姚榮君

有“創(chuàng)新國(guó)度”之譽(yù)的以色列，因自然資源的匱乏和周邊國(guó)家的孤立，選擇了一條科技興國(guó)的道路，僅有800萬(wàn)人口的以色列，竟在納斯達(dá)克上市公司中貢獻(xiàn)了147家，連巴菲特都感嘆“若是來(lái)尋找聰明的大腦和正直的品質(zhì)，只要來(lái)以色列足矣”。

在美國(guó)， 一批具有創(chuàng)新能力的企業(yè)如Google、蘋(píng)果、特斯拉等相繼出現(xiàn)，成為創(chuàng)新標(biāo)桿。然而，創(chuàng)新也是把雙刃劍——成功的創(chuàng)新能令企業(yè)實(shí)現(xiàn)“非線性”增長(zhǎng)，擺脫競(jìng)爭(zhēng)的暴風(fēng)驟雨駛?cè)胨{(lán)海，但失敗的創(chuàng)新也會(huì)令企業(yè)偏離正常航道，甚至跌入萬(wàn)劫不復(fù)的深淵?？v然是摩托羅拉、柯達(dá)這樣“不可能倒閉”的巨無(wú)霸企業(yè)，也在駕馭創(chuàng)新時(shí)馬失前蹄、滿盤(pán)皆輸；曾經(jīng)在手機(jī)行業(yè)“一手遮天”的諾基亞，在中國(guó)市場(chǎng)占有率一度高達(dá)65%，但卻在智能手機(jī)時(shí)代“誤入歧途”，至今都沒(méi)有重獲輝煌。

企業(yè)創(chuàng)新失效的原因

1.基于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面進(jìn)行創(chuàng)新。不少企業(yè)都是基于自身而非客戶的邏輯來(lái)創(chuàng)新，將重點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)運(yùn)營(yíng)層面，但這些創(chuàng)新多屬于“自嗨”式創(chuàng)新、屬于“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”。比如，在20世紀(jì)80年代如日中天的日立、索尼等日本企業(yè)長(zhǎng)期專注精益管理，卻因?yàn)槿狈?zhàn)略，在進(jìn)入21世紀(jì)后整體競(jìng)爭(zhēng)力有所下降。

2.創(chuàng)新和商業(yè)化之間的錯(cuò)配。比如，英、法聯(lián)合研制的超音速客機(jī)“協(xié)和”號(hào)，曾創(chuàng)下從倫敦到紐約僅用2小時(shí)52分鐘59秒的民航世界最快飛行紀(jì)錄，但為保持超音速飛行，其油耗遠(yuǎn)高于亞音速客機(jī)，使得一般人根本承受不起近1萬(wàn)美元的超高票價(jià)，最終無(wú)法避免被淘汰的命運(yùn)。

3.慣例和路徑依賴阻礙創(chuàng)新。比如，柯達(dá)公司難以改變固有的創(chuàng)新思維，雖然曾經(jīng)推出了第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，但最終卻迷失在膠片時(shí)代向數(shù)碼影像時(shí)代的轉(zhuǎn)型過(guò)程中。

4.企業(yè)家精神的缺失導(dǎo)致創(chuàng)新匱乏。在中國(guó)，由于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)處于轉(zhuǎn)型期，中國(guó)企業(yè)家出現(xiàn)群體性焦慮癥——有的企業(yè)家急功近利，追逐短期利益和套利空間；有的企業(yè)家“小富即安”，失去了初創(chuàng)業(yè)時(shí)的進(jìn)取精神和創(chuàng)新精神；有的企業(yè)家面對(duì)壓力萌生退意，意欲一賣(mài)了之；一些企業(yè)家習(xí)慣于在模仿抄襲的基礎(chǔ)上稍加改進(jìn)，陷入了“偽創(chuàng)新”的泥潭。

讓企業(yè)創(chuàng)新更有效的方法

1.找到創(chuàng)新的原點(diǎn)，基于顧客價(jià)值創(chuàng)新

正如德魯克所強(qiáng)調(diào)的，企業(yè)存在的唯一目的是創(chuàng)造顧客，因此，只有基于顧客價(jià)值進(jìn)行的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新。創(chuàng)新的原點(diǎn)是顧客價(jià)值，最終檢驗(yàn)創(chuàng)新是否有效的標(biāo)準(zhǔn)是能否為顧客創(chuàng)造差異化價(jià)值。

2.率先進(jìn)行認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新，化解同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)

以技術(shù)創(chuàng)新為例，某家企業(yè)可能用比特斯拉更好的技術(shù)造出更好的電動(dòng)汽車(chē)，但消費(fèi)者們卻大都會(huì)相信科技更發(fā)達(dá)的美國(guó)造出的車(chē)更智能，顧客會(huì)將他的認(rèn)知賦予在產(chǎn)品事實(shí)之上。我們認(rèn)為，真正的創(chuàng)新不在企業(yè)內(nèi)部，而是在企業(yè)外部——在顧客的頭腦中進(jìn)行“認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新”。

案例：飛鶴成立于1962年，50多年來(lái)從沒(méi)停止過(guò)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的追求。但2008年三聚氰胺事件后，消費(fèi)者心中逐漸形成強(qiáng)大的“外資奶粉=安全的奶粉”的心智力量，國(guó)產(chǎn)奶粉做得再好也難以突破“不安全”的認(rèn)知定勢(shì)。2015年，飛鶴通過(guò)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，顧客對(duì)國(guó)產(chǎn)奶粉的不信任是核心瓶頸，飛鶴若想打開(kāi)成長(zhǎng)空間，其戰(zhàn)略核心就應(yīng)該是為整個(gè)國(guó)產(chǎn)奶粉重建認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。外資奶粉強(qiáng)勢(shì)是因?yàn)樗麄兊难蟊尘埃渲兴N(yùn)含的弱勢(shì)就是對(duì)中國(guó)特點(diǎn)的理解不如中國(guó)企業(yè)——中外飲食習(xí)慣不同，中國(guó)寶寶的體質(zhì)也與外國(guó)人不一樣，由于“一方水土養(yǎng)一方人”的觀念深入人心，消費(fèi)者很容易接受中國(guó)奶粉比國(guó)外奶粉更適合中國(guó)寶寶……最終，飛鶴探尋出“更適合中國(guó)寶寶體質(zhì)”的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。

3.用認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新引領(lǐng)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新

真正的創(chuàng)新是既要先動(dòng)“心”，也要再動(dòng)“身”：“心”是顧客的心，“身”是企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)動(dòng)作，要用“認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新”引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)創(chuàng)新，讓認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的一切資源的分配及調(diào)用。

4.不斷自我創(chuàng)新，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展

一個(gè)行業(yè)或者一個(gè)品類的發(fā)展態(tài)勢(shì)是由代表品類的品牌主導(dǎo)的，品類領(lǐng)導(dǎo)者如果不能引領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起將品類做大，那么品類很可能會(huì)被邊緣化，隨之而來(lái)的便是整個(gè)市場(chǎng)的萎縮。

企業(yè)，特別是領(lǐng)導(dǎo)者，追求的不應(yīng)是絕對(duì)市場(chǎng)份額的領(lǐng)先，而是在一個(gè)更大的市場(chǎng)里相對(duì)份額的領(lǐng)先：要通過(guò)不斷創(chuàng)新擴(kuò)大市場(chǎng)，為品類的拓展和突破打開(kāi)物理市場(chǎng)和心智空間，引領(lǐng)所在行業(yè)的發(fā)展。