戰(zhàn)爭之王：美團作戰(zhàn)體系背后的秘密
2019-10-28 05:39:05曹惺壁
中歐商業(yè)評論 2019年10期
曹惺壁
“戰(zhàn)爭，在一般人頭腦中可能是那種宏大的場面、攻城拔寨的快感、手刃仇敵時的快意江湖。但真實的戰(zhàn)爭需要更多的忍耐和煎熬，當你在戰(zhàn)壕里喝著雨水，吃著壓縮餅干時，就等著對手出錯的那一瞬間。”美團配送總經(jīng)理魏巍在回憶起2017年春節(jié)那場戰(zhàn)役時，仿佛把自己置身于一場充滿硝煙的真實戰(zhàn)爭中。
2016年冬，餓了么發(fā)起了一場名為“冬季戰(zhàn)役”的大規(guī)模補貼戰(zhàn)，一邊大量補貼商戶和用戶，一邊搶運力，從競爭對手處挖騎手。當時美團的運力和市場占有率都受到了一定程度的影響，處境艱難。所以，2017年春節(jié)前，當餓了么各大戰(zhàn)區(qū)都在大擺慶功酒，慶祝階段性勝利的時候，美團外賣團隊卻在一個人頭一個人頭地計算，如果春節(jié)不打烊需要多少個騎手，以及什么樣的物資儲備。
最終，美團成為行業(yè)內(nèi)最早實現(xiàn)“春節(jié)不打烊”的外賣平臺。由于整個春節(jié)機器都在正常運轉(zhuǎn)，春節(jié)后騎手返崗率遠高于同行，消費者認可度大大提升。美團不但把春節(jié)之前丟掉的市場份額全部奪了回來，而且還取得了更長足的進步，沉淀了更好的節(jié)假日運營經(jīng)驗：提醒客戶下預(yù)約單、在惡劣天氣給客戶更好的提示、通過系統(tǒng)更精準地識別出春節(jié)可能下訂單的用戶以及春節(jié)可能會營業(yè)的商家。
王興曾經(jīng)在一次內(nèi)部講話中引用林彪的話“戰(zhàn)術(shù)有千百條，核心是肯打”，認為“肯打”是美團戰(zhàn)術(shù)的核心。而對于配送這樣一個極度挑戰(zhàn)耐心的傳統(tǒng)履約型業(yè)務(wù)，“肯打”的基礎(chǔ)上還要加上“少犯錯誤”。100張訂單有99張好評，但一張有瑕疵，服務(wù)就無法獲得客戶認可，100-1=0。更少浮躁情緒、更能忍的團隊更容易在戰(zhàn)爭中勝出。
“當穩(wěn)定性成為客戶對你的品牌和配送體驗的普適性認知以后，你就成功了。但這背后是系統(tǒng)的穩(wěn)定性、團隊的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)運營能力的穩(wěn)定性?！蔽何≡趹?zhàn)爭結(jié)束后做了這樣的總結(jié)。
……
這只是美團眾多戰(zhàn)役中的一場。美團的發(fā)展史可以說是一部戰(zhàn)爭史，戰(zhàn)場從早期的團購延伸到打車、電影票、酒店、景區(qū)門票、旅游度假、親子、KTV、結(jié)婚等200多個行業(yè)，每場戰(zhàn)役積累的經(jīng)驗又復(fù)用到新的業(yè)務(wù)，羽翼越來越豐滿。
美團前COO干嘉偉曾說：“美團最擅長的是，你先去做，把競爭對手扒下來好好研究一遍，原樣做一遍，然后做得比競爭對手更好！如何用科學(xué)的方法論去理解事物本身，正確地拆解、衡量和思考業(yè)務(wù)邏輯，是我在美團學(xué)到的重要一課。”
《中歐商業(yè)評論》深度訪談了美團多條業(yè)務(wù)線的負責人、產(chǎn)品負責人、BD，以及相關(guān)商戶的CEO，力圖窺一斑而知全豹，梳理出驅(qū)動美團近十年來保持平穩(wěn)發(fā)展最重要的增長引擎。
一 嚴明的紀律性：放棄不符合業(yè)務(wù)邏輯的利益
“美團從來沒有在數(shù)據(jù)上摻過一滴水，誠信是美團的底線，差一單也不行！”
美團點評高級副總裁王慧文曾經(jīng)在2018年的一次演講中對比了價值都是100億美元，但成長路徑完全不同的A、B兩類業(yè)務(wù)。A類業(yè)務(wù)從0漲到1 000億美元，又跌回100億美元；而B類業(yè)務(wù)從0漲到100億美元，沒有經(jīng)歷中間的起伏。他分別在自己的朋友圈以及演講現(xiàn)場調(diào)查大家更愿意選A類業(yè)務(wù)，還是B類業(yè)務(wù)，結(jié)果選A和B的比例大約為2：1。
一直堅持“非共識”的王慧文認為，當一個業(yè)務(wù)價值為100億美元時，高于100億美元的部分就是有問題的。為了追求一個不符合業(yè)務(wù)應(yīng)得的利益，企業(yè)就可能會用一些非常規(guī)的手段去消滅競爭對手而一家獨大，進而利用壟斷優(yōu)勢來剝削上游的供給方和下游的消費者，通過捆綁銷售等方式來換取利潤空間，甚至打法律和道德的擦邊球，陷入越來越危險的境地。
