內(nèi)森·弗爾 杰弗瑞·戴爾 凱爾·奈爾

最近，某知名工業(yè)巨頭的創(chuàng)新負責人組建10個跨部門團隊，給他們布置了一項高難度任務：徹底重新構想各自的業(yè)務。為鼓勵創(chuàng)新思路和方法，公司要求各團隊運用設計思維和精益創(chuàng)業(yè)方法，著手客戶研究和原型解決方案的工作。這位創(chuàng)新負責人原本期望收到10項變革提案，而提交上來的建議卻只是給一種工業(yè)工具添加聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)流，這讓他目瞪口呆。激進的新理念在哪里？就沒人考慮打造數(shù)字平臺、翻轉(zhuǎn)商業(yè)模式或重新打造產(chǎn)品嗎？

雖然我們掌握的創(chuàng)新工具日漸精細，但對漸進思路的偏好，仍然是各類企業(yè)發(fā)展的障礙。漸進式創(chuàng)新固然是可行的增長路徑，但無法支撐企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)如何構想出更宏大、更有意義的東西？是什么在限制創(chuàng)造力？谷歌提出“10倍創(chuàng)意”能帶來10倍而不是10%的改進。為什么不是每家公司都能做到？

人們很容易把原因歸結為技術、競爭或監(jiān)管，但這些障礙比我們想象的更容易克服。想想看，大眾曾認為登月不可能、即時攝影不切實際、可回收火箭匪夷所思等等。實際情況是，約翰·F·肯尼迪激勵了美國宇航事業(yè)，埃德溫·蘭德推出了寶麗來相機，埃隆·馬斯克創(chuàng)建了SpaceX。

真正限制“10倍創(chuàng)意”的，是一些認知偏差。這些偏差扭曲我們的認知，阻礙我們看到更多可能性。認知科學已經(jīng)開始揭示這些偏差，并總結我們?nèi)绾巍坝幸?guī)律地陷入非理性”。在經(jīng)濟學、營銷和戰(zhàn)略等很多領域，行為學方法已經(jīng)顛覆了很多正統(tǒng)研究范式。但“行為學革命”尚未拓展到創(chuàng)新領域。在創(chuàng)新方面，我們尚未系統(tǒng)性采納能帶來重大跨越的視角和工具。

在考慮創(chuàng)新路徑時，大多數(shù)人會陷入認知陷阱。這些陷阱會強化研究者稱為“本地搜索”的行為：可得性偏差，即用可獲得數(shù)據(jù)代替典型數(shù)據(jù)的傾向；熟知性偏差，即高估已知事物價值的傾向；確證性偏差，即利用新信息證實已有結論的傾向。這些傾向會導致我們只看到與現(xiàn)狀相關的機會，而非視野之外的更好機會。本文的目標是分享一些新方法，幫助企業(yè)避開上述認知陷阱。常見的精益創(chuàng)業(yè)和敏捷開發(fā)等框架固然有價值，但出發(fā)點并非克服阻礙真正突破的認知偏差。我們推薦的方法與之不同。在哈佛商學院進行的一項現(xiàn)場實驗中，研究者發(fā)現(xiàn)敏捷方法實際上削弱了發(fā)散思維。問問自己：客戶觀察、A/ B測試、Sprint等方法，真能帶來可與晶體管、iPhone、SpaceX比肩的突破性創(chuàng)新嗎？可能很難。

下面介紹的策略和工具，都將挑戰(zhàn)我們規(guī)避風險、趨易避難的強大本能。我們曾運用這些策略和工具幫助組織發(fā)現(xiàn)更大的機會，或在針對激進創(chuàng)新者的研究中發(fā)現(xiàn)相關線索。有創(chuàng)造性的組織達成“10倍創(chuàng)意”的方式有很多，本文呈現(xiàn)的僅是其中幾種。我們的目的在于提示出一些可能性，幫助企業(yè)思考如何克服障礙，實現(xiàn)更大潛力。

科幻

已過世的小說家厄休拉·勒古恩曾說，她寫科幻小說，是為了解放自己和讀者的頭腦，擺脫“我們現(xiàn)在的生活方式是唯一可能的生活方式”這種懶惰、膽怯的思維?？苹靡I我們踏上精神的時間旅程，讓我們暢想不同可能性。科幻作品曾預見或啟發(fā)很多改變世界的突破性創(chuàng)新：《星際迷航》中船長的通信工具相當于手機、19世紀愛德華·貝拉米所著小說描述未來社會中的信用卡、20世紀初卡雷爾·恰佩克的一部劇作描寫機器人、艾薩克·阿西莫夫預言自動駕駛汽車、雷·布拉伯里構想耳機、H·G·威爾斯想象原子能等等。印象筆記前CEO菲爾·里賓指出，筆記軟件的概念直接來自小說《沙丘》描述的增強智能。他說：“科幻能提供某種嚴謹?shù)臉酚^主義。這并非魔法，而只是靈感。你要做的就是根據(jù)這種靈感，制定嚴謹?shù)挠媱澆⑴嵤??！?/p>

