子女留學經(jīng)歷對家族企業(yè)代際傳承意愿的影響

倪步唱

家族企業(yè)是一種普遍存在的企業(yè)組織形式，在世界各國的經(jīng)濟中都占有重要地位。在國內(nèi)，民營企業(yè)大多以家族企業(yè)的形式存在，并且目前家族企業(yè)已經(jīng)進入第一次代際傳承的高峰期[1]。代際傳承比較常用的定義是：企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)由家族的掌門人傳遞給接班人的過程，這個過程實際上是家族財產(chǎn)、聲望和社會地位的傳遞過程，且以接班人進入家族企業(yè)為開始點，以老掌門人完全退出企業(yè)，接班人接掌企業(yè)大權(quán)為終點[2]。陳艷（2010）用企業(yè)家訪談的形式剖析企業(yè)家心里認為“子承父業(yè)”是傳承模式選擇的“大概率”，更是企業(yè)家的內(nèi)在期望模式[3]。韓朝華（2005）認為創(chuàng)業(yè)者通常會通過下一代家族成員來謀求其家族企業(yè)的連續(xù)性：先是其子女，然后是家族的其他成員，最后在下一代家族成員不適用的情況下靠非家族的企業(yè)內(nèi)部人士來實現(xiàn)[4]。

大量研究表明，家族企業(yè)的傳承過程大都是在高層管理者尤其是在任企業(yè)家的控制下進行的[5]，如果得不到在任企業(yè)家真正的交班意愿，那么權(quán)杖交接成功的概率就將微乎其微[6]。在任企業(yè)家的傳承意愿的產(chǎn)生受到多方面因素的影響，其中對于自身情況的評估和對未來的繼承者的評估，是影響在任企業(yè)家的傳承意愿產(chǎn)生的重要因素。另一方面，家族企業(yè)接班問題是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展中薄弱的環(huán)節(jié)，特別是子女接班具有一定的普遍性和特殊性。Handler（2010）指出如果繼任企業(yè)家不愿意接手企業(yè)，即使勉強進行權(quán)力移交，由于繼任過程是在違背繼任企業(yè)家意愿的狀態(tài)進行的，將對家族企業(yè)傳承的滿意度產(chǎn)生負面的影響[7]。

家族企業(yè)代際傳承現(xiàn)狀

全球有80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)[8]，家族企業(yè)在世界經(jīng)濟中占有重要地位。但研究估計，將一個家族企業(yè)傳給下一代的機會不到35%[9]。據(jù)統(tǒng)計，在國內(nèi)2272家上市企業(yè)中，1268 家為民營上市企業(yè)，這其中460家為家族企業(yè)，占民營上市企業(yè)總數(shù)的32.68%[10]。雖然西方國家家族企業(yè)比例高于國內(nèi)，但是從家族企業(yè)在全球企業(yè)中的占比來看，未來國內(nèi)家族企業(yè)的發(fā)展前景依然可觀。

由于迎著改革開放的浪潮而興起的第一批企業(yè)家已經(jīng)進入老齡階段，可以預見，中國家族企業(yè)交接班的趨勢不可避免。溫州是改革開放后民營經(jīng)濟發(fā)展的沃土，對該地區(qū)家族企業(yè)的大學生調(diào)查表明，只有16.1%的調(diào)查對象明確愿意畢業(yè)后進入家族企業(yè)工作。57.0%的第一代企業(yè)家愿意自己的子女進入家族企業(yè)，不愿意自己子女進入自己經(jīng)營的企業(yè)的占19.1 %[11]。De Massis（2008）在對阻礙家族企業(yè)內(nèi)部傳承的因素分析的相關(guān)研究中指出，除去個人因素、關(guān)系因素、財務(wù)因素和情境因素外，父代的傳遞意愿和子代的繼承意愿都是影響家族企業(yè)成功傳承與否的重要因素[12]。

分析與討論

Matthews等在1999年提出了認識歸類模型，該模型中指出，家族企業(yè)代際傳承的成功，是由交出企業(yè)權(quán)力的傳位者和接受企業(yè)權(quán)力的繼承者，雙方共同的意愿所推動的。領(lǐng)導者繼任計劃的評估既由父/傳位者和子/繼承者共同指導，又由每個人自我指導[13]。本研究基于認識歸類模型提出了傳承意愿評估的四條不同路徑，分別分析了影響傳位者和繼承者的傳承認知的因素，并進行歸類分析。傳承意愿的評估模型如圖1：

