■王 成/安徽郵電職業(yè)技術學院

基于提升員工勝任力的有效培訓將從整體上促進國有技術型企業(yè)核心競爭力的提升，維持持久競爭優(yōu)勢，促進國有技術型企業(yè)戰(zhàn)略轉型目標的實現。

一、ACCS公司基本情況

ACCS公司及下屬企業(yè)擁有超過800名信息化咨詢規(guī)劃設計工程師，超過600名項目經理，超過4000名信息網絡建設與維護技術人員，崗位設置包括通信工程類、軟件技術類、市場營銷類、電氣工程類、土木建筑類、物業(yè)管理類、綜合管理類等人員。ACCS公司較為重視人才培養(yǎng)和人才梯隊建設，形成自身的人才成長路徑，即新進員工--優(yōu)培生--四通道專業(yè)人才--后備人才--企業(yè)高管，其中四通道專業(yè)人才是入職兩年以上的員工職業(yè)發(fā)展的四個通道，即項目經理通道、營銷經理通道、專業(yè)技術通道、綜合業(yè)務通道，這四個通道要覆蓋到每一個員工。項目經理、營銷經理、綜合業(yè)務經理各公司路徑較為清晰，而專業(yè)技術通道由于各公司業(yè)務特點和專業(yè)技術崗位差異目前還未形成一致可行的評價標準，這也是公司人才培養(yǎng)戰(zhàn)略下一步要解決的問題。

二、ACCS公司員工培訓與開發(fā)的現狀分析

在已有理論研究的基礎之上，課題組結合對專業(yè)公司及分公司高層管理者12人，五六崗中層管理者及BU負責人40人，及基層員工40人的訪談，結合企業(yè)現有的培訓對ACCS公司的培訓現狀進行分析。

（一）培訓內容無法滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要

當前ACCS公司重力開拓海外市場，一方面海外市場各區(qū)域發(fā)展規(guī)模和水平差異較大，對于跨專業(yè)跨文化學習能力強的人才需求量大大增加，對于培訓內容的多樣性和復雜性提出了新的要求和挑戰(zhàn)；另一方面，海外市場中相同或相近區(qū)域共同點較多，各項目之間有交流推廣、相互借鑒的必要性和可能性，需要加強與兄弟單位的交流，亦或前后批次地學習交流較為成熟的內容。而ACCS公司目前的培訓還無法滿足這一需求。

其次，由于目前ACCS公司需求既會做事又能講事的員工，專業(yè)公司提出經營管理類培訓需要給員工“補課”：時間管理、執(zhí)行、溝通及財務等基礎類知識以及演講類培訓，希望員工在做好專業(yè)技術的同時掌握營銷專業(yè)能力和自我管理能力。

再者，各專業(yè)公司認為新員工培訓在提升企業(yè)認同后需要進一步結合企業(yè)環(huán)境或部門開展，才可以使新員工真正做到快速適應企業(yè)和崗位要求，發(fā)揮價值。

（二）培訓體系可復制性不高

各專業(yè)公司認為企業(yè)的發(fā)展需要人才隊伍的建設，而人才隊伍建設需要持續(xù)化的培訓業(yè)務跟進。目前ACCS公司很多培訓內容、培訓方式和培訓項目的可復制性和持續(xù)性不強，無法保證培訓資源的最大化利用和培訓效果的最大化實現。

（三）基層員工有較大的知識技能培訓需求但培訓參與度不高

基層員工對于崗位所需的職業(yè)證書，員工更傾向于自己考取，崗位所需的專業(yè)知識技能員工更傾向于自學而不寄希望于培訓。

在訪談中發(fā)現基層員工對于培訓的參與度不高，具體原因在于：一是培訓需求把握不準，培訓與企業(yè)實際的結合度比較低；二是培訓方式不合適，員工認為公司所提供的培訓理論講授要少一些，員工能夠參與的交流互動較少，員工希望的培訓是遇到問題可以隨時解決的傻瓜式，因此基層員工希望提升自身能力的培訓為“傻瓜式”“操作手冊”，并且基層員工日常工作中較多關注的是一線實際問題，因此希望參加的培訓多為提升專業(yè)技能培訓。

三、ACCS公司員工培訓與開發(fā)的改進建議

（一）明確培訓目標、突出重點

1、以戰(zhàn)略為出發(fā)點，以績效改進導向設計培訓項目

培訓出發(fā)點的提出首先從識別業(yè)務需求開始。企業(yè)期望的結果是什么？這個結果是不是可以被衡量？其次是企業(yè)想達成這個結果的驅動因素是什么？最后是學習層，明確學習目標后，再去考慮學習必要的環(huán)境和條件。因此，在確定培訓目標時，要以企業(yè)績效改進為目標，圍繞績效目標展開，準確切入實現績效目標的因素中員工知識、技能和態(tài)度等方面存在的差距，明確培訓目標。

