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從2011年9月首次傳出家樂福將撤出中國的消息算起，近8年的流言終于在2019年6月23日這天落下錘音：蘇寧易購公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%的股權(quán)。

從1995年正式進(jìn)入中國大陸市場至今，家樂福在中國開設(shè)有210家大型綜合超市以及24家便利店，覆蓋22個省份中的51個大中型城市。它在很長一段時間內(nèi)都是中國零售市場上的領(lǐng)頭羊，如今隨著一眾老牌外資零售商黯然退場。而有趣的是，盡管老牌外資零售商接連撤出，德國零售商奧樂齊（ALDI）與美國會員制零售商開市客（Costco）卻仍在今年進(jìn)入中國，試圖以它們的極致零售模式在環(huán)境復(fù)雜且競爭激烈的中國市場辟得一方天地。

實(shí)際上，家樂福并非只在中國市場受挫。在其本土市場法國，家樂福也正遭遇線上線下的雙重夾擊，勒克萊爾（E. Leclerc，法國最大食品零售商）、卡西諾（Casino）和歐尚（Auchan）等傳統(tǒng)零售商步步為營，將家樂福拖入價格戰(zhàn)；而亞馬遜的進(jìn)場更是讓這個曾經(jīng)的歐洲零售商霸主的處境雪上加霜，以至于2019年初德勤發(fā)布的全球零售商力量報(bào)告，家樂福要求不被列入名單內(nèi)。

用科特勒中國區(qū)管理合伙人王賽的“增長五線”理論看，家樂福退出中國是選擇了一條“撤退線”。有時候企業(yè)學(xué)會做減法，適時撤退，其實(shí)就是在做反向增長。2018年初，家樂福公開了其為期五年的轉(zhuǎn)型計(jì)劃“家樂福2022”，將調(diào)整其組織架構(gòu)和經(jīng)營模式，加強(qiáng)電商業(yè)務(wù)投入，以期獲得新生。從全球增長最快的消費(fèi)市場退出，對家樂福而言或許也是一次保存后續(xù)進(jìn)攻實(shí)力的機(jī)會，使之在此階段能夠集中精力應(yīng)對本土市場的激烈競爭。

另一方面，說家樂福退出中國并不完全準(zhǔn)確，實(shí)際上，與蘇寧交易后，它還保留了家樂福中國20%的股份和監(jiān)督董事會7個席位中的2席。有外媒稱， 此舉表示家樂福對中國市場仍持有一定期望。

今天中國的市場環(huán)境與24年前相比，早已發(fā)生翻天覆地的變化。在資本與技術(shù)的加持下，各種零售業(yè)態(tài)頻繁地進(jìn)行試驗(yàn)與迭代。一度占得先機(jī)的家樂福，可以說是過于依賴于多年前打造的商業(yè)模式，導(dǎo)致其在這個市場增速最快的時候掉下隊(duì)來。復(fù)盤家樂福在中國市場24年來的沉浮，反思它對戰(zhàn)略、趨勢和時機(jī)的選擇，無論對于家樂福還是其他零售公司而言，都是寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

初入中國市場的家樂福，不僅為消費(fèi)者帶來了耳目一新的購物體驗(yàn)，它的運(yùn)營和管理模式更是為當(dāng)時的中國零售同行帶來新的學(xué)習(xí)范本。

高光時刻

1959年，馬塞爾·福尼爾（Marcel Fournier）和路易斯·德福雷（Louis Defforey）這兩位事業(yè)有成的企業(yè)家希望通過建大超市來把生意繼續(xù)做大，于是共同創(chuàng)辦了家樂?！赇佋O(shè)在城郊，規(guī)模頗大，提供比雜貨店和百貨商店更便宜、更新鮮、種類更多的產(chǎn)品的免費(fèi)服務(wù)超市。

