A公司全面預(yù)算管理實(shí)踐介紹

鄒芳

摘要：介紹A公司為落實(shí)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)踐做法，包括預(yù)算組織、內(nèi)容體系，及預(yù)算編制、控制、調(diào)整及考核的不同過(guò)程。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;預(yù)算組織;預(yù)算內(nèi)容;預(yù)算編制;預(yù)算控制;預(yù)算調(diào)整;預(yù)算考核

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是A公司落實(shí)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，指導(dǎo)日常運(yùn)營(yíng)，落實(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核的有力工具。是一項(xiàng)各職能部門(mén)全員參與，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。

二、全面預(yù)算組織體系

A公司建立了涵蓋全公司范圍內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)的預(yù)算管理組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全員參與。

組織架構(gòu)包括預(yù)算管理委員會(huì)、工作小組、歸口部門(mén)及執(zhí)行機(jī)構(gòu)。形成一個(gè)整體的組織體系，在制度上和組織上保障經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃制定及預(yù)算的科學(xué)性、合理性。

預(yù)算管理委員會(huì)由CEO、總部財(cái)務(wù)條線領(lǐng)導(dǎo)及子公司總經(jīng)理組成，是明確主要預(yù)算事項(xiàng)的決策機(jī)構(gòu)。

預(yù)算工作小組由總部財(cái)務(wù)處、總部其他職能條線及子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)編制工作計(jì)劃，匯編預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告等。

預(yù)算歸口部門(mén)包括綜合歸口管理部門(mén)的總部財(cái)務(wù)處，及其他歸口管理部門(mén)的各職能部門(mén)如人事、質(zhì)量等，歸口部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析的歸口管理。

預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)包括總部各職能條線及各子公司，是預(yù)算的執(zhí)行責(zé)任機(jī)構(gòu)。

三、全面預(yù)算內(nèi)容體系

全面預(yù)算在內(nèi)容上由業(yè)務(wù)預(yù)算，專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算組成。

業(yè)務(wù)預(yù)算由總部及各子公司業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，包括銷(xiāo)售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購(gòu)、庫(kù)存等一系列預(yù)算。

專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算由相關(guān)負(fù)責(zé)部門(mén)制定，主要包括資本投資和財(cái)務(wù)融資預(yù)算。資本投資預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，由各子公司管理層制定年度資本支出計(jì)劃、可行性研究報(bào)告、立項(xiàng)報(bào)告及投資回報(bào)分析，并由投資會(huì)議審閱批復(fù)。財(cái)務(wù)融資預(yù)算由各子公司根據(jù)資金情況編制資金預(yù)算后，由總部資金處負(fù)責(zé)匯總并統(tǒng)籌編制。

財(cái)務(wù)預(yù)算由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)編制。財(cái)務(wù)部門(mén)在全面預(yù)算管理中負(fù)責(zé)牽頭組織，并負(fù)責(zé)編制預(yù)算利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表及現(xiàn)金流量表。

四、全面預(yù)算編制

（一）編制方法：在編制過(guò)程中，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合，各方參與的方式及方法

自上而下：在科學(xué)充分的預(yù)測(cè)與決策基礎(chǔ)上，由預(yù)算管理委員會(huì)制定明確、切實(shí)、可行的總體目標(biāo)，包括經(jīng)營(yíng)總體目標(biāo)、相關(guān)細(xì)分目標(biāo)、有關(guān)政策、保證措施等，并下達(dá)到各部門(mén)或預(yù)算單位。

自下而上：根據(jù)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，各部門(mén)或預(yù)算單位結(jié)合自身情況編制各自預(yù)算草案。

上下結(jié)合：各部門(mén)或預(yù)算單位的預(yù)算草案編制完畢后，由總部財(cái)務(wù)處匯總，組織預(yù)算管理工作小組進(jìn)行審核、平衡、修訂，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審議。預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、審議匯總后的草案，最后確定通過(guò)并下發(fā)各部門(mén)或預(yù)算單位組織實(shí)施。

（二）編制階段

（1）確定年度預(yù)算目標(biāo)：每年9月1日前。

總部戰(zhàn)略管理處于8月31日前完成集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)及重點(diǎn)工作更新，并于9月1日下發(fā)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制工作的通知。