子/繼承者對父/傳位者的評估。站在子女的角度，繼承者由于接受過西方教育的熏陶，更容易產(chǎn)生新的想法并且希望付諸實踐，并希望傳位者依然是那個愿意支持自己任何想法和決定的慈愛父母。另一方面，站在繼承者的角度，受西方管理知識的影響，繼承者希望用明確的制度管理企業(yè)，用制度管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的人情管理。但是，傳位者與各方面的人情關(guān)系有著千絲萬縷的聯(lián)系，傳位者往往扮演著阻礙變革，不知變通的頑固當權(quán)者的角色。

父/傳位者對子/繼承者的評估。在家族企業(yè)代際傳承過程中，將子女歸類為領(lǐng)導者很重要，因為被認可為領(lǐng)導者的繼承者將獲得社會權(quán)力和影響力。 因此，父母對孩子作為領(lǐng)導者的看法增強了孩子領(lǐng)導的能力。將子女/繼承者歸類為競爭對手或新手的父母/傳位者不太可能將子女/繼承者視為能夠執(zhí)行領(lǐng)導職能理想傳承對象。 由于過于急于干預，父/傳位者往往不愿意讓繼承者犯錯誤。 這種行為使子女的角色長期存在，并且不再強調(diào)其作為繼承者的作用。

父/傳位者的自我評估。父母/傳位者站在企業(yè)領(lǐng)導者的角度，從自身的身體狀況和個人能力來判斷，如果認為自身的體力和能力依然能夠勝任當前的職位，那么，這一評估結(jié)果會抑制授權(quán)意愿的產(chǎn)生；如果領(lǐng)導者認為自身的身體條件，和能力水平已經(jīng)無法繼續(xù)領(lǐng)導家族企業(yè)向前發(fā)展，那么就希望尋找合適的繼承人進行培養(yǎng)。這一角色的分類，通常導致父母/傳位者不愿意或延遲將權(quán)力交給子女/繼承者，或者產(chǎn)生迫切交權(quán)的意愿。

子/繼承者的自我評估。由于中西方家族企業(yè)發(fā)展的差異，子女/繼承者作為海歸，一方面，他們認為自己承載著更加先進和優(yōu)秀的管理理念，并期待自己能做出比父母輩更加突出的成就。因此，他們的通常傾向于以變革者的眼觀來審視父輩創(chuàng)立的家族企業(yè)。另一方面，受到長期以來“海歸”不愁好工作思想的影響，他們對于自己未來職業(yè)的評估往往過于樂觀，以至于許多家族企業(yè)子女對接受家族企業(yè)傳承的意愿并不強烈。

促進家族企業(yè)成功傳承的對策

縱觀西方家族企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)的繼承人的選拔和培養(yǎng)，無疑是家族企業(yè)在傳承過程中最為重要的環(huán)節(jié)。因此，子女出國留學，學習西方國家先進的管理經(jīng)驗，這對于家族企業(yè)在未來的發(fā)展中具有重要的意義。研究分析指出，失敗的企業(yè)傳承往往表現(xiàn)為在任企業(yè)家不愿意放手，Mathews等人（1999）指出其直接原因主要表現(xiàn)為對于繼任企業(yè)家掌握的企業(yè)隱性知識缺乏信心[13]。這就要求家族企業(yè)的傳位者盡早的啟動對繼承者的培養(yǎng)計劃，把子女出國留學作為這個計劃實施的重要環(huán)節(jié)。此外，傳位者不宜對繼承者做出過多的干涉，對此學者提出了克服在任企業(yè)家阻力的方法，如發(fā)展企業(yè)之外的興趣愛好。

Sharma 等發(fā)現(xiàn)傳承計劃成功實現(xiàn)的主導因素是子女的繼承意愿，而非以往學者強調(diào)的在任者的傳遞意愿[14]。可見，潛在接班人的繼承意愿是內(nèi)部傳承過程能否發(fā)生的先決條件。如果潛在接班人缺乏繼承動機，則傳承過程很可能不會發(fā)生。因此，繼承者的意愿對于家族企業(yè)的成功傳承至關(guān)重要。除此之外，在選拔產(chǎn)生繼承者之后，還要對其進行科學嚴格的考核，這是對傳承計劃合理性的的檢驗。在培養(yǎng)企業(yè)繼承人的過程中要引入淘汰機制，對候選人在不同崗位上的表現(xiàn)進行全程的跟蹤記錄，直至選定優(yōu)秀的繼承者為止。

參考文獻

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（作者單位：廣西師范大學經(jīng)濟管理學院）