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      蒂姆.庫克的奮斗

      2019-10-12 04:30:45利恩德·卡尼
      21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論 2019年9期
      關(guān)鍵詞:庫克喬布斯蘋果

      利恩德·卡尼

      庫克于1998 年 3 月 11 日加入蘋果。那時(shí)的蘋果瀕臨破產(chǎn),士氣低落,并不是一家讓人心馳神往的公司。

      喬布斯重返蘋果后,擔(dān)任臨時(shí) CEO(2000年才去掉“臨時(shí)”兩個(gè)字)。他的回歸給人們帶來一絲希望,實(shí)際上,他還沒有賣出任何產(chǎn)品,唯一值得一提的就是那條聲名大噪的廣告——“非同凡‘想”(Think Different)。

      喬布斯正忙于在公司內(nèi)部進(jìn)行變革,砍掉冗余的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線,因?yàn)樘O果正在快速且大量地流失客戶和收入。他把混亂的產(chǎn)品線砍到只剩下4 條:專業(yè)級(jí)臺(tái)式電腦、專業(yè)級(jí)便攜電腦、消費(fèi)級(jí)臺(tái)式電腦和消費(fèi)級(jí)便攜電腦(專業(yè)級(jí)針對(duì)專業(yè)人士,消費(fèi)級(jí)針對(duì)普通顧客)。蘋果的董事會(huì)對(duì)這一大刀闊斧的計(jì)劃感到瞠目結(jié)舌:如果4款產(chǎn)品中有一款失敗,就會(huì)拖垮整家公司。

      除了簡(jiǎn)化產(chǎn)品線、改革公司文化,喬布斯要求徹底變革蘋果的運(yùn)營(yíng)部門,他認(rèn)為這才是蘋果未來成功的關(guān)鍵。喬布斯想找的,是有戴爾 CEO 邁克爾.戴爾(Michael Dell)那樣經(jīng)驗(yàn)的人。戴爾在建立準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)工廠和供應(yīng)鏈方面的能力十分令人欽佩,這種專長(zhǎng),當(dāng)時(shí)極少有人具備。這個(gè)時(shí)候,蘋果主動(dòng)找到了庫克。

      臨危受命

      多年來,蘋果負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的運(yùn)營(yíng)部門問題一大堆,一直無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)需求。

      1995年,蘋果嚴(yán)重低估了市場(chǎng)對(duì)下一代 Power Macs(Power Mac 系列中的產(chǎn)品)的需求,蘋果對(duì)產(chǎn)品前景的預(yù)測(cè)極其悲觀,而后面在供應(yīng)鏈上又缺乏靈活性,無法彌補(bǔ)生產(chǎn)缺口,最終導(dǎo)致這款產(chǎn)品的產(chǎn)量嚴(yán)重不足。因?yàn)閹齑嫒笨冢?0億美元的訂單擺在眼前無法交付。

      當(dāng)時(shí),蘋果堅(jiān)持對(duì)產(chǎn)品的很多組件進(jìn)行定制化設(shè)計(jì),并外包給個(gè)別供應(yīng)商來生產(chǎn)。當(dāng)一切進(jìn)展順利的時(shí)候,定制化設(shè)計(jì)的組件可以帶來巨大的好處,比如對(duì)手公司無法直接采購這些高性能的定制組件,也就很難抄襲,而這種做法的弊端就是缺乏靈活性。

      喬布斯重返蘋果時(shí),決心不再讓蘋果犯同樣的錯(cuò)誤,并且開始準(zhǔn)備變革公司運(yùn)營(yíng)的方方面面,特別對(duì)于通過外包來提升效率的意愿讓很多人感到驚訝。他依然需要幫助,尤其是需要有人對(duì)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行變革,以求讓蘋果東山再起。

      為了找到這個(gè)合適的人,蘋果但可是花了一陣子功夫。第一位被聘用的運(yùn)營(yíng)一把手,因?yàn)槭懿涣藛滩妓勾拄數(shù)墓芾盹L(fēng)格,沒過幾個(gè)月就辭職了。此后,喬布斯沒有立刻雇用其他人,而是親自上陣負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng),他覺得面試者都是“在生產(chǎn)制造方面觀念陳舊的家伙”。

