[德]羅爾夫·多貝里 楊耘碩/譯
思考極點
思考好比手電筒,行動才是探照燈
噓!我要告訴你一個關(guān)于作家寫作的大秘密:最好的想法都是在寫作的過程中出現(xiàn)的,而不是在思考的時候。
即便你不是作家,這個常識也能讓你獲益,因為它適用于人類活動的所有領(lǐng)域。
只有將產(chǎn)品生產(chǎn)出來并推向市場,企業(yè)家才會知道產(chǎn)品是否能獲得成功,而消費者調(diào)查卻無法幫他做到這一點。推銷員只有在經(jīng)歷了無數(shù)次拒絕,并完成了無數(shù)次改進(jìn)之后,才能打造出屬于自己的撒手锏,這個過程無法通過研究銷售秘籍來替代。父母只有通過每天與自己的孩子相處,才能熟諳育兒之道,育兒指南同樣也幫不上他們的忙。
為什么會這樣?因為世界對我們而言是混沌的:它密不透光,渾濁得像是結(jié)了霜的玻璃。即便是我們當(dāng)中最博學(xué)的人,其視線范圍也只有幾米遠(yuǎn)而已,而且他的視角還會受限。如果想超越自己知識的極限,我們絕不能停在原地,而是要奮勇前進(jìn)。行動,而不是思考。
我絕不是反對思考。即使花上一點點時間來權(quán)衡利弊,我們也能在認(rèn)知上取得巨大的進(jìn)步。然而,這一過程帶來的回報是快速遞減的,達(dá)到思考極點的速度快到令人驚訝。比如投資決策:一旦集齊了所有確切的情報,我們最多只需要一天時間思考。針對人力資源的決定,我們可能只需要一天時間考慮。即使是涉及改變自己職業(yè)生涯的決定,一周時間也足夠了。也許我們會給自己額外留出一些時間,以避免短期內(nèi)的情緒波動對決策造成過大的影響,但在這之后,思考便無法繼續(xù)帶領(lǐng)我們前進(jìn)了,為了獲得新的信息,我們必須行動起來。
如果將思考比作手電筒,那么行動則是名副其實的探照燈,它的光束能延伸到目不可及的地方。
一旦我們又來到了一片陌生的奇幻之地,那我們隨時都可以重新打開思考的手電筒。
下面的問題說明了行動的重要性: ?你愿意將誰帶到大洋中的荒島上陪伴你?
在繼續(xù)閱讀之前,請先花點時間思考這個問題。答案是你的終身伴侶?你的男(女)朋友?你的顧問?你所認(rèn)識的最聰明的教授?某個藝人?
當(dāng)然都不是。你要選擇一個會造船的人!
無論是在科學(xué)領(lǐng)域、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域還是日常生活中,幾乎所有的進(jìn)步,都是通過與未知世界的“肢體互動”實現(xiàn)的,也就是將自己置身于陌生的環(huán)境之中。
然而,說起來容易做起來難。我自己也同樣會思考得過久,直到將思考極點遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。
為什么?因為這樣做更輕松。深思熟慮會比主動出擊更加輕松,反復(fù)揣摩會比付諸行動更加輕松。思考的風(fēng)險是零,而行動的風(fēng)險總會大于零。因此,我們會更偏愛思考和評論。思考者永遠(yuǎn)都不會同現(xiàn)實產(chǎn)生沖突,所以他們永遠(yuǎn)不會失敗,而行動者卻有可能失敗。
俗話說得好:“如果你沒有得到自己想要的東西,那你便會收獲經(jīng)驗?!毙袆诱邥谑≈蟹e累經(jīng)驗。
嘗試借助沉思來發(fā)現(xiàn)自己真實的欲望,看到人生的意義,或是找到幸福的黃金核心,這是一種錯誤做法,心理學(xué)家將其稱為內(nèi)省錯覺。實際上,這種自我調(diào)查更有可能令你身陷沼澤之中,交織的情緒、模糊的思想和混亂的念頭,便是其中的泥漿。
所以在下一次面臨重要抉擇時,你應(yīng)當(dāng)先仔細(xì)思考一番,只要達(dá)到思考極點即可。你會驚奇地發(fā)現(xiàn)自己到達(dá)的速度有多快。
一旦到了這個點,你就應(yīng)當(dāng)關(guān)掉手電筒,打開探照燈。無論是在職場還是在私生活中,無論你是要為事業(yè)還是愛情投資,這條法則都同樣有效。
能力圈
為什么一定要看到能力圈的邊界
沒人能完全了解這個世界。對某個個體的大腦來說,世界太復(fù)雜了。即使你是受過高等教育的人,也只能理解世界的一個小小的方面。但這一小方面卻舉足輕重,因為它正是你飛向高空、追求人生理想的起點。如果缺少了這個起點,你便永遠(yuǎn)無法離開地面。
沃倫·巴菲特使用了一個絕妙的術(shù)語——“能力圈”:圈內(nèi)是你精通的技能,而圈外的東西你只是一知半解,甚至完全不懂。巴菲特的人生座右銘是:“了解你的能力圈并堅守在圈中。圈的大小并沒有那么重要,知道自己能力圈的邊界才是至關(guān)重要的?!盜BM(國際商業(yè)機(jī)器公司)創(chuàng)始人湯姆·沃森便是一個活生生的例子,他曾說過:“我不是天才,但我有自己聰明的地方,并且會堅定不移地守在這些地方?!?/p>
許多年前,一位富有的企業(yè)家出100萬歐元請我為他寫傳記。這是一個極具誘惑力的報價,但我拒絕了,因為寫傳記不在我的能力圈之內(nèi)。為了寫出一流的傳記,作者要與主人公進(jìn)行無數(shù)次對話,并展開細(xì)致的研究。傳記需要的技能同小說和專業(yè)書籍不同,而這些技能我并不具備。我會為此花費精力,并感到沮喪。更重要的是,即便我花費了精力,最后也只能寫出一本平庸的書,這對我而言已經(jīng)是最好的結(jié)果了。
除了想跳出能力圈的沖動之外,我們還有另一個強(qiáng)大的意愿:拓展自己的能力圈。如果你在目前的圈子里感到如魚得水,那么拓展能力圈的誘惑就會變得更大。但請不要這樣做!技能不會從一個領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一個領(lǐng)域。換句話說,技能是屬于某個特定領(lǐng)域的。象棋大師在商界不一定能成為策略大師,而優(yōu)秀的心臟醫(yī)生也未必是優(yōu)秀的醫(yī)院管理者。同樣的道理,優(yōu)秀的房地產(chǎn)經(jīng)銷商并不一定能做好總統(tǒng)的工作。如何創(chuàng)建自己的能力圈?僅靠查查維基百科是搞不定的,依靠傳統(tǒng)的大學(xué)學(xué)業(yè)也同樣不夠。創(chuàng)建能力圈需要時間,而且是很多時間?!耙磺杏袃r值的東西,都需要很長的時間,請對此做好心理準(zhǔn)備。”這是美國優(yōu)秀設(shè)計師黛比·米爾曼堅持的原則。
能力圈還需要一個元素,它就是“癡迷”。癡迷是一種癮,所以人們在談到“癡迷”時會展現(xiàn)出輕視的姿態(tài)。是時候來更積極地看待“癡迷”了。驅(qū)使人們花費成千上萬小時去做某件事的,正是這種“癡迷”。年輕的時候,比爾·蓋茨癡迷于編程,史蒂夫·喬布斯癡迷于書法和設(shè)計,而沃倫·巴菲特更是在12歲時便將自己的第一筆零花錢投進(jìn)了股市,并在此后一直癡迷于投資。今天沒有人會說蓋茨、喬布斯或巴菲特?fù)]霍了他們的青春,恰恰相反,正因為他們癡迷于某種東西,才會為其花費成千上萬小時,而這些時間是他們成為大師所必需的?!鞍V迷”是引擎,絕非引擎故障。
為什么“能力圈”這么強(qiáng)大?它的秘密是什么?道理很簡單:一位卓越的程序員,不止比一位不錯的程序員強(qiáng)上2倍、3倍甚至10倍,在解決同樣的問題時,前者需要花費的時間僅僅是后者的千分之一。律師、外科醫(yī)生、設(shè)計師、研究員和推銷員的世界也是如此。圈內(nèi)與圈外,二者之間存在著千百倍的差別。
還有一點:生活會跟隨計劃——這個想法其實是一種錯覺。意外隨時隨地都有可能發(fā)生,有時其破壞力堪比颶風(fēng)。只有一個地方始終吹著溫和的微風(fēng),那個地方就是你的能力圈。雖然那里的海面也不完全風(fēng)平浪靜,但激起的海浪至少還能允許你正確導(dǎo)航。簡單來說,在你的能力范圍內(nèi),你在一定程度上會免受幻覺和思維錯誤的影響,你甚至可以冒險打破常規(guī),因為你已經(jīng)具備了足夠的智慧來大致預(yù)測將會發(fā)生什么。所以,不要因為自己的不足而自責(zé)。如果你的雙腳存在缺陷,請忘掉薩爾薩舞課;如果你的孩子不知道自己畫的是馬還是牛,那就不要再夢想讓他成為藝術(shù)家了;如果姑媽的來訪已經(jīng)令你難以招架,那就放棄自己開餐館的念頭。事實上,你在多少個領(lǐng)域中處于平均水平,甚至低于平均水平,這完全不重要,重要的是你至少要在一個領(lǐng)域中遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平——最好能成為世界第一。只要能做到這一點,你便為美好生活打下了堅實的基礎(chǔ)。一項杰出的技能將會抵消無數(shù)個弱點。在能力圈內(nèi)投入1小時,會比在圈外投入1000小時更加值得。