同時，在從100億美元到1 000億美元的增長過程中，那些有開創(chuàng)新業(yè)務(wù)能力的員工會選擇離開；而在從1 000億美元到100億美元的下跌過程中，有能力優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的員工也會紛紛離職。大量優(yōu)秀員工的離開，導(dǎo)致該公司做好用戶體驗的能力不斷下降。而由于消費者對變化很敏感，該公司的用戶口碑逐漸惡化。最終公眾和媒體也會站在這家公司的對立面，惡性循環(huán)開始，整個業(yè)務(wù)和公司陷入深淵。
相對于市場預(yù)期與上市公司價格波動之間呈雙倍數(shù)效應(yīng)的“戴維斯雙殺”（利潤和PE比下降導(dǎo)致市值下降），王慧文將這種險境稱為“王慧文四殺”（利潤、PE比、資本市場、業(yè)務(wù)能力四大因素同時下降）。
在魏巍看來，B類業(yè)務(wù)的核心就是把誠信作為公司的底線。業(yè)務(wù)可以有很多變化，但價值觀絕對不能被擊穿。
三年前的一件事令他記憶猶新。2016年8月13日是美團配送日完成訂單量突破500萬的日子。8月12日晚，美團外賣核心團隊在辦公室一邊等待最后訂單量突破500萬的驚喜瞬間，一邊聊著配送這幾年發(fā)展的不易。從早期的美團專送，到第二階段的快送，再到新階段的跑腿和同城業(yè)務(wù)，身處傳統(tǒng)行業(yè)多年的魏巍深知業(yè)務(wù)發(fā)展的不確定性，所以每次，當說著“配送行業(yè)很性感”的王慧文在大談行業(yè)增長規(guī)律，可以突破多少單時，魏巍滿腦子想的都是，要實現(xiàn)這樣的業(yè)績目標需要匹配多少人。
當晚，很多外賣核心管理者在工作軟件大象群里興奮地討論著，市場團隊也準備就緒，時刻準備發(fā)聲。
可遺憾的是，到午夜12點時，距離500萬單最終差了十幾單。正當大家不知所措，惋惜猶豫之際，王慧文做出了鮮明的表態(tài)：“美團從來沒有在數(shù)據(jù)上摻過一滴水，誠信是美團的底線，差一單也不行！”
就是在這外界看來幾乎可以忽略不計的十幾單，將突破500萬單的日子定格在了8月13日。那件事對魏巍影響很大，以后不管是和媒體人還是投資人溝通，在數(shù)據(jù)方面他都更加自信。
美團從不會對商戶的銷售數(shù)據(jù)做任何影響排序的調(diào)整，是另一種誠信和“以客戶為中心”。消費者選擇相信美團平臺，平臺上所有信息化和數(shù)據(jù)化的內(nèi)容就都應(yīng)該是能夠被消費者的消費行為所驗證的。
在對加盟商的考核上，美團配送也會把誠信擺在非常重要的位置。在美團的誠信體系中，加盟商組織騎手刷單、騎手自己寫好評、加盟商遇到一些重大事件沒有及時上報平臺，或者違背了誠信價值觀，任何一條碰了一定死。所以，加盟商可能會因為經(jīng)營不善而被降級或處罰，但誠信問題則可能直接導(dǎo)致其失去和美團繼續(xù)合作的機會。
在這套非常嚴格的加盟體系下，美團配送聚集了越來越多優(yōu)質(zhì)的加盟商。“業(yè)務(wù)做得不好還有明天，但如果誠信有問題就沒有明天?！?/p>
餐飲是一個薄利行業(yè)。即使是已經(jīng)上市的海底撈，很多商圈把它當作引流性的商鋪，提供免費獨戶電梯、地租成本低至總成本的6%等便利，但其凈利潤率也只能達到百分之十幾。而且和以漢堡、披薩、炸雞、薯條等少量SKU為主的西式快餐比起來，中餐的SKU非常多，中國消費者也非常挑剔，這就給餐飲商家的經(jīng)營帶來了非常多的困難，新客戶獲取和老客戶留存的成本都非常高。所以，餐飲企業(yè)會把每一分錢都算到骨子里。
在到店餐飲事業(yè)部（以下簡稱“到餐”）總經(jīng)理王毅明看來，美團作為平臺方，必須平衡客戶價值、核心能力和變現(xiàn)方式等多重因素，算出客戶在與美團合作以后產(chǎn)生的增量收益，并與其他替代性方案所產(chǎn)生收益進行比較，計算出美團為客戶帶來的真正價值后，才能客觀評估平臺應(yīng)該分享和拿到的收益。
美團在對B端商戶和C端消費者的價值獲取上都保持了克制。在B端，美團用自己的客戶分析系統(tǒng)給商戶做經(jīng)營分析，教他們?nèi)シ治鼋?jīng)營報表、做爆品分析、增加招聘功能等等，雖然看起來每一個環(huán)節(jié)都可能有很大的獲利空間，但這些服務(wù)當前都是免費提供給商家的。而在C端，一旦消費層面出了任何問題，美團都會傾聽消費者的合理訴求，保障C端的利益和體驗。
紀律性也是對銷售團隊的基礎(chǔ)要求。2011年底，阿里第67號員工、阿里B2B業(yè)務(wù)前銷售副總裁干嘉偉加盟美團，擔任COO，為美團帶來了阿里中供鐵軍成熟的團隊管理和精細化運營經(jīng)驗。美團銷售水平迅速上了一個新的臺階，“美團地推鐵軍”也逐漸成為行業(yè)中一個響當當?shù)臉藯U。
鐵軍有一套非常嚴格的要求。如果BD對商家的服務(wù)態(tài)度不好，或者解決一些問題不及時，都會受到相應(yīng)的處罰。例如，如果一位BD向客戶做虛假承諾，抓住就是一類違規(guī)，會被處以黃牌。同時，美團也只向商戶開放了一種公對公的付款通道，而如果BD沒有走此類正常通道，而是直接向商家收取現(xiàn)金，就屬于觸碰了高壓線，會按照公司規(guī)章制度嚴厲處罰。