（2）預(yù)算工作啟動(dòng)：每年9月1日至9月30日。

總部戰(zhàn)略管理處、總部財(cái)務(wù)處于9月30日前完成子公司調(diào)研，擬定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿并遞交總部戰(zhàn)略分管領(lǐng)導(dǎo)審閱、總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參閱、集團(tuán)CEO審批。

總部財(cái)務(wù)處組織總部各職能條線及子公司編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算大綱，設(shè)計(jì)預(yù)算表格，經(jīng)預(yù)算工作小組審批通過(guò)后召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)議，牽頭啟動(dòng)預(yù)算流程。

總部財(cái)務(wù)處下發(fā)經(jīng)審批的預(yù)算表格及大綱，對(duì)集團(tuán)總部各部門(mén)及子公司的預(yù)算管理人員進(jìn)行培訓(xùn)溝通，確保參與人員理解和掌握公司預(yù)算管理要求及編制方法后，正式開(kāi)始預(yù)算編制工作。

總部財(cái)務(wù)處配合各子公司制定預(yù)算假設(shè)，報(bào)備預(yù)算管理委員會(huì)。

（3）預(yù)案編制階段：每年10月1日至11月15日。

預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，負(fù)責(zé)本職能條線或子公司業(yè)務(wù)涉及的專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作。

預(yù)算管理綜合歸口部門(mén)負(fù)責(zé)各職能條線及子公司上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行匯總，編制集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并組織各歸口管理部門(mén)進(jìn)行預(yù)算初審及平衡，反饋初審意見(jiàn)至預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行修改。綜合歸口部門(mén)將修改后的預(yù)算匯總上報(bào)工作小組審核。

工作小組對(duì)修改后的預(yù)算進(jìn)行初審及平衡，反饋初審意見(jiàn)至預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行修改。工作小組將修改后的預(yù)算向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)及提請(qǐng)審議。

預(yù)算管理委員會(huì)審議通過(guò)以后，由工作小組將集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算遞交至集團(tuán)戰(zhàn)略管理處進(jìn)行匯總制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

（4）預(yù)算下達(dá)：每年11月30日前。

總部戰(zhàn)略管理處，于11月30日前形成集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃終稿，并遞交總部分管領(lǐng)導(dǎo)審核，集團(tuán)CEO及董事長(zhǎng)審批，審批通過(guò)后歸檔并下發(fā)執(zhí)行。

集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算必須于下年4月份前經(jīng)董事會(huì)審核通過(guò)。

五、全面預(yù)算控制

（一）預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)控制

在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)由預(yù)算單位提出預(yù)算使用申請(qǐng)，按公司核決權(quán)限進(jìn)行逐級(jí)審批。各預(yù)算單位應(yīng)嚴(yán)格控制成本、費(fèi)用支出，各項(xiàng)支出應(yīng)該按專(zhuān)項(xiàng)進(jìn)行使用和控制。各預(yù)算項(xiàng)目當(dāng)月有節(jié)余的，可結(jié)轉(zhuǎn)至本年度后續(xù)月份使用。未經(jīng)工作小組審批，嚴(yán)禁各預(yù)算項(xiàng)目之間相互替代使用。

（二）超預(yù)算和預(yù)算外事項(xiàng)控制

預(yù)算單位在當(dāng)月經(jīng)營(yíng)過(guò)程中如發(fā)生超預(yù)算情況，可先用本年度前期累積節(jié)余彌補(bǔ)，不足彌補(bǔ)的，需提交申請(qǐng)并闡明原因，按核決權(quán)限進(jìn)行逐級(jí)審批、并由集團(tuán)CEO進(jìn)行最終審批。對(duì)年度內(nèi)超預(yù)算或預(yù)算外事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)先依據(jù)授權(quán)審批程序執(zhí)行超預(yù)算或預(yù)算外審批，審批通過(guò)后進(jìn)行預(yù)算調(diào)整、再使用預(yù)算。對(duì)于無(wú)預(yù)算、無(wú)合同、無(wú)手續(xù)的項(xiàng)目支出，不予辦理付款。

（三）預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)

執(zhí)行情況總結(jié)：形成預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，工作小組匯總各級(jí)預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，于每月25日前形成集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，遞交至總部戰(zhàn)略管理處以及管理層，作為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃追蹤管理的輸入。