在咨詢工作中，我們曾見證科幻工具啟發(fā)成熟大公司構想新的業(yè)務前景。本文作者之一凱爾曾是Lowes的創(chuàng)新負責人，借助科幻手段，該公司管理層開始思考運用增強現(xiàn)實、機器人等技術革新零售。

當時是2012年，Oculus Rift和Pokémon Go尚未問世。我們的做法很簡單：把Lowes的客戶和技術數(shù)據(jù)發(fā)給一些科幻作家，請他們想象公司5到10年后的樣子。我們隨后匯總作家們的理念，找出重合和不同的地方，然后整合并完善各個故事。最后，我們以漫畫的形式，與公司高管分享最終完成的“預測小說”。

項目最終的成果是，Lowes成為第一家將全自動機器人用于客服和庫存管理的零售商，推出第一批3D打印服務，并參與國際空間站3D打印機（用于制造工具）的制造。公司還研制了可用于卡車卸貨和店內(nèi)貨物搬運的機器人外部骨架，以及用于設計改建方案的增強現(xiàn)實手機（第一批在四天內(nèi)售罄）。Lowes不僅在財務上取得成功（3D成像能力推動在線銷售額增長50%），2018年更在《財富》“最受尊敬公司”排行榜中零售創(chuàng)新方面位列第一。

雖然Lowes案例突出的是技術，但創(chuàng)新并不一定與技術相關。在一些完全沒有技術背景的案例中，我們也曾應用同樣的方法，例如幫助百事構思有益健康的產(chǎn)品，以及幫助Funko思考如何在收藏品業(yè)務之外進行拓展。

類比

一天晚上，諾貝爾物理學獎得主維爾納·海森堡（Werner Heisenberg） 走過哥本哈根的一個公園時，認識到了能量的基本性質(zhì)。他當時走的那條路很黑，只有零星的路燈亮光。前面的人走到路燈下時會被照亮，隨即又消失在黑暗中，如此反復。海森堡突然想到，質(zhì)量如此大的人還可以消失又重現(xiàn)，那么幾乎沒有質(zhì)量的電子在與某些物質(zhì)接觸前，是否也可能處于“消失”狀態(tài)呢？作家、物理學家卡洛·羅韋利（Carlo Rovelli）指出，海森堡之所以得到這一關于能量體如何相互作用的認識（即著名的“測不準原理”），是因為他使用了類比法，將在路燈間行走的人比作電子。

在商業(yè)領域，類比同樣能帶來突破。查理·梅里爾以超市類比券商，讓投資者從一系列產(chǎn)品和品牌中自由選擇，從而革新了證券經(jīng)紀業(yè)。20世紀70年代，電路城公司在電子產(chǎn)品零售領域推出超級店鋪，后又采用相似邏輯，推出了CarMax二手車零售服務。雖然電路城在電商時代破產(chǎn)，但CarMax現(xiàn)在是全球最大的二手車零售商。

不同領域之間的類比，有時可以帶來重大突破。例如，優(yōu)步和愛彼迎的快速成長，無疑預告了類似“共享經(jīng)濟”公司的出現(xiàn)，如房車租賃平臺RVshare.com、儲物空間分享平臺Neighbor、雜貨配送服務商Instacart等。另一個拓寬思路的方法是，從否定的方向?qū)ふ翌惐龋汗雀杞^對不會做什么？你也可以從失敗案例中學到東西：某公司采用的什么方法導致失??？

第一原理

Regeneron Pharmaceuticals是一家知名醫(yī)藥公司，擅長以競爭對手幾分之一的成本開發(fā)新療法。該公司創(chuàng)新流程的核心是“第一原理”方法：為挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，創(chuàng)新者審視某件事情的基本原理，并從零開始重新構想?！皬母拍畹娇茖W原理，我們質(zhì)疑每件事，并在團隊內(nèi)部充分爭論?！惫究偛眉媸紫茖W官喬治·揚科普洛斯（George Yancopoulos）說。例如，測試新療法的主流模式是先在老鼠身上測試，然后進行人體測試，但由于老鼠和人類之間的巨大差異，失敗率很高。Regeneron對這種模式提出挑戰(zhàn)，嘗試將人類基因植入老鼠，以獲得更接近人類的反應。開發(fā)新藥的平均成本高達43億美元，而對老鼠進行基因改造的方法，已幫助公司將成本降至這一水平的20%以下。