      蘋果的招聘人員被蒂姆·庫克多次拒絕,他們的堅(jiān)持讓庫克最終決定,至少和喬布斯見一面。他在康柏公司工作得十分順心,和喬布斯的會(huì)面讓他感覺耳目一新,甚至有些興奮。

      庫克在第一次見面并認(rèn)真聽了喬布斯對(duì)蘋果的戰(zhàn)略和愿景后,就被說服了,他相信自己可以為喬布斯的使命貢獻(xiàn)有價(jià)值的力量。喬布斯描述了一款產(chǎn)品,并說這款產(chǎn)品和以往任何計(jì)算機(jī)的設(shè)計(jì)理念都不同,可以顛覆整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)。這就是后來大獲全勝的 iMac G3,其擁有色彩艷麗、像果凍一樣的外觀,1998年一上市就橫掃市場(chǎng),設(shè)計(jì)師喬納森·艾夫也一舉成名。

      盡管庫克心底有一絲疑惑,那并不足以阻止他去蘋果。他深知自己想做一些不一樣的事情,如果拒絕蘋果,就是在拒絕這樣一個(gè)機(jī)會(huì)?!拔乙幌蛘J(rèn)為隨波逐流不是什么好事,而是一件可怕的事?!?庫克回憶道。

      1998年3月,喬布斯聘請(qǐng)當(dāng)時(shí)37歲的庫克擔(dān)任蘋果全球運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁,基本工資為40萬美元,簽約獎(jiǎng)金為50萬美元。庫克將要承擔(dān)的是,全面整頓蘋果制造和分銷的艱巨任務(wù)。

      蘋果當(dāng)時(shí)正“處于破產(chǎn)的邊緣”,庫克接手的完全是一個(gè)爛攤子,做得最差的領(lǐng)域之一就是運(yùn)營(yíng):成本控制做得極差,庫存管理糟糕透頂,記賬也是亂七八糟。

      在蘋果工作了 30 多年的迪爾德麗·奧布萊恩 (Deirdre OBrien)回憶說,她第一次見到庫克,是在庫克的新同事見面會(huì)上,在場(chǎng)的還有幾位做運(yùn)營(yíng)的同事。見面會(huì)很簡(jiǎn)短,庫克進(jìn)行了自我介紹,并讓大家了解了蘋果未來將面臨怎樣的挑戰(zhàn)。他說,這里將要發(fā)生很多改變,這些改變勢(shì)在必行,其中包括削減一定數(shù)量的員工。

      見面會(huì)之后,庫克開始單獨(dú)約見團(tuán)隊(duì)成員,以評(píng)估他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。他已經(jīng)處于評(píng)估模式,正在試圖弄清楚:我現(xiàn)在有什么?我怎樣能找到一種方法來確保團(tuán)隊(duì)獲得成功?當(dāng)時(shí)有很多人主動(dòng)從蘋果離職。

      庫克努力組建了一支能夠解決蘋果運(yùn)營(yíng)難題的團(tuán)隊(duì)。奧布萊恩成了核心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的一員,負(fù)責(zé)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè),與她一起的還有 IBM 的幾位前員工,包括杰夫·威廉姆斯,后來他成了庫克的得力副手,現(xiàn)任蘋果的首席運(yùn)營(yíng)官;還有物流專家比爾·弗雷德里克(Bill Frederick),后來負(fù)責(zé)管理客戶支持部門;以及薩比·汗(Sabih Khan),他后來負(fù)責(zé)筆記本業(yè)務(wù)。對(duì)于這支精英團(tuán)隊(duì)來說,扭轉(zhuǎn)乾坤只是時(shí)間的問題。

      逆風(fēng)翻盤

      庫克加入蘋果 7 個(gè)月后,就將產(chǎn)品的庫存期從 30 天縮短到了 6 天。在很短的一段時(shí)間里,他瘋狂地關(guān)注細(xì)節(jié),對(duì)蘋果運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行了徹底的改革。

      喬布斯把蘋果的產(chǎn)品線削減到只剩 4 條,這使得公司的運(yùn)營(yíng)問題簡(jiǎn)單了許多,留下的 4 款產(chǎn)品特意使用了一些相同的組件,并盡可能地采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)部件。

      僅有蘋果電腦能使用的 ADB鍵盤和鼠標(biāo)消失了,取而代之的是行業(yè)內(nèi)通用并且支持 Windows 系統(tǒng)的 USB(通用串行總線)設(shè)備。這種做法不僅對(duì)運(yùn)營(yíng)有利,同時(shí)也有助于使蘋果產(chǎn)品與整體的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)更加兼容。

      庫克踐行了喬布斯的專注,他削減了蘋果的供應(yīng)商,僅挑選少量幾家來合作。庫克拜訪了每一家供應(yīng)商,盡管他對(duì)價(jià)格的要求極為苛刻,但依然搞定了這些供應(yīng)商。他說服蘋果的外包電路板供應(yīng)商N(yùn)atSteel 在愛爾蘭、加利福尼亞和新加坡設(shè)立工廠,可以離蘋果的自有工廠近一些。這樣,準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的流程實(shí)現(xiàn)起來也就容易多了。

      只要是能外包的,庫克就會(huì)選擇外包。例如, iMac G3 最初除了外殼和顯示器是外包給 LG 電子的,其他都由蘋果自有工廠生產(chǎn)。庫克接手后將產(chǎn)品的大部分都外包給 LG。他還將筆記本電腦的生產(chǎn)外包給中國(guó)臺(tái)灣的兩家公司:廣達(dá)電腦生產(chǎn)專業(yè)級(jí) PowerBook,致勝電子科技(Alpha Top)生產(chǎn)面向普通消費(fèi)者的 iBook。

      將生產(chǎn)外包給外部合作伙伴,幫助庫克解決了蘋果最大的問題之一——庫存,一頭是零件,另一頭是待售的計(jì)算機(jī)。多年來,存儲(chǔ)零件和待售計(jì)算機(jī)的倉庫給公司造成了數(shù)百萬美元的庫存成本。 1996 年,大量未售出的計(jì)算機(jī)幾乎導(dǎo)致蘋果破產(chǎn)。

      庫克對(duì)過量庫存的厭惡,就如同喬布斯對(duì)拙劣設(shè)計(jì)的厭惡一樣,他在描述堆積如山的庫存時(shí),甚至?xí)仙降赖聦用?,稱之為“喪盡天良”。良好的庫存管理有賴于對(duì)銷量的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的能力,蘋果在這一領(lǐng)域的表現(xiàn)可以說是一部血淚史——不是生產(chǎn)過量就是生產(chǎn)不足。

      為了能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè),庫克投資了軟件公司 SAP最先進(jìn)的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng),并將其與蘋果的零件供應(yīng)商、裝配廠和零售商的 IT(信息技術(shù))系統(tǒng)直接打通。

      這個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)為他的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提供了一幅非常詳細(xì)的鳥瞰圖——能監(jiān)測(cè)整條供應(yīng)鏈,從原材料到客戶在蘋果網(wǎng)上商店下的訂單。

      在大量數(shù)據(jù)的支持下,蘋果的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)可以隨時(shí)對(duì)產(chǎn)量進(jìn)行微調(diào),基于每周銷售預(yù)測(cè)的具體情況,以及零售渠道精確的庫存統(tǒng)計(jì),向外包工廠發(fā)出訂購需求。零售商“電腦美國(guó)”的 iBooks是否已經(jīng)售罄,iMac的庫存是否積壓過多……庫克的團(tuán)隊(duì)對(duì)這一切都了如指掌。

      在庫克的領(lǐng)導(dǎo)下,蘋果公司資產(chǎn)負(fù)債表上的庫存期從幾個(gè)月縮短到僅僅幾天,未售出的 Macs 庫存從4億美元降低到7800萬美元。