這種新穎的大賣場（hypermarket）模式一經(jīng)推出就大受年輕人、郊區(qū)居民，以及當(dāng)時因通脹而預(yù)算有限的消費(fèi)者的歡迎。盡管有聲音批評大賣場模式破壞了傳統(tǒng)的店主與忠誠顧客之間的密切聯(lián)系，在隨后的發(fā)展與擴(kuò)張中，家樂福大賣場在稱重、定價、包裝、收銀、冷藏等方面的創(chuàng)新引領(lǐng)了法國零售業(yè)的變革，較大地提升了行業(yè)效率。1970年6月，家樂福在法國巴黎上市；到了80年代末，家樂福成為歐洲最大的零售商。

90年代初，家樂福在本國和歐洲的增長速度放緩，它將擴(kuò)張征程延伸到更遙遠(yuǎn)的亞洲。也正是在這期間，中國開始逐步放開外資進(jìn)入零售行業(yè)的限制，一批外資零售商與渠道商爭相涌入。

1995年，家樂福在中國的第一家賣場——創(chuàng)益家店于北京開業(yè)，大賣場模式首次進(jìn)入中國大陸。彼時的中國人還習(xí)慣于去小賣部、批發(fā)市場和百貨商店購物。這種店面面積巨大、商品品類繁多還便宜，而且可以自選的購物方式對手頭逐漸寬裕起來的消費(fèi)者而言不僅新穎，更有著莫大的吸引力，全家推著購物車逛超市甚至成為一種生活方式。對于中國市場而言，家樂福帶來的不僅是耳目一新的購物體驗(yàn)，更重要的是它的運(yùn)營和管理模式為當(dāng)時的中國零售業(yè)帶來了新的學(xué)習(xí)范本。

1999年，法國人施榮樂從中國臺灣市場調(diào)至大陸，開啟了這家法國企業(yè)在中國的高光時刻。家樂福沿用了在法國與歐洲的分散化管理模式，從最高管理層到門店店長，只有CEO、區(qū)長、店長三層結(jié)構(gòu)，縮短CEO與店長的溝通鏈條，使組織的反應(yīng)速度更敏捷，能對當(dāng)?shù)厍闆r迅速做出回應(yīng)；而店長責(zé)任制則使各門店店長經(jīng)營著一家?guī)缀跬耆灾鳑Q策的商店，選址、采購、定價、陳列等事宜全部由店長決定；門店的收益與店長的收入直接掛鉤，極大地調(diào)動了店長的責(zé)任感和積極性。門店漂亮的營收和充滿激情的員工使家樂福成了中國零售業(yè)的楷模。

阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲在近期的一次演講中說道：“以前做零售，沃爾瑪和家樂福出來的人，在我面前一站，說三句話，我就知道他是哪家的。優(yōu)秀的公司一定帶著自己獨(dú)特的味道。”當(dāng)時，本土同行和競爭對手紛紛向家樂福學(xué)習(xí)，有的把員工派過來觀摩，有的則直接來挖管理人員，這家法國巨頭一度被業(yè)內(nèi)譽(yù)為“零售業(yè)的黃埔軍校”。

需要指出的是，家樂福沒有建立自己的物流與配送中心，所有商品均由供應(yīng)商直接送到家樂福門店的倉庫，一定程度上節(jié)省了倉儲配送等硬成本；同時向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)和各種返點(diǎn)，以及壓占貨款來賺取利潤。另一方面，家樂福中國沿用了在歐洲的本地采購戰(zhàn)略，據(jù)稱，家樂福中國每個賣場有90%的商品都是由當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供。憑借著輕資產(chǎn)、店長責(zé)任制和本地化的經(jīng)營管理模式，家樂福在中國市場跑馬圈地的進(jìn)程如魚得水。2004年，家樂福被媒體評為“在華最具影響力企業(yè)之一”；2006年，家樂福在中國門店數(shù)量突破100家，保持著外資零售在華門店數(shù)量第一的地位。