SpaceX使用的可回收火箭，同樣來自第一原理方法。公司創(chuàng)始人馬斯克本想從俄羅斯購買廢棄的火箭，但遭到拒絕。阿什利·萬斯（Ashlee Vance）在《硅谷鋼鐵俠》中寫道，在從俄羅斯回國的飛機上，馬斯克怒氣沖沖地做了一些計算，對后來擔任NASA局長的麥克·格里芬（Mike Griffin）和SpaceX創(chuàng)始團隊成員吉姆·坎特萊爾（Jim Cantrell）說：“我想我們可以自己造火箭。”坎特萊爾回憶道：“我們在想：‘是啊，你和哪里的軍隊一塊造？”但在研讀過推進技術、空氣動力學、熱力學和燃氣渦輪的基礎理論后，馬斯克總結出火箭的基本原理。根據(jù)他的分析成果，團隊使用更簡易、較小號的商業(yè)級而非航天級部件，組裝出了低成本的可回收火箭。到今天，SpaceX已經(jīng)成功完成60多次發(fā)射和29次回收，幫助主要客戶NASA節(jié)省數(shù)億美元?！按蠖鄶?shù)情況下，人們會照搬現(xiàn)成的解決方案，只做一些微調(diào)，”馬斯克告訴我們，“我則尊崇物理學的第一原理分析，將某個領域的事物歸結到最基本的原理，然后再以此為基礎進行擴展?！?/p>

擴展適應

在尋找突破性創(chuàng)新機會時，你能找到的所有機會都是由起始要素決定的。生物學家斯圖爾特·考夫曼（Stuart Kauffman）在“鄰接可能性”理論中描述了這個規(guī)律。但我們通?？吹降模皇秋@而易見的要素的用途或組合方式。取得突破的關鍵，在于發(fā)現(xiàn)完全不同的用途。在進化生物學中，這一過程即“擴展適應”：為實現(xiàn)某一目標而進化出的某種特性，經(jīng)過調(diào)適后應用于另一種完全不同的目標。例如，羽毛的功能最初可能是保暖和吸引配偶，后又成為飛行的關鍵。與此相似，早期魚類進化為陸地生物后，原有的復雜下頜骨演變?yōu)槎洹Ｔ跊]有人類干預的情況下，擴展適應尚且在生物界自然發(fā)生，那么在選擇與想象的世界中，他就具有無限可能性。

潛在創(chuàng)新者如何利用擴展適應的力量？可以從質(zhì)疑某物的特定用途開始。例如，范·菲利普斯（Van Phillips）在滑水事故中失去一條腿后，打算自己設計假肢，因此開始研究生物工程學。他很意外地發(fā)現(xiàn)，自二戰(zhàn)以來，假肢設計就幾乎沒有變化。進一步研究之下，他發(fā)現(xiàn)設計者都在關注美學層面，即讓假肢看上去像腳。但菲利普斯想，為什么假肢一定要像腳？它只要像腳一樣發(fā)揮功能不就行了？他參考撐桿跳高、跳水板和獵豹足部，設計出刀鋒假肢。這種假肢外觀完全不像腳，但大大提高了使用者的自由度，現(xiàn)在大多數(shù)殘奧選手使用的都是這類假肢。通過重新思考假肢的用途，菲利普斯徹底革新了這一領域。

杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）在亞馬遜也采用類似的思考方法，鼓勵團隊尋找現(xiàn)有能力的更廣泛用途，或探索已有客戶問題的新解決方法?！瓣P于如何決定進入哪些相鄰領域，我們有兩種方式，”他說，“一種是從客戶需求倒推，一種是從自身能力正推?！眮嗰R遜最賺錢的業(yè)務之一AWS即源自后一種方式?！白鯝WS的時候，我們需要吸引一批新客戶，但團隊具備分布式計算的卓越能力，”貝索斯說，“對于Kindle，雖然我們沒有硬件相關的經(jīng)驗和能力，但有客戶需求。”

創(chuàng)新策略的目標，在于打破思維慣性、擺脫固守已知的自然傾向，從而克服認知偏差。當然，除此之外也有其他方法。例如，亞馬遜要求員工撰寫關于假想新產(chǎn)品的新聞通稿，以此設想幾年后可能出現(xiàn)的產(chǎn)品。這一策略甚至會對個人的職業(yè)發(fā)展有幫助：你可以在1月提前給自己準備一張圣誕卡片，寫下到12月將會完成的事情。還有一些工具也可以幫助你取得進步。例如，你可以制作一幅“通關”圖，從當下開始，通過實現(xiàn)一個個小目標來達成愿景；也可以參考實驗設計流程，檢驗自己是否處于正確方向上。

