劉亞瑋

[摘 要]文章旨在闡述基礎(chǔ)性事務(wù)外包后，人力資源部門工作的新定位，人力資源部應(yīng)更多地轉(zhuǎn)向參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定，組織業(yè)務(wù)活動，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革，提升組織運(yùn)營效率；從微觀上提升員工個人能力，提高個人綜合素質(zhì)和工作業(yè)績，壯大優(yōu)化人才梯隊(duì)，更好服務(wù)于員工和企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]人力資源外包 人才培養(yǎng) 組織建設(shè)

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)想要提升自身競爭力，獲得生存空間，就需要集中手中的資源，全力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。隨著國有企業(yè)改革的深入，人力資源部門的改革日趨緊迫，大量的事務(wù)性工作是人力資源部門從后勤服務(wù)部門向國有企業(yè)的戰(zhàn)略決策部門轉(zhuǎn)變的重大障礙。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在中國，超過50%的企業(yè)內(nèi)的人力資源部門，特別是國有企業(yè)，每天95%的工作時間用于處理一些如員工檔案管理、勞工關(guān)系管理及上級文件指示等日常重復(fù)性的工作，用于創(chuàng)造價值的工作時間所剩無幾[1]。引入人力資源事務(wù)性工作外包一方面可以使公司節(jié)省人力成本和管理費(fèi)用，另一方面還可以促使國有企業(yè)員工產(chǎn)生危機(jī)感，提高他們的工作積極性，可以借助人力資源外包服務(wù)商了解人力資源市場新動態(tài)，學(xué)習(xí)新興的人力資源管理系統(tǒng)。這種背景下，人力資源部門將何去何從，需要盡快轉(zhuǎn)變思路，為自己重新定位。

正如Dave Ulrich在《人力資源優(yōu)勝者》一書中提出的：人力資源部門不應(yīng)該再關(guān)注活動本身，人力資源部門不應(yīng)該關(guān)注做了什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出是什么[2]。筆者認(rèn)為，未來的人力資源部應(yīng)以培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展需要的優(yōu)秀人才為己任，為企業(yè)存在的人力資源問題做診斷、出思路、寫方案、抓落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決自身存在的問題，努力成為企業(yè)內(nèi)設(shè)的全業(yè)務(wù)鏈條上的管理咨詢機(jī)構(gòu)，成為各業(yè)務(wù)板塊高素質(zhì)高潛力人才招募培養(yǎng)的黃埔軍校，成為連接企業(yè)各部門員工的橋梁紐帶。人力資源工作應(yīng)更多地轉(zhuǎn)向參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定，組織業(yè)務(wù)活動，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革，提高組織運(yùn)營效率；從微觀上提升員工個人能力，提高個人綜合素質(zhì)和工作業(yè)績，壯大優(yōu)化人才梯隊(duì)，更好服務(wù)于員工和企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

一、向人才培養(yǎng)發(fā)展中心轉(zhuǎn)型

（一）各層級人才的輸送者

一是通過多種招聘渠道，以國內(nèi)外知名高校優(yōu)勢專業(yè)的畢業(yè)生為主要招募目標(biāo)，儲備一批適應(yīng)公司未來發(fā)展的高素質(zhì)、年輕化人才，并結(jié)合現(xiàn)有業(yè)務(wù)骨干，組成現(xiàn)有部門經(jīng)理級后備人才和青年骨干人才隊(duì)伍。二是通過獵頭推薦方式獵取公司主營業(yè)務(wù)所在行業(yè)的優(yōu)秀人才。探索建立人才團(tuán)隊(duì)整建制引入機(jī)制，以獵取的高端領(lǐng)軍人才為突破口，吸引一批志同道合、旗鼓相當(dāng)?shù)膬?yōu)秀人才組成專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)，賦予團(tuán)隊(duì)一定程度的自主經(jīng)營權(quán)和超額利潤分配權(quán)，以激勵人才，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。三是經(jīng)過統(tǒng)一培養(yǎng)和輪崗交流過程，促進(jìn)高潛力人才快速成長。在實(shí)際操作中可以嘗試所有經(jīng)過校園招聘渠道進(jìn)入公司的高潛力人才可通過部門輪崗3～6個月，進(jìn)行實(shí)際的入職培訓(xùn)。期間將向其宣貫公司的價值取向、信息化意識、工作態(tài)度和工作方法；期滿后根據(jù)專業(yè)方向和個人意愿輸送至其他部門。同時，人力資源部也將不定期輸送本部門現(xiàn)有優(yōu)秀員工至其他部門，將人力資源部徹底打造成復(fù)合型人才的培養(yǎng)基地。

（二）專業(yè)化隊(duì)伍的培養(yǎng)者

可通過盤點(diǎn)公司現(xiàn)有人員情況，梳理現(xiàn)有員工的專業(yè)、發(fā)展方向和培養(yǎng)價值，細(xì)分商辦物業(yè)、工程管理、媒體廣告、合同預(yù)算、計(jì)劃財務(wù)、黨政人力等專業(yè)類別，明確各專業(yè)類別的骨干員工和后備梯隊(duì)。暢通專業(yè)人員發(fā)展通道，鼓勵專業(yè)人員加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，強(qiáng)化專業(yè)知識、專業(yè)資質(zhì)和專業(yè)精神。通過組織提拔、崗位競聘、技術(shù)序列等手段，給予優(yōu)秀專業(yè)人員發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢的平臺。加速專業(yè)人員培養(yǎng)進(jìn)度，給予其外出參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)的培訓(xùn)資源，同時嘗試在公司內(nèi)部創(chuàng)造相同專業(yè)輪崗交流的機(jī)會，促進(jìn)專業(yè)人員走出心理舒適區(qū)，拓寬其業(yè)務(wù)處理領(lǐng)域和能力圈范圍，推動其進(jìn)入能力培養(yǎng)的快車道。

（三）學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)者

加強(qiáng)培訓(xùn)的專業(yè)性，搭建分層分類的企業(yè)培訓(xùn)體系，尋找相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有一定影響力的專家學(xué)者前來分享最新研究成果，豐富培訓(xùn)形式和培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)課程的專業(yè)水平和含金量。加強(qiáng)培訓(xùn)的針對性，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求，結(jié)合現(xiàn)有員工素質(zhì)情況，設(shè)計(jì)出符合不同業(yè)務(wù)需要的培訓(xùn)項(xiàng)目和經(jīng)典案例，切實(shí)提高員工專業(yè)知識和技能。加強(qiáng)培訓(xùn)的成果反饋，將有限的培訓(xùn)資源投入到培訓(xùn)效果更明顯的培訓(xùn)項(xiàng)目中，營造員工突破自己、自我進(jìn)化和終身學(xué)習(xí)的氛圍，構(gòu)建擁有持續(xù)學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力的學(xué)習(xí)型組織。

二、向員工業(yè)績管理中心轉(zhuǎn)型

（一）公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)作者

提升戰(zhàn)略思維能力。人力資源部應(yīng)將人力資源重點(diǎn)工作與公司的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)人力資源工作的戰(zhàn)略化驅(qū)動。推動組織變革，根據(jù)主營業(yè)務(wù)發(fā)展方向參與組織架構(gòu)和流程的改善與調(diào)整，相應(yīng)調(diào)整人力資源管理思路和模式。提供咨詢建議，通過對現(xiàn)有運(yùn)營狀況的分析和對員工情況的了解，查找組織的問題，知曉員工的訴求，提出切實(shí)可行的咨詢建議和解決方案，推進(jìn)公司戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

（二）員工業(yè)績管理的推動者

加強(qiáng)員工個人業(yè)績的目標(biāo)導(dǎo)向。引導(dǎo)個人業(yè)績目標(biāo)與員工所在中心/所屬公司的整體目標(biāo)相一致，并提煉若干客觀的關(guān)鍵結(jié)果和相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)作為績效考核的評價依據(jù)之一。加強(qiáng)員工業(yè)績完成情況的及時反饋。引導(dǎo)各中心/所屬公司定期或者實(shí)時向員工反饋業(yè)績完成情況，并針對員工工作過程中出現(xiàn)的問題予以及時糾正。加強(qiáng)對個人業(yè)績的了解程度。通過員工本人、員工的領(lǐng)導(dǎo)、工作相關(guān)的同事等多角度了解員工的實(shí)際業(yè)績表現(xiàn)。

（三）績效管理體系的改善者

根據(jù)公司各中心/所屬公司業(yè)績完成情況，有差別地分配績效考核等級的數(shù)量比例。根據(jù)各部門人員數(shù)量，在七人以上部門繼續(xù)實(shí)行現(xiàn)行績效考核結(jié)果按比例強(qiáng)制分布，在七人以下部門可嘗試進(jìn)行非強(qiáng)制分布或者與同類部門進(jìn)行聯(lián)合強(qiáng)制分布。同時，根據(jù)各中心/所屬公司工作性質(zhì)，嘗試由相對評價向絕對評價過渡。對于以職能服務(wù)為主的中心/部門，原則上以員工是否完成自己的業(yè)績目標(biāo)為依據(jù)，判定員工的績效考核結(jié)果，不再通過與同部門內(nèi)所有員工對比來判定員工的相對考核等級。

三、向薪酬激勵資源中心轉(zhuǎn)型

（一）聯(lián)動性工資總額的管理者

一是堅(jiān)持按勞分配、工效掛鉤的核心原則，將公司工資總額的決定和正常增長與經(jīng)濟(jì)效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤，對于經(jīng)營業(yè)績良好、員工素質(zhì)較高的團(tuán)隊(duì)給予工資總額的傾斜，對于利潤總額為負(fù)的團(tuán)隊(duì)原則上不允許其工資總額總量增長。二是在全公司范圍，綜合考慮下屬公司的行業(yè)性質(zhì)，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、盈利模式和上級單位對其公司業(yè)績的整體評價，對于利潤總額為負(fù)的下屬公司的個別員工予以個別調(diào)薪。三是從加強(qiáng)管控、貼近市場的初衷出發(fā)，對下屬的項(xiàng)目公司建立標(biāo)準(zhǔn)化、體系化的工資總額管理制度。

（二）針對性激勵方案的制訂者

一是以重點(diǎn)經(jīng)營工作考核獎勵（項(xiàng)目獎）為突破口，根據(jù)各中心/所屬公司業(yè)績和員工實(shí)際表現(xiàn)，適當(dāng)拉開項(xiàng)目獎勵分配的人均差距，充分體現(xiàn)“多勞多得”的分配思想。二是以重點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)為契機(jī)，根據(jù)項(xiàng)目推進(jìn)速度和經(jīng)濟(jì)效益，探索項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全成本管理的初步實(shí)踐。

（三）導(dǎo)向性激勵文化的踐行者

通過人員分析和盤點(diǎn)，明確核心員工、一般員工和績差員工，對于核心員工要通過人才使用、薪酬激勵和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷等綜合手段來實(shí)現(xiàn)留人留心。通過項(xiàng)目獎分配、超額利潤分享機(jī)制等身邊的實(shí)際案例，讓全體員工在思想上接受業(yè)績導(dǎo)向的激勵文化。通過工資總額和激勵方案的制訂，讓全體員工在行動上體現(xiàn)績效文化的指引。

參考文獻(xiàn)：

[1]張燕華.淺析我國人力資源管理外包的歷史發(fā)展與現(xiàn)狀[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009 （30）： 155- 156.

[2]DAVE ULR ICH.Human resource champions [M].Boston：Harvard Business Press，1997.