到店綜合事業(yè)部（以下簡稱“到綜”）總經(jīng)理張晶則認為，嚴明的紀律性背后是有方法論的，即“策略定型、組織保障和制度護航”。其中策略定型最重要，它是業(yè)務(wù)負責人理解行業(yè)后做出的應(yīng)對，策略一旦定型就要有一定的持續(xù)性；設(shè)置合理的團隊是確保策略能夠落實下去的保障；最后，要通過制度來鞏固策略，傳遞“要什么、不要什么”，有效激發(fā)團隊的動力和意愿，確保拿到結(jié)果。
二 具建設(shè)性的焦慮：將危機感轉(zhuǎn)化為行動的能力
“如果你希望在一個好的創(chuàng)業(yè)公司一路高歌猛進，那么每一年都是最關(guān)鍵的一年?！?/p>
王興曾經(jīng)說過：“美團永遠離破產(chǎn)只有6個月時間?！弊鳛橐晃贿B續(xù)創(chuàng)業(yè)者，危機感可以說時刻伴隨著他。這種危機感也內(nèi)化為美團的基因。
2014年美團年會的關(guān)鍵詞被定義為“危機與成長”。彼時美團在全國團購市場已經(jīng)排名第一，但王興要的不只是全國的領(lǐng)導(dǎo)位置，而是要在每個城市都占有領(lǐng)導(dǎo)位置?！敖?jīng)過 2013 年的共同努力，我們?nèi)〉昧撕芏喑煽?，但如果你希望在一個好的創(chuàng)業(yè)公司一路高歌猛進的話，那么每一年都是最關(guān)鍵的一年，這句話每一年都是對的，所以2014年是我們最關(guān)鍵的一年?！彼f。
創(chuàng)始人的危機意識深刻地塑造了美團的企業(yè)文化，包括勤儉等價值觀。魏巍至今仍記得多年前干嘉偉在面試他以后帶他去見王興的場景。
魏巍在之前的外企已經(jīng)擁有了獨立的辦公室，每天習(xí)慣了穿西裝、打領(lǐng)帶地出入高檔寫字樓。而當被帶到王興的工位時，他著實嚇了一跳。
環(huán)顧整個辦公區(qū)，打領(lǐng)帶的只有他和保安兩個人。他當時感覺整個公司文化非常樸素，但每個人臉上都充滿著斗志，很有激情的樣子。之后每周日開周會時，大家每人一盒便當，邊吃邊看數(shù)據(jù)邊討論經(jīng)營情況的場景，也讓魏巍覺得很有意思。
長期在非常苦、高競爭的行業(yè)里磨練，創(chuàng)始人和團隊就必然會以戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的心態(tài)去看待業(yè)務(wù)的演進、組織文化的形成、團隊能力的建設(shè)，以及自身在行業(yè)中的競爭力。
今年7月27日，美團外賣單日完成訂單量突破了3 000萬。但魏巍如今最擔心的就是團隊出現(xiàn)浮躁情緒。他很忌諱團隊里有人講“美團外賣是行業(yè)第一”“美團是全球最大的外賣公司”等等。當浮躁情緒抬頭，就意味著整個企業(yè)或者整個團隊已經(jīng)開始走下坡路了。因為居功自傲和不屑商業(yè)環(huán)境等對行業(yè)帶來的潛在影響的認知，會導(dǎo)致最大幅度的行業(yè)退步。所以在開部門會議時，大多數(shù)時間都在討論美團還有哪些服務(wù)沒有做好，消費者和商戶還有哪些需求沒被滿足，對手有哪些地方值得借鑒。
在這種危機感的驅(qū)動下，美團配送不斷探索賽道上巨大的空間和商業(yè)價值，在不同的發(fā)展階段先后推出了專送、快送、跑腿等業(yè)務(wù)形態(tài)。魏巍希望團隊能一直保持一種比較饑渴的狀態(tài)，一是對新生事物和未來的饑渴，二是對個人成長和組織成長的饑渴。
說美團是從死人堆里爬出來的并不為過，長期在非?？唷⒏吒偁幍男袠I(yè)里磨練，創(chuàng)始人和團隊就必然會以戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的心態(tài)去看待業(yè)務(wù)的演進、組織文化的形成、團隊能力的建設(shè)，以及自身在行業(yè)中的競爭力。“盡管外界都覺得美團好像蠻兇狠的，但是我們其實希望比別人做得更好一點，更好地去服務(wù)我們的客戶?！蔽何≌f。
王毅明剛加入美團時正處于2011年千團大戰(zhàn)時期，也是到餐業(yè)務(wù)的早期。當時必須要搶時間，因為如果在一些重要的城市沒有提前布局，對手在里面卡好了點，后面的戰(zhàn)役就不好打。所以那段時期不是六個月定勝負，而是常常三個月就會決定某一個周期內(nèi)有多少家平臺倒下。出差幾乎是家常便飯，最夸張的時候，王毅明每天早晨醒來的第一件事就是先定位自己身處哪座城市。當時在美團的一套人才培養(yǎng)機制下，一個業(yè)務(wù)能力30分、40分的BD通過3個月的培養(yǎng)，可以迅速成長到60分、70分，成為一個相對成熟的BD。2012年全年，王毅明所負責的區(qū)域交易額翻了六倍。
“六個月決定生死”，在王毅明看來，一方面是因為到餐交易規(guī)模在整個大盤中的占比不夠高。
“三層四面”是美團分析業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)方法論：第一層看大盤，第二層看大盤的在線化率，第三層看美團在整個線上市場中的占比。美團到餐雖然已經(jīng)是持續(xù)排名第一、幾乎擁有著“美團即餐飲”普遍認知的線上平臺，但由于餐飲業(yè)態(tài)非常復(fù)雜，既包含精致餐飲，也包括家門口的豆?jié){店，所以整體線上化率比較低。在目前中國餐飲體量4.4萬億元的市場規(guī)模中，美團到餐在整個餐飲大盤的占比沒有高到可以安枕無憂的程度。市場空間廣闊，很難說什么時候會誕生一家公司能夠更好地滿足商戶與用戶連接的需求，對行業(yè)產(chǎn)生顛覆性作用。所以美團到餐對于市場一直都是保持著足夠謙卑的態(tài)度，而對于競爭對手，哪怕是再小的玩家，美團到餐也會去花精力分析它們是如何理解市場、用戶和商戶的，它們滿足了客戶什么樣的價值，做了哪些商業(yè)變現(xiàn)設(shè)計，等等。
六個月的生死線，另一方面也是在提醒美團到餐如何服務(wù)好自己的商戶和用戶。王興有一次在高層會議上講話時，專門為客戶留了一把空椅子，以告誡大家美團是一家“以客戶為中心”的公司。王毅明每周都會參加客戶服務(wù)溝通會，了解美團的服務(wù)情況、美團到餐面臨的問題，并會通過一些產(chǎn)品方案、運營流程和銷售流程去解決，在最短的時間內(nèi)做出響應(yīng)。
目前，美團到綜業(yè)務(wù)包括休閑娛樂、麗人、親子、教育、醫(yī)美、結(jié)婚、家居家裝七個獨立的業(yè)務(wù)部，涵蓋188個行業(yè)。到綜一直在幫助這些行業(yè)的商戶解決存量市場線上化的問題，憑借自身的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)手段和平臺制度讓商戶享受到互聯(lián)網(wǎng)的紅利，更好地引流獲客，提高經(jīng)營效率。
在到綜所涵蓋的七大業(yè)務(wù)中，目前休閑娛樂、麗人、親子、教育、結(jié)婚五大業(yè)務(wù)都已經(jīng)發(fā)展成行業(yè)第一，但張晶卻時刻都在提醒團隊要適度焦慮。在行業(yè)的早期，技術(shù)、商戶、用戶行為的變化都非?？?，競爭格局尚不明朗，所以早期的領(lǐng)先是不具有實質(zhì)意義的。這種危機感倒逼團隊時刻對機會保持敏感，但當判斷清楚一個事情的價值后，就要想盡辦法盡快實現(xiàn)它。
三 借假修真：不能以一個節(jié)奏打所有的仗
“該放慢腳步了解業(yè)務(wù)，還是加快步伐攻城略地，要有張有弛。”
美團雖是從團購起家，但通過不斷探索業(yè)務(wù)的邊界，已經(jīng)將觸角延伸至包括外賣、酒店、旅游、打車、電影、共享單車在內(nèi)的200多個行業(yè)。光到綜業(yè)務(wù)就覆蓋了188個行業(yè)。王興曾花了很多時間思考多元化和專注的關(guān)系問題。最后他悟到，在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為釋放紅利的方式時，多業(yè)務(wù)的公司就會比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢。早期淘寶之所以能做起來，主要是因為它決定做一個什么都賣的大平臺，而不是專注做某一個細分品類，而美團如果只做外賣或者電影，也不可能發(fā)展到今天的體量。
魏巍從配送角度分享了美團探索新業(yè)務(wù)的五個基本原則：
第一，新業(yè)務(wù)必須符合美團的使命——“幫大家吃得更好，生活更好”。
“你對自己業(yè)務(wù)的發(fā)展節(jié)奏要有一個把控。該放慢腳步去了解業(yè)務(wù)，還是該加快步伐去攻城略地，要有張有弛，不能以一個節(jié)奏去打所有的仗?！?/blockquote>第二，新業(yè)務(wù)所處的行業(yè)在未來一段時間內(nèi)是否會發(fā)生很大變化。變化意味著新的機會，行業(yè)可能會被重組，新的商業(yè)模式可能產(chǎn)生。
第三，新業(yè)務(wù)所處的行業(yè)用戶和商家是否滿意。如果答案是否定的，那么新進入者就會有潛在的機會。
第四，美團要找到準確的計算新業(yè)務(wù)市場規(guī)模的邏輯才會進入。市場規(guī)模和市場集中度是兩個非常重要的因素。如果市場規(guī)模很大，但集中度差，就意味著該市場玩家非常分散，這個行業(yè)業(yè)務(wù)嚴重非標化，即使進入也很難有規(guī)模效應(yīng)，很難用平臺或者資本的玩法在短時間內(nèi)做出巨大改變。所以，雖然進入外賣市場美團比競爭對手晚了整整4年，但由于競爭對手判斷外賣主要聚焦在校園市場，是個千萬元級別的市場，而美團對整個市場體量的預(yù)估是千億元級的大眾市場，所以果斷進入，從而做出了巨大的增量。
第五，新業(yè)務(wù)和既有業(yè)務(wù)之間要有關(guān)聯(lián)優(yōu)勢。以外賣為例，外賣能走到今天，很大程度上緣于供給側(cè)和流量側(cè)的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。在流量側(cè)，很早就有美團的主App、大眾點評、微信、美團外賣等很多App進行交叉導(dǎo)流；而在供給側(cè)，美團在團購時代就已經(jīng)積累了大量的商戶，干嘉偉時代建立的美團地推團隊也在供給方面為美團其他業(yè)務(wù)提供了組織能力保障，具有一定的壁壘性。
美團整個到綜業(yè)務(wù)涵蓋188個行業(yè)。光休閑娛樂就包括洗浴、KTV、采摘、密室、茶館、酒吧等數(shù)十個行業(yè)。雖然到綜是一個6萬億元的市場，但它是由若干個數(shù)千億元、數(shù)百億元的行業(yè)疊加起來的，沒有一個行業(yè)是萬億元規(guī)模的。所以很難像餐飲那樣，實現(xiàn)價值鏈打穿。找到一條具有普適性的行業(yè)發(fā)展方法論很關(guān)鍵。
早期到綜面臨的第一大難題就是識別和孵化行業(yè)。
在識別行業(yè)機會時，首先應(yīng)判斷行業(yè)規(guī)模夠不夠大、行業(yè)機會如何、行業(yè)增速如何。第二，要分析整個市場的進度，了解現(xiàn)有玩家所能提供的價值，回歸到客戶價值上看目前哪些價值沒有被滿足，到綜能否做得更好。第三，看新業(yè)務(wù)所需要的組織能力，是可以復(fù)用美團現(xiàn)有業(yè)務(wù)比較成熟的能力，還是需要長出新的能力，這意味著需要投入的資源是不一樣的。
按照這個邏輯，醫(yī)美就是一個非常適合進入的行業(yè)。醫(yī)美業(yè)務(wù)開展兩年來發(fā)展迅速，張晶認為主要是做對了幾件事：第一，提出了“輕醫(yī)美”的概念，不是一下子扎進去做全行業(yè)，而是用決策門檻最輕的產(chǎn)品去撬動用戶。這種相對標準化的供給，恰恰可以將到綜的團隊優(yōu)勢發(fā)揮出來。借助美團平臺的流量優(yōu)勢，實現(xiàn)了商戶數(shù)和用戶數(shù)的快速增長。第二，考慮到醫(yī)美用戶的核心關(guān)注點是安全，醫(yī)美團隊在“安全性”上下足了功夫：（1）、只和三證齊全的醫(yī)美機構(gòu)合作，醫(yī)美商戶詳情頁需要展示醫(yī)院的營業(yè)執(zhí)照以及醫(yī)生的行醫(yī)資格證。（2）、用戶只有上傳消費小票后才能寫點評，將各種水軍擋在門外。（3）、項目上線后，第一時間和保險公司合作，接入保險，降低決策門檻的同時給用戶多了一層保障。（4）、聯(lián)動華熙生物、艾爾建等產(chǎn)業(yè)鏈上游做藥品驗真，最大化保障用戶利益。
業(yè)務(wù)的另一個關(guān)鍵詞是“節(jié)奏”。張晶談到，探索期業(yè)務(wù)不能只和團隊過數(shù)字，因為業(yè)務(wù)初期變化很快，三千和五千的用戶量沒有實質(zhì)的差別，而業(yè)務(wù)人員對事物的理解，對趨勢的判斷，對產(chǎn)品價值的認知迭代會對業(yè)務(wù)的發(fā)展起到?jīng)Q定作用。過了探索期，價值模型一旦獲得驗證，就可以進入到下個階段，快速跟進?！澳銓ψ约簶I(yè)務(wù)的發(fā)展節(jié)奏要有一個把控。該放慢腳步去了解業(yè)務(wù)，還是該加快步伐去攻城略地，要有張有弛，不能以一個節(jié)奏去打所有的仗。”
何時可以結(jié)束從0-1的探索期，進入從1-N的大規(guī)模進攻期？張晶認為有兩個判斷標準：第一是平臺對用戶產(chǎn)生價值。探索期可以只看用戶數(shù)，看用戶數(shù)的留存，而一旦用戶數(shù)進入到自增長階段，就意味著平臺對用戶產(chǎn)生價值，業(yè)務(wù)可以進入進攻期。第二是平臺對商戶產(chǎn)生價值。當平臺能夠幫助商戶解決痛點，引流獲客、帶來經(jīng)營增量，商家的合作意愿就會提高。而當一項業(yè)務(wù)在用戶和商戶側(cè)都產(chǎn)生價值后，就可以放量了。所以，業(yè)務(wù)早期在價值鏈尚未形成時依靠買流量、補貼等強外力驅(qū)動數(shù)字的做法是不可持續(xù)的，平臺更應(yīng)該先在用戶側(cè)和商戶側(cè)獲得價值驗證。
“借假修真”，“假”的是今天所取得的業(yè)績，“真”的是個人和組織的成長，以及認知的迭代和成長。這套理論在美團內(nèi)部被稱為“借假修真”。它要求美團的管理干部在日常工作中，分清楚哪些是目的，哪些是手段。在做一些事時，如果一味追求結(jié)果，所有的行為就都會為了完成這個結(jié)果，而忽略更為重要的過程。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，在管理團隊時，更應(yīng)該看員工做事的起因動念是什么，流程是什么，最后再看取得的結(jié)果是否匹配。王毅明稱之為“菩薩畏因，凡夫畏果”。