漫長的衰退

家樂福的輕資產(chǎn)和去中心化的模式在前期有利于其輕裝上陣，快速地跑馬圈地，但也留下了一些隱患。首先，沒有總部統(tǒng)一采購，缺乏完備的供應(yīng)鏈，各門店分散采購的規(guī)模有限，不能有效將上游優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源集中起來，也無法以采購量“挾”供應(yīng)商以足夠低的價格拿到貨。第二，缺乏自主物流體系和大型倉儲，一旦供應(yīng)商無法及時供貨，既影響消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，也影響賣場的銷量。第三，店長的權(quán)責(zé)過大，各賣場的經(jīng)營水平參差不齊，一旦某個店長的管理能力有限，就可能導(dǎo)致該門店的營收不如其他門店；此外，部分門店還滋生出腐敗問題。這些弊端隨著本土零售企業(yè)的成長和市場競爭愈發(fā)激烈而暴露出來，將家樂福的競爭力層層削弱。

事實(shí)上，在過去的十幾年中，家樂福在中國并非一成不變，只是變革措施要么偏離了最該解決的事情，要么為時已晚。

改革錯位：集權(quán)且忽視供應(yīng)鏈 在法國本土，2004年，家樂福創(chuàng)始人將企業(yè)轉(zhuǎn)手賣給不懂零售的法國億萬富翁Bernard Arnault及美國私募股權(quán)投資公司Colony Capital，控制人的轉(zhuǎn)變使家樂福的決策方式從分散權(quán)力變?yōu)榭偛考瘷?quán)。這也直接影響到其在海外市場的運(yùn)營方式。

2007年，羅國偉（Eric Legros）接替施榮樂成為中國區(qū)總裁。在法國總部的高壓政策下，家樂福中國開始進(jìn)行集權(quán)改革，將分散在各地門店店長手中的一部分決策權(quán)收回到中國區(qū)總部；在華東、華中、華南、華北四個大區(qū)下設(shè)立了以城市為單位的城市采購中心（CCU），將采購、訂貨、促銷、陳列等決定權(quán)統(tǒng)一收到CCU層面。此舉使一部分經(jīng)營不佳的門店的情況得到改善，另一方面卻打擊了部分店長和員工的積極性；同時中國區(qū)大部分中高層管理職位由法國人擔(dān)任，本土的中層管理人員上升空間有限……種種因素之下，導(dǎo)致了一輪店長離職潮，同時也對后備人才的培養(yǎng)造成不利影響。

羅國偉上任前一年，家樂福中國的銷售額是248億元，2009年增長至366億元。盡管銷售額仍處于上升狀態(tài)，但此時家樂福在中國市場的地位卻不斷下滑。沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝等競爭對手要么買斷供應(yīng)端，走直采模式，要么建立了全國配送中心，由總部掌控各地的配送。隨著國內(nèi)市場規(guī)模的增長，它們在供應(yīng)鏈和物流體系上做的功課逐漸顯出優(yōu)勢。反觀家樂福，盡管施榮樂和羅國偉都提及要建立物流和配送中心，但直到羅國偉卸任，物流中心的計(jì)劃因成本過高一直都被束之高閣。

2009年，家樂福的門店數(shù)量被大潤發(fā)超越；2010年家樂福中國因業(yè)績不佳而陸續(xù)關(guān)店，同年，其門店數(shù)量被沃爾瑪反超，而其中國大陸零售百貨業(yè)冠軍的位置也被大潤發(fā)所取代。

此時的家樂福遇到的危機(jī)不僅來自同行的競爭。2008年，由于北京奧運(yùn)會的巴黎站火炬?zhèn)鬟f事件，國內(nèi)民眾掀起抵制家樂福的運(yùn)動，這家企業(yè)遭遇巨大的公關(guān)危機(jī)。更為關(guān)鍵的是，國內(nèi)電商行業(yè)開始突飛猛進(jìn)，零售行業(yè)的顛覆性變化給實(shí)體零售帶來致命沖擊，消費(fèi)者迅速被培養(yǎng)出足不出戶還能買到更便宜的商品的消費(fèi)習(xí)慣。2009年，淘寶舉辦了首屆“雙十一”，一天的銷售額達(dá)到5 000萬元。2016年，家樂福大中華區(qū)的年銷售額達(dá)到505億元，為近十年最高值，而阿里當(dāng)年的“雙十一”銷售額達(dá)到了912.17億元。