      在蘋果產(chǎn)品銷售慘淡的那段時(shí)間,賣不出去的 Macs 不經(jīng)意間就堆成了山。1998年,庫克將這些Macs通過填埋的方式處理了,這一事件并不為人所知,蘋果一直對(duì)此事保持沉默。到1999 年,庫存期已縮短到僅為兩天。蘋果在供應(yīng)鏈管理這個(gè)部分,擊敗了一直作為行業(yè)黃金標(biāo)準(zhǔn)的戴爾,確實(shí)成績(jī)斐然。

      隨著蘋果的運(yùn)營(yíng)能力大幅提升,蘋果重新開始贏利,庫克在其中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用,搭建的體系推動(dòng)了蘋果連續(xù)多年的驚人增長(zhǎng)。就像喬納森·艾夫的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出很棒的產(chǎn)品一樣,庫克的團(tuán)隊(duì)解決了如何將它們量產(chǎn)并送到世界各地的問題,整個(gè)過程高度保密又毫不延遲。

      庫克的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)能夠把數(shù)百萬件產(chǎn)品悄然制造并運(yùn)往全球各地的商店,這絕非易事。

      比起簡(jiǎn)化了生產(chǎn)流程,提高了生產(chǎn)效率,庫克對(duì)蘋果更大的貢獻(xiàn)是,他總能出奇制勝。他最早立下的一個(gè)汗馬功勞,就是用柔道一樣靈活巧妙的方式,保證了 iMac G3 的運(yùn)輸,也是把“非同凡‘想”的理念運(yùn)用到運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的典范。

      當(dāng)時(shí)蘋果試圖把 iMac 打造成一款主流產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),蘋果就需要以盡可能快的速度,把產(chǎn)品送到盡可能多的顧客手中。為確保產(chǎn)品在重要節(jié)假日里,也能不受影響地按時(shí)配送到顧客的手中,他提前幾個(gè)月預(yù)訂了價(jià)值 1 億美元的航空運(yùn)力。

      這一做法聞所未聞,最后成效卓著——不僅讓蘋果能夠快速向客戶配送產(chǎn)品,也令其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(如康柏公司)突然發(fā)現(xiàn)節(jié)假日期間配送的困難。蘋果出其不意地提前預(yù)訂了運(yùn)力,使得其他公司不得不反思它們的運(yùn)營(yíng)策略。庫克不僅改善了蘋果的運(yùn)營(yíng),還改變整個(gè)科技行業(yè)對(duì)生產(chǎn)流程的管理方式,以及對(duì)生產(chǎn)流程的認(rèn)知方式。庫克打破了各種不可能,讓運(yùn)營(yíng)變成了一件特別酷的事情。

      庫克加入蘋果的時(shí)候,蘋果團(tuán)隊(duì)去中國(guó)出差為iMac做宣傳,首席設(shè)計(jì)師們都有豪華加長(zhǎng)轎車接送,住在五星級(jí)酒店,其他員工只能打出租車,住在三星級(jí)酒店。很明顯,庫克來之前,運(yùn)營(yíng)是一個(gè)既不受重視又不光鮮的業(yè)務(wù)部門。這一切在“庫克時(shí)代”都改變了,由豪華加長(zhǎng)轎車接送并入住五星級(jí)酒店的部門是運(yùn)營(yíng)。

      富士康同盟

      庫克加入蘋果的第一年,蘋果就發(fā)生了翻天覆地的變化。1997年,蘋果凈虧損超過10億美元,1998 年年末,公司就扭虧為盈了,整個(gè)財(cái)年利潤(rùn)達(dá)到3.09 億美元。

      盡管已開始贏利,公司仍舊步履維艱,大家還是需要勒緊褲腰帶過日子。庫克按照不同的產(chǎn)品線,挨個(gè)檢查了蘋果工廠的生產(chǎn)能力,并越來越多地將原先自行承擔(dān)的業(yè)務(wù)外包。

      庫克和他的供應(yīng)團(tuán)隊(duì)不僅把蘋果的批量生產(chǎn)外包給了第三方,還探索出了一種獨(dú)特的混合模式。“傳統(tǒng)的外包是指,雇人完成生產(chǎn)計(jì)劃,或者在很多情況下,是直接選用他們的產(chǎn)品,然后貼牌就行。但蘋果的外包模式不是這樣的?!眾W布萊恩說道。

      起初在iMac的生產(chǎn)中,蘋果僅將陰極射線管屏幕等部分零件外包給了LG。1999年,LG 承接了iMac全部零件的生產(chǎn)。隨著訂單及需求的增加,蘋果引進(jìn)了另外一家位于中國(guó)臺(tái)灣的供應(yīng)商,它也同時(shí)給蘋果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——戴爾供貨。

      這家供應(yīng)商就是鴻海精密工業(yè)股份有限公司,即我們熟知的富士康(Foxconn),它在蒂姆·庫克時(shí)代重新定義了制造業(yè)。

      富士康與蘋果幾乎是同時(shí)間成立的,兩家公司分別位于世界的兩端——相隔6000 英里。1974年,24歲的郭臺(tái)銘(Terry Gou)從母親那里借了 7500美元,踏上了創(chuàng)業(yè)之路。

      郭臺(tái)銘強(qiáng)硬的工作作風(fēng)在業(yè)內(nèi)無人能及。他希望員工和他步調(diào)一致,推崇軍事化管理。所有訂單必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,公司對(duì)錯(cuò)誤和低效絕對(duì)零容忍。

      包括蘋果的所有產(chǎn)品在內(nèi),大多數(shù)消費(fèi)類電子產(chǎn)品幾乎都是手工組裝的。很多人一直認(rèn)為組裝是由機(jī)器或機(jī)器人完成的,這其實(shí)是個(gè)誤會(huì)。有些零件確實(shí)是由高度自動(dòng)化的工藝制造的,例如iPhone的主板。但大部分零件的組裝,尤其是最終組裝,都是靠手工完成的。一部智能手機(jī)的組裝,會(huì)有數(shù)百只手參與,不管是蘋果、三星,還是谷歌。

      在富士康和其他裝配廠,標(biāo)準(zhǔn)組裝生產(chǎn)線長(zhǎng)110米,生產(chǎn)線按照每人0.6米(人體正面的標(biāo)準(zhǔn)寬度)被分為60或70個(gè)工位。每個(gè)工位的人負(fù)責(zé)組裝特定的步驟或進(jìn)行特定的操作,比如一個(gè)工位的人把屏幕按入卡槽,下個(gè)工位的人用溶劑清洗新安裝的篩網(wǎng),去除灰塵和油污,再下一個(gè)工位的人貼上保護(hù)膜,等等。生產(chǎn)線之間間隔20英尺,這一寬度足夠讓帶有托盤的叉車進(jìn)入工位補(bǔ)貨。

      人們通常認(rèn)為,蘋果和其他公司之所以會(huì)選擇在中國(guó)組裝產(chǎn)品,是因?yàn)檫@里的勞動(dòng)力成本低。其實(shí),勞動(dòng)力成本只是iPhone材料成本的一小部分。定制芯片、高精密的相機(jī)和絢麗的屏幕,這些零件本身的成本就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過組裝所需的勞動(dòng)力成本。

      富士康成功的關(guān)鍵不在于廉價(jià)勞動(dòng)力,而在于靈活性。富士康有數(shù)十萬工人住在園區(qū)內(nèi)部,很容易靈活調(diào)撥,其組裝隊(duì)伍可以說是24 小時(shí)待命。

      在生產(chǎn)初代iPhone的時(shí)候,富士康就表現(xiàn)出了這種靈活性。初代iPhone 計(jì)劃在2007年上市銷售,在上市的前幾周,喬布斯決定將塑料屏幕換成玻璃屏幕。當(dāng)時(shí),這款iPhone 的原型機(jī)已在他的口袋里裝了好幾個(gè)星期,塑料屏幕被鑰匙嚴(yán)重刮花了。他意識(shí)到,如果顧客買了手機(jī),會(huì)出現(xiàn)同樣的問題。他需要更加耐用的玻璃屏幕。

      幾周后的一個(gè)夜里,新的玻璃屏幕被運(yùn)送到了富士康。8000多名工人輪班工作,將新屏幕安裝到手機(jī)上。短短幾天之內(nèi),工廠的iPhone 單日產(chǎn)量就超過了10000部。