“借假修真”，“假”的是今天所取得的業(yè)績，“真”的是個人和組織的成長，以及認知的迭代和成長。例如，在不斷述職中，美團對市場、用戶、商戶態(tài)度更加謙卑，團隊的基礎(chǔ)戰(zhàn)斗力不斷增強。而在此過程中，美團到餐業(yè)務(wù)相對發(fā)展比較早，在業(yè)態(tài)發(fā)展比較成熟后，向外賣團隊、酒旅團隊輸出了大量優(yōu)秀的管理干部，也是“借假修真”的直接成效。
王毅明把所有行業(yè)分為有限供給和無限供給兩類。電商就屬于無限供給的業(yè)務(wù)，在網(wǎng)上賣枕頭，一天賣10個和賣100個沒有太大區(qū)別，賣不完，還可以到線下的批發(fā)市場去賣，到更多電商平臺上賣，無限供給的業(yè)務(wù)是不受時間軸限制的。而與之相反，到餐、電影等本地生活服務(wù)則是有限供給的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)供給會隨著時間軸的變化而有時稀缺、有時過剩。到餐業(yè)務(wù)每天12點稀缺，下午兩三點變得過剩；影院一個場次服務(wù)1個人還是99個人，要產(chǎn)生的成本是差不多的，但是收益會相差極大。所以對于有限供給業(yè)務(wù)來說，沒有被售賣出去是商家最大的成本，這類業(yè)務(wù)天生有在線化的訴求。
在整個美團到餐業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，餐飲的在線化是非常重要的戰(zhàn)略決策。按照美團“三層四面”的基礎(chǔ)方法論，到餐之所以無法快速實現(xiàn)4.4萬億元整個盤面的覆蓋，主要是因為餐飲行業(yè)不夠標準化，整體在線化率不夠高，“第二層”還不夠大。所以必須想辦法更快地促進產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，幫助商家降低管理難度。
如果把到餐比作是在跑運輸生意的話，美團正在發(fā)力的RMS業(yè)務(wù)（Restaurant Management System，即餐廳管理系統(tǒng)）就是修路的生意。路是信息化建設(shè)，幫助整個商家管理實現(xiàn)數(shù)據(jù)化。美團到餐負責運輸流量，把用戶需求運送到商戶的同時，也是在把商戶信息搬運到用戶。而影響搬運質(zhì)量的重要因素還是路，看路修得好不好、商戶本身數(shù)據(jù)化程度高不高，這就需要RMS業(yè)務(wù)打造出的一套收銀SaaS系統(tǒng)來幫助商戶。
生意再好的火鍋店品牌，晚上仍然有空桌，在線賣掉這些空桌，能夠提升餐廳的收益。而當餐飲企業(yè)不想把優(yōu)惠券賣給所有客戶時，就需要和平臺一起分析實時庫存、售賣周期、平時的售賣情況等數(shù)據(jù)，把需求搬到線上，從而鎖定目標人群。只有路建得足夠好，才能更好地實現(xiàn)商家信息系統(tǒng)和美團平臺的打通，提升商戶的管理水平和盈利水平。
2018年底，美團發(fā)布了專注于茶飲領(lǐng)域的美團收銀茶飲版，通過多項技術(shù)創(chuàng)新和功能升級，為茶飲業(yè)態(tài)的商家提供全場景運營管理服務(wù)。目前該產(chǎn)品已經(jīng)應(yīng)用于喜茶、奈雪的茶等眾多知名茶飲品牌，并迭代出服務(wù)了原麥山丘、幸福西餅等烘焙品牌的美團收銀烘焙版。
作為美團收銀茶飲版的負責人，曹友維每年要花費大量時間和商家一對一訪談和溝通。通過這樣比較深入的客戶拜訪，他帶領(lǐng)團隊了解到，大的連鎖茶飲商家往往在全國有數(shù)百家門店，門店偷料和飛單是商家最擔心的事情，有時店員根本沒打單，直接幫顧客制作一杯飲料就把錢收了，總部根本無法實施有效監(jiān)控。美團收銀茶飲版可以幫助總部人員很好地實現(xiàn)門店運營的監(jiān)控，在人財物方面提高連鎖化率。
喜茶在接入美團收銀茶飲版后，收銀員操作界面更加簡潔，有效提升了數(shù)字營銷效率，每單點單時間平均縮短3至5秒，消費者排隊的現(xiàn)象也大大減少。
四 Think big & do small：應(yīng)對快速變化的世界
“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時?！?/p>
2015年4月16日，王興在自己的微博上提了一個問題：“格局”英文怎么譯？在眾多的回答中，他將最接地氣的兩個回答“big think”和“big picture”結(jié)合起來，提煉為“think big picture”，簡化為“think big”。Think big日后成為美團管理理念的精髓之一。
在2018年的一次溝通會上，他又對think big進行了更深入的闡釋：戰(zhàn)略的核心是敢想，必須think big。美團的關(guān)鍵是think big picture，去看到大的格局是什么樣的，自己處于什么位置，扮演什么角色……任何組織都不可能把所有事情做完，所以更大的格局教會我們應(yīng)該扮演什么樣的角色，應(yīng)該怎么協(xié)作。