反應(yīng)遲緩：對環(huán)境變化認(rèn)識不足 當(dāng)中國零售市場和消費(fèi)者習(xí)慣正在發(fā)生巨大的變化時，家樂福的反應(yīng)依然遲緩。2012年，唐嘉年（Thierry Garnier）接任家樂福大中華區(qū)總裁。這位被外界描述為“情商高、氣質(zhì)好、非常紳士”的法國人在上任7個月后提出“加大在華農(nóng)超對接投入、推出中小企業(yè)扶植計(jì)劃、增強(qiáng)食品安全控制”這三個近期計(jì)劃，而對于電商的沖擊，唐嘉年做出的回應(yīng)是“做好自己的大賣場就行，電商不足為慮”。2015年唐嘉年提出包括重塑采購和配送體系、下沉至三四線市場、推出便利店業(yè)態(tài)和推出電商業(yè)務(wù)等四項(xiàng)改革措施，這被認(rèn)為是家樂福入華20年以來的最大變革，但此時中國電商格局基本已塵埃落定，而且電商巨頭們開始了反攻線下的戰(zhàn)役。

家樂福的電商App于2015年開始在上海運(yùn)營，覆蓋地域有限，而且需滿129元才享受包郵，品類數(shù)量、價格、覆蓋區(qū)域、配送速度都不具有優(yōu)勢；便利店“easy家樂福”從2014年開始落地，試圖搶占社區(qū)便利店市場，但明顯節(jié)奏過慢，至今只有30多家店面，還由于其面積與商品方面的特征，被詬病為“四不像”——既不像社區(qū)超市，也不像便利店；而2018年先后推出的Le Maeche、漁夫廚房、極鮮工坊等主打生鮮和餐飲的店面也只是蜻蜓點(diǎn)水，很快便失去了聲響。

零售的本質(zhì)永遠(yuǎn)都是以好的價格為消費(fèi)者提供好的產(chǎn)品或服務(wù)，誰能以更高的效率與更低的成本做好這件事，誰才能在這個行業(yè)中活得更好。

實(shí)際上，在電商與技術(shù)的沖擊下，家樂福的同行們都遭遇了不同程度的危機(jī)。在尋找出路的途中，曾經(jīng)取代家樂福零售冠軍位置的大潤發(fā)早在2013年就推出電商平臺飛牛網(wǎng)，卻仍在2017年聯(lián)姻阿里巴巴，后者成為大潤發(fā)母公司高鑫零售第二大股東，通過注入大數(shù)據(jù)、數(shù)字化、新零售等“血液”幫助大潤發(fā)進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革。沃爾瑪先后收購1號店、入股京東、投資京東-達(dá)達(dá)到家，又與騰訊達(dá)成深度戰(zhàn)略合作關(guān)系，開展數(shù)字化與智慧零售等方面的合作。本土零售商永輝則以生鮮為運(yùn)營核心，自建物流體系，與農(nóng)業(yè)基地構(gòu)建合作甚至自營，不斷向上游供應(yīng)鏈延伸，并從2017年開始加強(qiáng)與騰訊的深度合作，持續(xù)探索新零售的場景與技術(shù)應(yīng)用。家樂福曾在2018年初發(fā)布公告稱與騰訊和永輝就家樂福中國進(jìn)行潛在投資簽署了投資意向書，一年半后，家樂福中國最終以賣身蘇寧終結(jié)了多年來此起彼伏的退出流言。

零售的本質(zhì)

有批評者認(rèn)為家樂福太過于依賴20世紀(jì)60年代建立起的商業(yè)模式、擁抱數(shù)字化的速度又過慢，才導(dǎo)致其在中國市場以及本土市場陷入今天的窘境。