角色調(diào)換
站在對方立場上思考
企業(yè)家本·霍洛維茨是貝寶的合伙人之一,如今他是一名風(fēng)險投資者。幾年前,他曾面臨一個管理問題:公司中由他領(lǐng)導(dǎo)的兩個頂尖部門客服部和編程部陷入了爭執(zhí)狀態(tài)。編程部的程序員指責(zé)客服部對客戶需求的反應(yīng)不夠及時,從而阻礙了銷售;客服部則指責(zé)編程部編寫的代碼有缺陷,并拒絕遵從他們提出的改進(jìn)建議。
顯然,這兩個部門間的緊密合作對公司而言至關(guān)重要。獨立來看,這兩個部門均管理良好,并擁有頂級人才,要求他們從對方角度去看待問題幾乎是不可能的。隨后,霍洛維茨心生一計:他讓客服部經(jīng)理和編程部經(jīng)理互換崗位。這并非臨時換崗,而是長期調(diào)動。起初,兩人有些驚慌失措,然而僅僅過去一周,在他們進(jìn)入對方的角色之后,兩位經(jīng)理便明白了沖突的癥結(jié)在哪里。在接下來的幾周里,他們依照對方部門的需求調(diào)整了業(yè)務(wù)流程。正是從那時起,這兩個部門的合作比公司其他任何部門之間的合作都要融洽。
站在對方立場上考慮問題,這一招很少奏效,因為換位思考所需要的思維跨度太大,而我們對此的好奇心卻很小。為了能真正理解一個人,你必須接過他的攤子,這并非思維實驗,而是切實的行動。你要換上對方的鞋子,親身體驗他所處的境地。
然而令人費解的是,我們極少使用這個簡單的技巧。“從客戶的角度看問題”幾乎已經(jīng)成了所有公司的理念。這是一個崇高的想法,但還不夠,正確的說法應(yīng)該是“我們必須成為客戶”。有些公司已經(jīng)開始明白了這一點,比如迅達(dá)集團(tuán)。這家全球領(lǐng)先的升降機(jī)和自動扶梯供應(yīng)商,要求所有員工在入職的第一年參與3周現(xiàn)場施工。無論新來的是秘書還是業(yè)務(wù)經(jīng)理,都會穿上藍(lán)色的工作服,在工地協(xié)助安裝升降機(jī)或自動扶梯。
通過這種方式,新員工不僅能了解產(chǎn)品復(fù)雜的內(nèi)部構(gòu)造,還能體驗到在建筑工地工作的感受。此外,他們還會在參與的過程中釋放出一個信號:“看啊,我可不怕把手弄臟?!边@一招足以幫助企業(yè)建立融洽的部門關(guān)系。
思考與行動,這是兩種完全不同的理解世界的方式,然而很多人卻會將二者混淆。如果你想獲得企業(yè)管理學(xué)的教授職位,那么攻讀企業(yè)管理學(xué)專業(yè)肯定會大有裨益。然而如果你想創(chuàng)辦企業(yè),這卻對你沒什么幫助。如果你想成為一名文學(xué)教授,學(xué)習(xí)文學(xué)是完美的選擇,但你千萬不要相信通過攻讀文學(xué),你就可以成為作家。
一旦接受了思考和行動分屬不同領(lǐng)域的事實,我們就可以用一用這條知識了。
教堂、軍隊和大學(xué)是世界上最穩(wěn)定的組織。它們保持穩(wěn)定的秘訣是什么?就是從內(nèi)部招募人員。每個級別的管理層都非常熟悉那些實用技能,他們知道“下面的人”會作何感受。要成為一名主教,你必須從底層的牧師做起;每個將軍都曾當(dāng)過士兵;只有做過低級別的助理教授,你才有機(jī)會成為大學(xué)校長。你覺得沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官——一個領(lǐng)導(dǎo)230多萬員工的人——有機(jī)會成為一名合適的將軍,指揮230多萬人的軍隊嗎?顯然不可能,因為世界上沒有哪個軍隊會考慮招募他。
你應(yīng)當(dāng)站在他人的立場上,并真正體驗一下。請同你人生中最重要的伙伴互換角色,比如你的伴侶、客戶、員工、選民(如果你是政治家)等。要想同他人建立互信,角色轉(zhuǎn)換是迄今為止最有效、最快速、最劃算的方式,其效果遠(yuǎn)勝其他方法。你應(yīng)當(dāng)成為傳說中的那個喜歡喬裝打扮,混入民間生活的國王。由于互換角色有時候不可行,所以我還有一個建議:閱讀小說。你讀的小說要盡可能多、盡可能好。沉浸在一部優(yōu)秀的小說中,同主角共同經(jīng)歷每一次高峰和低谷,是一個介于思考和行動之間行之有效的折中方案。
(摘自《清醒思考的策略》)