同樣在那次會上，王興回憶了美團在2013年年會上，在2012年美團只有55億元交易額的基礎(chǔ)上，制定了未來8年的交易額目標，最終到2020年要實現(xiàn)10 000億元的交易額。這些目標在外界的一片質(zhì)疑和不確信中一一得到實現(xiàn)。然而，2018年的王興在回顧了2013年以來美團的交易數(shù)據(jù)后，并沒有對自己當初的高瞻遠矚有特別的滿足感，相反，他在判斷沒有太大意外的情況下未來兩年的目標也將實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，認為這不是一個“成功的故事”，而是一個很大的“教訓(xùn)”。
比爾·蓋茨曾說：“多數(shù)人容易高估兩年內(nèi)發(fā)生的變化，但是會低估十年內(nèi)發(fā)生的變化。”王興深以為然，認為這句話尤其適用于科技的普及。在摩爾定律的作用下，科技會以指數(shù)級的速度發(fā)展。企業(yè)在展望未來時如果過于保守，就會因低估行業(yè)的發(fā)展速度而降低對自己的要求，從而錯失行業(yè)機會。所以，王興提出，當看得足夠遠時，美團還要想足夠大的目標。
“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時?！盉ig既指空間，也指時間。王興號召去謀更大的市場，就是空間的維度。如果不去想那些更大的市場，不去想怎么覆蓋它們，有可能會連自己原有的根基都會受到顛覆。美團“以客戶為中心，長期有耐心”，think long-term，就是在時間維度上進行更大的考慮。
有人 think big， 就需要有人去 do small，從而形成很強的組織文化，朝著戰(zhàn)略目標堅定不移地前進。在那次會上，王興制定了美團的短中期愿景，足夠big的“美天服務(wù)十億人次”，以及更具長久性的公司使命——“幫助人們吃得更好，生活得更好”。
Think big 被魏巍具化為“think big， do small”。作為一業(yè)務(wù)線的負責人，最重要的是要做好商業(yè)設(shè)計和組織設(shè)計。商業(yè)設(shè)計要符合商業(yè)規(guī)律和對商業(yè)清晰的洞察，以生成合理的發(fā)展戰(zhàn)略，從而建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略所配套的組織結(jié)構(gòu)和組織能力。
在商業(yè)設(shè)計的層面，管理者要有對行業(yè)規(guī)模、集中度、發(fā)展階段以及目前市場玩家的清晰認知。早期餓了么把外賣市場定義成一個千萬元級別的市場，而美團看到的則是一個千億元級的市場，一個看到的是蛋糕上的草莓，一個看到的則是整個蛋糕，其中會產(chǎn)生幾何倍的差異，以及完全不同的概念和打法。
而在組織文化分工上，有人think big，就需要有人去do small，從而形成很強的組織文化，朝著戰(zhàn)略目標堅定不移地前進。配送這種很苦的業(yè)務(wù)，也要有人扛，需要用“100-1=0”的服務(wù)理念一單一單去送，從第一單送到3 000萬單。創(chuàng)始人看到的是海，下面才能看到河，而如果創(chuàng)始人只看到河，下面就只能看到溝了。
王毅明認為，不能在一些小的機會點上去浪費重要的組織力量。“將軍趕路不追小兔”，以美團今天的體量，如果沒有大的全景思考，只去趕一些小風口、抓一些小機會，會損耗公司的組織能力。人才和戰(zhàn)略機會永遠是稀缺的資源，所以必須將有限的資源投入到目前美團的整體戰(zhàn)略地圖中優(yōu)先級更高、ROI更高的業(yè)務(wù)上。以到餐業(yè)務(wù)為例，就需要思考三年后，美團商戶和用戶將發(fā)生怎樣的連接，基于這個判斷來決定今天以及未來三年要做的事。其中了解商戶的經(jīng)營難點，通過數(shù)據(jù)化幫助商戶更好地服務(wù)用戶，是核心的核心。
張晶將think big解讀為對行業(yè)本質(zhì)的“看的能力”，一塊業(yè)務(wù)做起來不叫牛，真正的牛是“預(yù)估且做到”。大家都在講“愿景”，愿景的英文是vision，即“看的能力”，領(lǐng)導(dǎo)者能看到一年還是三年，五年還是十年，所采取的策略就會不一樣。這個“看”的過程，也是業(yè)務(wù)負責人功力提升的過程。
五 結(jié)語
“這是一個學(xué)習(xí)型團隊。大家不但討論業(yè)務(wù)發(fā)展，也在不斷地學(xué)習(xí)業(yè)界最新的知識體系?！?/p>
采訪中，我們問每一位受訪者“美團十年發(fā)展中‘不變的是什么”這個話題，得到最多的答案是價值觀“以客戶為中心”和方法論“長期有耐心”。