沒有一勞永逸的零售模式 家樂福的大賣場模式運(yùn)營前，法國的零售業(yè)態(tài)主要由家庭為單位經(jīng)營的雜貨店和開在市中心的百貨商店構(gòu)成。20世紀(jì)50年代時，雜貨店的食品銷售額占到法國食品銷售的80%以上；而位于市中心的大型百貨公司往往價格高昂，還收取一定數(shù)目的服務(wù)費(fèi)。家樂福的出現(xiàn)，為消費(fèi)者提供了選擇更多、價格更便宜的一站式購物體驗(yàn)，換句話說，也就是降低了成本、優(yōu)化了效率和消費(fèi)者體驗(yàn)。零售的本質(zhì)永遠(yuǎn)都是以好的價格為消費(fèi)者提供好的產(chǎn)品或服務(wù)，誰能以更高的效率與更低的成本做好這件事，誰才能在這個行業(yè)中活得更好。

家樂福長期采取的是分散化經(jīng)營管理模式，以適應(yīng)法國與歐洲各國的市場規(guī)模以及當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)與文化。這種運(yùn)營方式能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)厍闆r靈活作出反應(yīng)，適合早期在新興市場快速擴(kuò)張，但規(guī)模效應(yīng)較低。同時，由于商品由供應(yīng)商直接運(yùn)輸?shù)礁鏖T店，家樂福自身對物流和效率管理技術(shù)上的投入有限，導(dǎo)致其后來再想自建供應(yīng)鏈與物流體系時，預(yù)估成本巨大而行動猶豫。

這些問題，先是隨著同行的成長而使家樂福日漸失去競爭力；后來又隨著電商的崛起和消費(fèi)者行為的變化，使這家法國巨頭徹底跌下神壇。

消費(fèi)者永遠(yuǎn)是核心 電商比賣場以更低的成本和更高的效率服務(wù)消費(fèi)者，但從目前來看，電商并不是一個完全確定的線下零售顛覆者。隨著線上紅利的殆盡，馬云在2016年提出“新零售”的概念，率先探索線上線下的融合。而在沃頓商學(xué)院營銷學(xué)教授、《不可消失的門店》作者大衛(wèi)·貝爾看來，“門店不可消失”，線上線下“這兩個世界是緊密連接的，我們在任何一個世界中的行為都是互相加強(qiáng)的”。貝索斯也表示，“亞馬遜在全球零售業(yè)中仍是一個小角色……將近90%的零售交易依然還在線下，是在實(shí)體商店中進(jìn)行的”。

本刊今年6月曾采訪沃爾瑪中國，多位負(fù)責(zé)人表示，零售業(yè)仍然是了解和集合消費(fèi)者的需求并在某種程度上管理供應(yīng)鏈。而沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝等傳統(tǒng)賣場紛紛牽手中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭，無不是借助對方的技術(shù)與數(shù)據(jù)優(yōu)勢，進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈與物流，探索更多的消費(fèi)場景，并更有針對性、更高效地服務(wù)消費(fèi)者。

唐嘉年曾說過，“中國是零售的實(shí)驗(yàn)田，能為集團(tuán)在其他市場業(yè)務(wù)帶來啟發(fā)和借鑒”。家樂福保留的20%的股份以及2個監(jiān)督董事會席位或許是一個可以讓它繼續(xù)直接觀察中國零售行業(yè)風(fēng)起云涌的變化的窗口。它的收購方蘇寧也是極佳的觀察樣本之一。

正在致力于構(gòu)建全場景智慧零售生態(tài)系統(tǒng)的蘇寧目前擁有的門店數(shù)量已經(jīng)突破12 000家，銷售商品則從家電3C跨越到快消、母嬰、百貨、家具、生鮮等品類。今年先后收購萬達(dá)百貨與家樂福，再加上原本相對成熟的家電連鎖店與便利店業(yè)務(wù)，其全場景零售拼圖工作即已完成。蘇寧在收購公告中也稱此次收購能幫助公司加大快消類目的發(fā)展，降低采購和物流成本，提升公司的市場競爭力和盈利能力。

最終一加一能否大于二？全場景零售的邏輯能否真正跑通？對蘇寧，對家樂福，都是個好問題。