      蘋果經(jīng)常在最后一刻更改產(chǎn)品設(shè)計(jì),并且需求量也可能會(huì)大幅波動(dòng)。iPhone X最初幾個(gè)月內(nèi)的銷量約為5500萬部。在這種規(guī)模下,蘋果需要外包工廠的峰值產(chǎn)量達(dá)到每天100萬部,這大約要75萬名工人。

      庫克革命性的外包計(jì)劃減少了對(duì)自有工廠的需求,加強(qiáng)了與富士康的合作關(guān)系,對(duì)于蘋果的強(qiáng)勢(shì)回歸也至關(guān)重要。這種做法極具開創(chuàng)性,并且也取得了驚人的成果,引來了蘋果的高管,尤其是喬布斯的注意。

      初到蘋果的那幾年,庫克協(xié)助推出了幾款頗具紀(jì)念意義的產(chǎn)品,包括球形一體機(jī)iMac G3、藍(lán)白一體機(jī)Power Macintosh G3、翻蓋筆記本電腦iBook等。每一款產(chǎn)品都受到了消費(fèi)者和評(píng)論界的好評(píng)。1999年9月,僅在喬布斯回歸的兩年后,蘋果的股價(jià)就創(chuàng)下了歷史新高——每股73 美元,打破了1991年68美元的紀(jì)錄。在庫克的加持下,蘋果正發(fā)生著驚天的轉(zhuǎn)變。

      2002年加入蘋果4年后,庫克開始同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)銷售和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),并獲得了新頭銜:全球銷售和運(yùn)營(yíng)執(zhí)行副總裁。2004年,他被喬布斯任命為Macintosh 硬件部門的負(fù)責(zé)人。

      蘋果的每個(gè)人都是特定領(lǐng)域的專家,除了兩個(gè)人——史蒂夫·喬布斯和蒂姆·庫克。蘋果是職能型組織,任何一個(gè)員工都在某個(gè)領(lǐng)域有專長(zhǎng):加密編程、工業(yè)設(shè)計(jì)、天線工程。庫克也不例外,他最初是專注于運(yùn)營(yíng)的專家。組織中唯一沒有專業(yè)的人就是喬布斯,但是后來他把庫克調(diào)出運(yùn)營(yíng)部門,并讓他承擔(dān)更多的工作職責(zé)。

      從2002年庫克晉升為銷售副總裁開始,喬布斯便著手從公司各方面業(yè)務(wù)鍛煉庫克,其連續(xù)晉升相當(dāng)于CEO 的學(xué)徒階段。2005年,庫克獲得了一次重大提拔,成了COO,正式成為喬布斯的得力助手,而他承擔(dān)的責(zé)任要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于一般公司的COO。

      運(yùn)營(yíng)部門可能是蘋果公司最大的部門,它的規(guī)模難以預(yù)估。無論是對(duì)外還是對(duì)內(nèi),蘋果都沒有公布過組織架構(gòu)圖。在庫比蒂諾及其周邊地區(qū)的蘋果園區(qū),一共有5萬名員工,有人估計(jì),運(yùn)營(yíng)部門的員工有三四萬人,占了園區(qū)員工的絕大多數(shù)。

      庫克在蘋果工作的前12年相對(duì)平靜。喬布斯一直活躍在臺(tái)前,是公眾關(guān)注的焦點(diǎn),低調(diào)內(nèi)斂的個(gè)性,使得他總是將自己藏在蘋果的幕后。即便2009年1月,庫克首次擔(dān)任臨時(shí)CEO 時(shí),也依舊如此,始終遠(yuǎn)離大眾視野,直到2011年8月接管蘋果最高職位之后,這一切才有所改變。

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      蘋果與庫克為何重視中國(guó)市場(chǎng)?
      福建輕紡(2017年12期)2017-04-10 12:56:34
      收獲蘋果
      有毒的蘋果
      沒有他就沒有喬布斯的蘋果美學(xué)
      海外星云(2016年7期)2016-12-01 04:18:01
      拿蘋果
      會(huì)說話的蘋果
      改變喬布斯的一句話
      山東青年(2016年2期)2016-02-28 14:25:43
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