèi)、推后或提前領(lǐng)用材料的現(xiàn)象。

（二）行政后勤科室的績效分配方案的設(shè)計

針對行政后勤，組織實施了崗位測評，劃分行政、后勤和專技崗位，并對不同崗位設(shè)置不同的績效系數(shù)，打破了“平均主義”、“大鍋飯”，提高了行政后勤人員的工作積極性。

五、醫(yī)院績效管理體系建設(shè)的啟示

（一）貫徹上級文件精神

公立醫(yī)院的公益性和公立性，決定了績效考核必須按照上級考核要求進(jìn)行，以保證醫(yī)院正確的發(fā)展方向。

（二）建立有效的績效管理組織機(jī)構(gòu)和明確各部門責(zé)任

績效管理涉及醫(yī)院的方方面面，只有建立有效的組織機(jī)構(gòu)，明確各科室的責(zé)權(quán)利，才能保證績效管理順利實施。

（三）績效管理方案需要充分征求意見，體現(xiàn)民主性

績效分配事關(guān)員工利益，必須充分征集職工意見，才能獲得群眾支持，保證績效改革的順利實施。一線臨床醫(yī)生熟知醫(yī)院的診療情況，充分征集一線人醫(yī)生意見，也有利于更加科學(xué)的制定績效分配方案。

（四）結(jié)合醫(yī)院發(fā)展不斷優(yōu)化績效分配方案

績效分配方案制定難免出現(xiàn)偏差，在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時尋找原因，對方案進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。

六、結(jié)語

醫(yī)院不同時期發(fā)展重點不同，績效分配方案也要根據(jù)發(fā)展重點變化進(jìn)行相應(yīng)修訂優(yōu)化，確保實現(xiàn)醫(yī)院各階段的發(fā)展目標(biāo)。（作者單位：廈門醫(yī)學(xué)院附屬口腔醫(yī)院）