（四）預(yù)算執(zhí)行情況反饋

總部財(cái)務(wù)處將預(yù)算執(zhí)行情況通過(guò)書(shū)面的形式，向總部各職能條線及子公司進(jìn)行反饋，并提出預(yù)警;各子公司將情況再逐級(jí)反饋至子公司相關(guān)職能部門(mén)。

六、全面預(yù)算調(diào)整

原則上年度預(yù)算一經(jīng)確定不得隨意調(diào)整，年度預(yù)算未包括的成本費(fèi)用，預(yù)算年度中不得追加。在宏觀經(jīng)濟(jì)政策或競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生較大變化，或發(fā)生重大資產(chǎn)重組、單位分立合并等，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大影響時(shí)，各預(yù)算單位可根據(jù)實(shí)際情況提出年度預(yù)算調(diào)整方案。預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略。

預(yù)算調(diào)整分為應(yīng)急調(diào)整和年度調(diào)整。應(yīng)急調(diào)整是指對(duì)那些若不及時(shí)調(diào)整就會(huì)影響生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的事項(xiàng)進(jìn)行的調(diào)整，以月度為單位進(jìn)行調(diào)整;年度調(diào)整是對(duì)重大事項(xiàng)的調(diào)整。

應(yīng)急調(diào)整：因特殊情況或應(yīng)急任務(wù)需要發(fā)生的預(yù)算外項(xiàng)目支出，又無(wú)法等待調(diào)整預(yù)算的，則須提交書(shū)面報(bào)告至預(yù)算管理委員會(huì)審批。報(bào)告應(yīng)至少包括：主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的調(diào)整情況、調(diào)整的原因與測(cè)算依據(jù)、預(yù)計(jì)執(zhí)行情況和保障措施、調(diào)整前后的影響分析。

年度調(diào)整：預(yù)算單位須擬定書(shū)面報(bào)告提交至預(yù)算管理歸口部門(mén)、工作小組及預(yù)算管理委員會(huì)審議;對(duì)于導(dǎo)致集團(tuán)年度預(yù)算總額發(fā)生重大變化的，應(yīng)提交董事會(huì)審議。申請(qǐng)審批完成后，應(yīng)對(duì)月度、季度及年度預(yù)算做出相應(yīng)調(diào)整。

七、全面預(yù)算考核

除了預(yù)算編制，利用預(yù)算考核業(yè)績(jī)是預(yù)算的主要作用。預(yù)算由CEO及董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后，總部與各子公司簽訂責(zé)任書(shū)，明確明年業(yè)績(jī)及考核方法。

考核通過(guò)層層考核，來(lái)確保預(yù)算達(dá)成。集團(tuán)總部主要考核各子公司負(fù)責(zé)人。各子公司負(fù)責(zé)人再考核銷(xiāo)售部門(mén)、產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人及其他支持性部門(mén)負(fù)責(zé)人?？己酥笜?biāo)除了財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

各子公司作為投資中心，主要考核指標(biāo)是銷(xiāo)售額、凈利潤(rùn)、資本投資三個(gè)主要指標(biāo)。

子公司通過(guò)再劃小考核單位，來(lái)確保達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。各產(chǎn)品線作為利潤(rùn)中心，主要考核安全環(huán)保、質(zhì)量、人員成本、資金占用、費(fèi)用及凈利潤(rùn)等指標(biāo)。其他支持性部門(mén)主要考核費(fèi)用、人員數(shù)量及個(gè)人指標(biāo)完成率等財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

銷(xiāo)售部門(mén)主要通過(guò)增值額、應(yīng)收賬款、銷(xiāo)售量、庫(kù)存占用、銷(xiāo)售費(fèi)用及新客戶新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)等指標(biāo)進(jìn)行考核。

每個(gè)季度總部財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)計(jì)算各子公司的考核指標(biāo)完成情況，由各子公司確認(rèn)后，進(jìn)行季度績(jī)效考評(píng)及獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。

通過(guò)在公司實(shí)施全面預(yù)算管理，各子公司、各部門(mén)及個(gè)人都有明確指標(biāo)，通過(guò)定期的業(yè)績(jī)回顧及季度考核，確保當(dāng)期預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的階段化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

A公司通過(guò)實(shí)施上述的全面預(yù)算管理體系，責(zé)任到人到部門(mén)，定期回顧，糾偏落實(shí)，通過(guò)完成既定的預(yù)算目標(biāo)，從而保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第200號(hào)-預(yù)算管理解讀.