2、針對不同層級管理人員，突出培訓重點

由于公司業(yè)務繁多、組織結構復雜，管理人員層級和崗位分布各有特點，因此針對不同層級的管理人員，員工培訓與開發(fā)的重點顯然不同。比如針對高層管理者在培訓內容上洞察力、統(tǒng)籌力、開闊視野和轉變思路的需求較強，在培訓方式上，以外訓、參觀考察為主或跨區(qū)域的沙龍交流。針對中層管理人員，以領導能力、團隊建設、業(yè)務能力、管理技巧和方法等管理類培訓為主。

（二）精準培訓需求分析

培訓需求分析是培訓管理的首要環(huán)節(jié)，準確把握培訓需求是保證培訓有效性的前提。關于培訓需求分析，可以“多研究問題，少談一些主義”。如果需求是從勝任力或者某種培訓體系中得出的，那么這種需求一定跟不上業(yè)務的發(fā)展，也一定跟不上組織的發(fā)展。因為組織在變化，戰(zhàn)略在變化，環(huán)境在變化，一個靜態(tài)的需求永遠滿足不了組織和業(yè)務的發(fā)展，業(yè)務部門也不會對我們的培訓工作滿意。訪談問卷觀察等方式都是獲取培訓需求分析的有效手段，結合崗位勝任素質模型或者關鍵績效指標等方式，準確把握培訓需求。

（三）培訓內容設計的轉變

1、培訓內容與實際工作的關聯性

成人只有在用到或者是感覺會用到的時候才會學習，因此我們需要搭建融合迭變的員工學習體系。如果能夠把培訓基于工作任務、情境問題、應用場景三個場景，員工就可以將工作和學習融合，自動、自發(fā)地參與學習項目。他會認為“我的任務是學習，工作只是練習題”，克服一直以來所謂的工學矛盾，也就是我們一直以來苦苦得不到答案的轉化率低的問題，而且有可能會得到一個更大幅度的突破。

2、完善塊狀學習——集中分散相結合

在互聯網時代下，市場需求越來越碎片化，迭代更新的速度也越來越快，圍繞去中心化的目的，碎片化學習提出：死于規(guī)劃，生于自發(fā)；精于靈感，成于互動?？梢惨虼水a生了許多問題：信息超載、內容質量偏淺、思維分散、方式被動、給人學習的錯覺等。

（四）培訓形式的轉變

創(chuàng)新微培訓—11130教學法：11130教學法，30分鐘就能夠完成一次落地式教學，像核武器一樣雖小卻使用價值大。一堂課只要30分鐘，甚至可以更短，通過一套實用并落地的工具，學習一個實際案例，僅解決一個問題。這就是11130教學法的基本結構。第一個1是一個業(yè)務問題。業(yè)務問題必須聚焦、有側重，而不是大而全、系統(tǒng)化的，類似業(yè)務流程中某關鍵節(jié)點、管理場景中某場景性的問題。第二個1是一個實際案例。案例要吻合主題，且是微案例第三個1是一個解決方法（工具）。這里的工具可以是表格、流程、思路和方法等。30分鐘講解。其實30分鐘是一個概數，也可以20分鐘或15分鐘，只要能點明主題、傳遞案例、分享工具即可。

（五）完善培訓的系統(tǒng)管理工作

1、重視培訓效果轉化

根據培訓的流程環(huán)節(jié)，整個培訓過程包含培訓需求分析、培訓計劃設計、培訓實施與組織、培訓效果的評估反饋等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)之間相互連接，有效推進，有機統(tǒng)一，在時間上具有連續(xù)性，要保證培訓效果，有效促進績效改進，每一節(jié)環(huán)節(jié)都要加以重視。組織培訓課程固然重要，而前期的項目設計（學習設計），過程中和后期的績效跟蹤和支持，都非常重要。若沒有這些支持，只是單純上一門課程，培訓活動組織有效、學員滿意，但是如果學員沒有形成理念或意識上的轉變，也沒有改變行為的能力和動力，那么也就沒有辦法將所學用于實際工作中，解決實際問題，提高工作效率。

2、持續(xù)化推進的培訓管理

培訓的目的是促使能力提升、發(fā)展專業(yè)技術、解決工作問題，這一切目的的達成都需要連貫、穩(wěn)定和持續(xù)化的培訓教育。培訓活動不是三五天的課堂授課，它是一個系統(tǒng)的生態(tài)圈，需要不斷跟蹤、解決、修正和完善。