無論采用哪些框架或方法，你都要聚焦于可能性。當下存在的事物有其偶然性，潛在創(chuàng)新者卻經(jīng)常陷在這些事物的細節(jié)中，不敢去追尋看起來有點瘋狂的創(chuàng)意。但要想獲得“10倍創(chuàng)意”，我們就必須擺脫漸進思維，克服對失敗的恐懼。你必須要敢想。

商業(yè)模式創(chuàng)新方式

1.從改變滿足客戶需求的方式入手

同樣的需求不同的滿足方式，導致商業(yè)模式的異同。比如同樣是滿足我們喝豆?jié){的需求，永和大王怎樣提供和滿足的？九陽豆?jié){又是如何提供和滿足的？我們知道永和大王通過餐飲連鎖模式現(xiàn)磨現(xiàn)賣提供給顧客，而九陽豆?jié){則是以向顧客提供豆?jié){機的方式讓其自己制作豆?jié){。兩種不同的滿足和提供方式，導致了兩種不同的商業(yè)模式，甚至進人了不同的行業(yè)和領域。

可見，企業(yè)在滿足客戶需求時從不同的滿足方式著手，改變傳統(tǒng)的提供方式，尋找一種新的滿足方式，有可能給正在期望或有潛在需求的客戶意外驚喜而令其無法拒絕，最終引發(fā)新的需求快速增長，催生新的商業(yè)模式爆發(fā)。

2.從行規(guī)造成客戶的痛苦入手

深挖本行業(yè)行規(guī)給現(xiàn)有客戶帶來的痛苦，并想方法去滿足這些痛苦級的需求，或減輕、降低這些痛苦，你就能提出新的價值主張，必然會先人一步，升級為領先的商業(yè)模式。

3.從改變企業(yè)價值生存方式入手

改變企業(yè)價值生存方式不僅適合產(chǎn)品競爭激烈的行業(yè)，同樣適合新技術新產(chǎn)品的行業(yè)。新產(chǎn)品最初推向市場時研發(fā)成本高，導致價格較高，消費者難以接受或者對新產(chǎn)品沒有足夠的信心，造成買賣雙方信息嚴重不對稱，從而形成市場推廣成本高、效益低的局面。

因此，改變企業(yè)價值生存方式，降低客戶購買成本，轉(zhuǎn)變盈利來源和成本攤銷方式，降低客戶使用的風險，可能會出現(xiàn)柳暗花明的景象。

4.打破行業(yè)邊界，重新定義客戶

你知道雅戈爾、凡客誠品是哪個行業(yè)嗎？你知道蘇寧、國美與京東又是哪個行業(yè)嗎？商業(yè)模式的創(chuàng)新往往會打破行業(yè)的邊界，或者會用另一個行業(yè)運作規(guī)律在本行業(yè)玩。

5.從利益相關者痛苦入手

有時候企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新僅從客戶角度人手很難突破，甚至站在行業(yè)的價值鏈上來思考也一籌莫展。企業(yè)家及其高管通過對商業(yè)模式創(chuàng)新來改變企業(yè)命運和前途的希望突然變得黯淡，思維一度陷人僵局，情緒也很低落，總是找不到出路。這個時候，不妨嘗試從利益相關方入手。比如：他有何痛苦？他的深層次需求是什么？如何降低交易成本？交易關系能否轉(zhuǎn)變？是否有新的利益保護機制？如此等等一系列問題，從利益相關方的角度去打開、去透視，可能會發(fā)現(xiàn)新的解決方案。

我們在這里總結的創(chuàng)新方法，并未窮盡通向“10倍創(chuàng)意”的全部路徑。但我們相信，企業(yè)確實需要找到實現(xiàn)突破的新方式。本文描述的即是其中幾種。我們同樣認為，創(chuàng)新領域需要一場行為學革命。借助行為學研究，我們能更好地突破限制視野的障礙。這非常重要，因為我們的未來并不是客觀決定好的，而是由我們自己創(chuàng)造的。

本文作者內(nèi)森·弗爾是英士國際商學院戰(zhàn)略學助理教授。杰弗瑞·戴爾是楊百翰大學萬豪商學院戰(zhàn)略學Horace Beesley教席教授。凱爾·奈爾是變革管理咨詢公司Uncommon Partners聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO。