王雪梅

摘 要 由于歷史原因，我國(guó)有許多國(guó)有企業(yè)創(chuàng)辦的醫(yī)院，為促進(jìn)這些醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，加強(qiáng)醫(yī)院管理的規(guī)范化，國(guó)務(wù)院下發(fā)了關(guān)于加快剝離國(guó)有企業(yè)辦社會(huì)職能的通知。通知標(biāo)志國(guó)企辦醫(yī)院將由原來(lái)的企業(yè)制管理向公立醫(yī)院管理轉(zhuǎn)變，在此轉(zhuǎn)變過(guò)程中，為了有利于醫(yī)院的規(guī)劃與發(fā)展，運(yùn)用有效的績(jī)效考核方法尤為重要。為此，本文以瀘州市石油醫(yī)院合并到西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院為案例，研究了合并后的績(jī)效考核問題。首先闡述了績(jī)效考核的概念及公立醫(yī)院的特點(diǎn);然后分析了目前瀘州市石油醫(yī)院績(jī)效考核存在的問題;最后針對(duì)問題，提出了采用平衡記分卡法加強(qiáng)公立醫(yī)院績(jī)效考核的對(duì)策。本文對(duì)同類醫(yī)院加強(qiáng)績(jī)效考核，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展具有一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞 公立醫(yī)院 國(guó)企辦醫(yī)院 合并 績(jī)效考核 平衡積分卡

為響應(yīng)國(guó)務(wù)院下發(fā)的《加快剝離國(guó)有企業(yè)辦社會(huì)職能和解決歷史遺留問題工作方案的通知》，西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院于2018年對(duì)瀘州市石油醫(yī)院進(jìn)行了合并。在合并過(guò)程中，瀘州市石油醫(yī)院由曾經(jīng)的企業(yè)醫(yī)院轉(zhuǎn)變?yōu)楣⑨t(yī)院，原有的績(jī)效管理模式已經(jīng)不適應(yīng)目前公立醫(yī)院績(jī)效管理模式的需要。為了提升瀘州市石油醫(yī)院的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性，挖掘醫(yī)院的潛力，現(xiàn)對(duì)西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院與瀘州市石油醫(yī)院合并后的公立醫(yī)院績(jī)效管理問題進(jìn)行研究。

一、醫(yī)院績(jī)效考核的內(nèi)涵及公立醫(yī)院績(jī)效的特點(diǎn)

醫(yī)院績(jī)效是指醫(yī)院或者個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)投入人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等資源之后，工作任務(wù)和工作目標(biāo)在數(shù)量和質(zhì)量方面完成情況的效率和效能。醫(yī)院績(jī)效管理，就是指醫(yī)院與所屬部門、員工之間，根據(jù)醫(yī)院訂立的績(jī)效目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)，通過(guò)績(jī)效管理幫助和激勵(lì)員工取得優(yōu)異績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的管理。同時(shí)，績(jī)效考核又是醫(yī)院績(jī)效管理的手段之一，有效的績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)醫(yī)院的管理以及發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

為了讓績(jī)效考核順利進(jìn)行，醫(yī)院首先要制定好醫(yī)院的績(jī)效目標(biāo)。公立醫(yī)院是以公益性為基礎(chǔ)，不以營(yíng)利為目的，為群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。公立醫(yī)院遵循的是公益性和社會(huì)效益原則，在制定醫(yī)院考核目標(biāo)時(shí)一定要充分考慮醫(yī)院的公益性和社會(huì)效益。

二、瀘州石油醫(yī)院簡(jiǎn)介

瀘州石油醫(yī)院原是四川石油管理局川南礦區(qū)的職工醫(yī)院，是一家國(guó)企辦的國(guó)家二級(jí)綜合醫(yī)院。醫(yī)院作為企業(yè)的一個(gè)員工福利機(jī)構(gòu)，主要是為企業(yè)員工提供醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)院的支出由企業(yè)統(tǒng)一支付，收入歸企業(yè)所有。由于國(guó)有企業(yè)改制，為了促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，國(guó)有企業(yè)將社會(huì)職能部門交還社會(huì)，讓主輔分離工作。四川石油管理局川南礦區(qū)根據(jù)國(guó)家政策相關(guān)規(guī)定，2018年初將瀘州石油醫(yī)院正式移交西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院，瀘州石油醫(yī)院將整體劃歸西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院，成為西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院的一個(gè)分院。

三、瀘州石油醫(yī)院績(jī)效考核存在的問題

在原有國(guó)有企業(yè)管理下，醫(yī)院管理體制僵化，在績(jī)效考核方面也存在較多問題。

（一）考核內(nèi)容不全面

第一，醫(yī)院對(duì)職能部門的考核僅限于工作完成情況、考勤、病人滿意度等指標(biāo)。對(duì)醫(yī)院各部門的考核主要以醫(yī)院各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和職工之間互相打分為主，這難免摻雜著個(gè)人主觀因素，考核結(jié)果不能客觀體現(xiàn)其公平性和有效性。

第二，過(guò)去企業(yè)醫(yī)院的病人主要是企業(yè)的員工，現(xiàn)在進(jìn)入市場(chǎng)后，面對(duì)的是廣大群眾，醫(yī)院無(wú)相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致病人稀少。

（二）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制

過(guò)去人事分配制度、員工薪酬由企業(yè)統(tǒng)一分配，固定工資和績(jī)效工資都是固定的;缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，不注重人才培養(yǎng)，員工積極性不高，導(dǎo)致員工整體水平不高。

（三）醫(yī)院管理機(jī)制不利于醫(yī)院績(jī)效考核

醫(yī)院行政部門和后勤保障部門機(jī)構(gòu)人員龐大，運(yùn)行成本相對(duì)高，影響和制約了醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展。醫(yī)院內(nèi)部控制不嚴(yán)，造成很多不必要的浪費(fèi)，例如醫(yī)院的一些大型設(shè)備，沒有通過(guò)預(yù)算和可行性研究，就盲目采購(gòu)，最后因不適用而造成閑置浪費(fèi)。合并后，醫(yī)院再沿用以前的企業(yè)管理機(jī)制，已經(jīng)不適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需求了。

四、加強(qiáng)公立醫(yī)院績(jī)效考核的對(duì)策

合并后，瀘州市石油醫(yī)院成為西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院的一個(gè)分院，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)管理模式。分院遵循“服務(wù)、創(chuàng)新、使命、誠(chéng)信”的院訓(xùn)，秉承“精誠(chéng)敬業(yè)、關(guān)愛病人”的服務(wù)宗旨，堅(jiān)持“醫(yī)院發(fā)展、員工幸福、社會(huì)滿意”的醫(yī)院愿景，努力提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平，為人民群眾的身心健康提供基本的醫(yī)療服務(wù)和保障。由于經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院進(jìn)入市場(chǎng)化，為了提高員工的整體水平，減少運(yùn)營(yíng)成本，提高服務(wù)水平和醫(yī)療質(zhì)量，加強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力;在可持續(xù)發(fā)展的要求下，醫(yī)院必須實(shí)行精細(xì)化管理，采用科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)方法來(lái)評(píng)價(jià)醫(yī)院的整體績(jī)效。有效的績(jī)效考核是公立醫(yī)院改革的活性劑，有效的績(jī)效考核方法能夠更好地激勵(lì)職工盡自己最大的努力提高醫(yī)院的工作效率，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）構(gòu)建績(jī)效管理目標(biāo)體系

首先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)。根據(jù)總體目標(biāo)確定醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，再把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下發(fā)至各部門，根據(jù)各部門的實(shí)際情況制定各部門的部門目標(biāo)。部門再把目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)員工，確定每個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵指標(biāo)。層層制定、層層考核的方式，使目標(biāo)得到充分的考核，以達(dá)到完成的目的。醫(yī)院按照預(yù)先制定好的目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行工作能力、業(yè)績(jī)等考核和評(píng)價(jià)。

在制定醫(yī)院總體目標(biāo)時(shí)，要充分考慮目標(biāo)的可行性，要突出重點(diǎn)，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。瀘州石油醫(yī)院存在很多特殊性，在制定目標(biāo)時(shí)要充分考慮醫(yī)院的歷史指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)。制定的目標(biāo)要簡(jiǎn)化、易操作，能調(diào)動(dòng)各部門和員工的積極性、參與性和熱情。根據(jù)各部門的具體情況制定相應(yīng)的考核目標(biāo)。制定考核目標(biāo)時(shí)，不僅要關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，還要注重創(chuàng)新力、公益性、成本控制和價(jià)值創(chuàng)造等綜合目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

公立醫(yī)院績(jī)效管理的核心是績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)管理，績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)實(shí)施激勵(lì)管理的重要依據(jù)，激勵(lì)管理是促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提升的重要手段。為確?？?jī)效計(jì)劃和激勵(lì)計(jì)劃的有效執(zhí)行，醫(yī)院借助醫(yī)院的信息系統(tǒng)，監(jiān)督、記錄指標(biāo)的完成情況，根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況每月編制分析報(bào)告，進(jìn)行對(duì)比分析。分析包括月度、季度、半年度、年度對(duì)比。并根據(jù)監(jiān)督、記錄結(jié)果，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分析和糾偏，對(duì)不合理的指標(biāo)進(jìn)行修改，根據(jù)實(shí)際情況采取必要的改進(jìn)措施。

為了讓各項(xiàng)考核目標(biāo)順利進(jìn)行，醫(yī)院采取了一系列措施。財(cái)務(wù)科根據(jù)醫(yī)院下發(fā)的一系列指標(biāo)，通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析;并針對(duì)指標(biāo)的分析、核算、對(duì)比后的具體數(shù)值，根據(jù)各科室的不同情況，分別到各科室去講解、分析、探討，讓各科室了解本科室一些目標(biāo)完成的具體情況、應(yīng)該努力的方向，并及時(shí)對(duì)偏離指標(biāo)或者不恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)進(jìn)行修正、改進(jìn)。

（二）對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行考核評(píng)價(jià)

瀘州石油醫(yī)院對(duì)醫(yī)院考核指標(biāo)主要是運(yùn)用平衡計(jì)分卡，對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理進(jìn)行評(píng)價(jià)。醫(yī)院平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理的一個(gè)工具，是指基于醫(yī)院的戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)維度，將醫(yī)院目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效指標(biāo)體系，并進(jìn)行績(jī)效管理的方法。我們應(yīng)用平衡計(jì)分卡，綜合分析醫(yī)院的內(nèi)部資源和外部環(huán)境。主要是將醫(yī)院的目標(biāo)分解成財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)部分的考核指標(biāo)，將這些指標(biāo)通過(guò)各科室本年度同期同以前年度同期進(jìn)行對(duì)比;各科室同總院同類科室相同指標(biāo)的對(duì)比和上級(jí)醫(yī)院相同指標(biāo)的對(duì)比，來(lái)進(jìn)行橫向和縱向分析。在執(zhí)行過(guò)程中對(duì)這些指標(biāo)不斷進(jìn)行分析和調(diào)整，不斷優(yōu)化。一個(gè)醫(yī)院的資源是有限的，要合理利用好有限的資源，為醫(yī)院創(chuàng)造更大的價(jià)值。通過(guò)不同的指標(biāo)分析，對(duì)資源進(jìn)行合理調(diào)配，綜合利用，讓資源發(fā)揮最大的作用。

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)是使用基于成本、財(cái)務(wù)和價(jià)值的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。醫(yī)院運(yùn)用的資產(chǎn)負(fù)債率考核醫(yī)院整體資產(chǎn)的運(yùn)行情況。人員經(jīng)費(fèi)占比，調(diào)配各科室人員的合理配備。管理費(fèi)用占比，調(diào)整管理人員結(jié)構(gòu)，減少管理費(fèi)用支出。通過(guò)床位使用率分析，調(diào)整各科室床位比例，合理利用有限的資源。

2.患者滿意度。患者滿意度主要是通過(guò)分析各科室患者的增長(zhǎng)率對(duì)比、投訴對(duì)比、次均費(fèi)用對(duì)比，來(lái)分析患者滿意度，增加病人數(shù)量。各科室為了提高病人滿意度，通過(guò)分析病人的藥占比、耗占比，合理調(diào)配病人的費(fèi)用比例，剔除不必要的費(fèi)用，減輕病人的負(fù)擔(dān);通過(guò)床位周轉(zhuǎn)率分析，提高病床的使用效率，尋求總院的支持，為病人開辟綠色通道，降低病人的檢查等候時(shí)間，同時(shí)降低病床占用時(shí)間，提高病床周轉(zhuǎn)率。體檢辦上門為廣大患者服務(wù)，留住了大部分老年人群和外地區(qū)域人群。通過(guò)社區(qū)服務(wù)提高醫(yī)院在當(dāng)?shù)厝罕姷挠绊懥Γ?/p>

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。制定有效的內(nèi)控方案，加強(qiáng)部門內(nèi)部管理。各臨床科室配備總院專家，強(qiáng)化服務(wù)，運(yùn)用總院的品牌效應(yīng)，用低等級(jí)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)讓患者享受到了高等級(jí)的醫(yī)療服務(wù)。對(duì)各科室實(shí)行全成本核算。以科室年初預(yù)算為基礎(chǔ)，激勵(lì)各科室開源節(jié)流，避免不必要的浪費(fèi)，極大地控制了各科室的成本。充分發(fā)揮醫(yī)院現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化對(duì)原企業(yè)員工的服務(wù)，留住原有病人群體，同時(shí)開拓新市場(chǎng)。

4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。為了促進(jìn)醫(yī)院全體員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高自身的能力，醫(yī)院績(jī)效考核把員工的文化和職稱作為考核的一個(gè)方面。在基本工資和績(jī)效工資中，根據(jù)員工不同的文化程度和職稱水平，發(fā)放不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)把文化程度、職稱水平和業(yè)務(wù)能力作為員工評(píng)優(yōu)、晉升、考核的重要個(gè)人指標(biāo)。注重人才梯隊(duì)培養(yǎng)，將部門短期人才培養(yǎng)和長(zhǎng)期人才培養(yǎng)相結(jié)合，極大地提高了員工的學(xué)習(xí)能力和業(yè)務(wù)水平。為了提高現(xiàn)有醫(yī)院的整體水平，引進(jìn)各方面的專業(yè)人才，調(diào)用總院的優(yōu)秀管理人才對(duì)院區(qū)進(jìn)行管理，并進(jìn)行人才培養(yǎng)，提高了員工的工作效率，挖掘了員工的創(chuàng)造力，提高醫(yī)院的整體人員素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。通過(guò)醫(yī)院制定的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方案，醫(yī)院?jiǎn)T工一度掀起了自覺利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、參加繼續(xù)教育的高潮，同時(shí)也降低了職工的主動(dòng)離職率。增強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)能力、知識(shí)文化程度、人員素質(zhì)，為企業(yè)的內(nèi)部流程輸送營(yíng)養(yǎng)，優(yōu)秀的人員和優(yōu)良的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力讓患者受益，提高了患者滿意度，最終為醫(yī)院的財(cái)務(wù)成果作出貢獻(xiàn)。

以上指標(biāo)并不是完全單一進(jìn)行考核，需要對(duì)以上指標(biāo)進(jìn)行綜合并用，制定各項(xiàng)指標(biāo)的最終目的都是為了提高醫(yī)院的整體效益，增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。

（作者單位為西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院）

參考文獻(xiàn)

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