美團集團辦秘書長鐘永健認為，美團不同時期各個業(yè)務(wù)線的發(fā)展，就是“以客戶為中心”的體現(xiàn)。團購業(yè)務(wù)，將早期的“一日一單”調(diào)整為“狂上單”和面向三、四線城市的“狂開戰(zhàn)”、不請代言人拍廣告、允許過期的團購券退款；電影票業(yè)務(wù)率先推出在線選座；酒店業(yè)務(wù)發(fā)掘出本地和周邊游的酒店住宿需求，從需要二次預(yù)約的酒店團購形態(tài)轉(zhuǎn)向直接在線預(yù)訂的業(yè)務(wù)形態(tài)……
認真研究過《清明上河圖》后，鐘永健發(fā)現(xiàn)，中國其實早在1 000多年前就有了外賣業(yè)務(wù)。10多年前他上大學(xué)時也有電話叫外賣的，但越是下雨天，或者店里越忙的時候越不送外賣，消費者需求無法得到有效滿足。所以美團外賣做了重要的決策：自建配送體系。
可以說，美團每一次業(yè)務(wù)嘗試的成功都是因為有效解決了客戶某個真正的痛點。
在解決用戶痛點的同時，美團也利用平臺的優(yōu)勢向商戶提出合理化建議。美團到綜商戶漣泉大江戶（以下簡稱“漣泉”）是一家創(chuàng)立只有一年卻已經(jīng)實現(xiàn)盈利的日式溫泉企業(yè)。由于深耕上海市場，對其他市場的需求不太了解，覺得南京這個城市肯定很排日，不敢貿(mào)然進入，但美團BD分析了平臺的大數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)在南京很多日式溫泉都經(jīng)營得很好。而漣泉創(chuàng)始團隊在考察了廣州和深圳市場后，了解到當?shù)氐臏厝夥浅：?，想要進入這些市場，美團的相關(guān)數(shù)據(jù)卻顯示，當?shù)?0%的收入是來自按摩，而漣泉的特色餐飲和水并不是當?shù)赜脩糇羁粗氐摹＿@些對CEO吳華產(chǎn)生了顛覆性的啟發(fā)，直接影響到漣泉新店選址的決策。
美團當前的目標并不是在游戲中勝出，而是把自己參與的 200 多個行業(yè)的游戲延續(xù)下去。畢竟，對于很多行業(yè)來說，美團都還處于行業(yè)早期，市占率還不高，市場培育尚需時日。美團配送商戶CFB餐飲集團CEO許惟掄對美團配送團隊BD的專業(yè)能力非常認可，認為他們對自己公司經(jīng)營狀況的了解、對品牌的成長分析和CFB內(nèi)部員工幾乎一樣深刻。
關(guān)于“長期有耐心”，美團到餐銷售部北京區(qū)域負責人譚鵬有著深刻的體會。對于每一個商戶，BD都要和店長、總經(jīng)理、營銷部、財務(wù)部多次溝通，幫助他們解決財務(wù)錄單、套餐、廚師、廚房等大大小小各種問題。BD們必須學(xué)會與不同角色的人打交道：與老板聊餐廳的長遠發(fā)展，與營銷經(jīng)理溝通線上營銷、品牌推廣，與店長溝通線上客戶的接待驗證、服務(wù)員培訓(xùn)，與廚師溝通線上餐品的方案搭配，幫財務(wù)解決收銀問題、錄單問題和財務(wù)回款問題等……稍微有一些細節(jié)處理不當，都會影響最終的合作。
“長期有耐心”的過程也是每一位美團人學(xué)習(xí)和成長的過程。美團到店事業(yè)群總裁張川兩年前加入美團時曾這樣描述自己的感受：“這是一個學(xué)習(xí)型團隊。大家不但在討論業(yè)務(wù)發(fā)展的問題，也在不斷地學(xué)習(xí)業(yè)界最新的知識體系。這真是一個驚喜的發(fā)現(xiàn)。我從每個人身上都學(xué)到了很多?！?/p>
亞馬遜1994年登記成立，1995年上線，到1997年上市時市值只有4億美元，中間經(jīng)歷了數(shù)年不被理解的暗淡時光，才逐漸成長到今天的一家獨大、一騎絕塵。王興希望美團也能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)保持“長期有耐心”，這是一個在“道”的層面上的競爭戰(zhàn)略。時間維度越長，競爭對手就越少。美團目前所涉足的市場是一個會長期存在的市場，這就需要美團長期有耐心地去考慮、布局、投資和建設(shè)。這意味著美團要有能力承受長期被誤解。這很難，但這也是美團想要更進一步所必須經(jīng)歷的。
王興最喜歡讀的書之一《有限與無限的游戲》，開篇便提到“世上至少有兩種游戲。一種可稱為有限游戲，另一種為無限游戲。有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續(xù)游戲為目的”。據(jù)說這本書他讀了很多年也沒讀完，一直把它當作案頭書隨時翻開品味。
也許他不需要讀完，某種程度上，美團當前的目標并不是在游戲中勝出，而是把自己參與的200多個行業(yè)的游戲延續(xù)下去。畢竟，對于很多行業(yè)來說，美團都還處于行業(yè)早期，市占率還不高，市場的培育尚需時日。
但重要的是，美團已經(jīng)進入。
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