穆文

阿里零售通賦能社區(qū)零售店。

第二屆進(jìn)博會剛結(jié)束，買買買的國人又開始?xì)g慶“雙十一”了。從2009年至今每年一屆的電商盛會已經(jīng)從一個“人造節(jié)日”發(fā)展成數(shù)億人參與的大型購物活動，今年阿里更是創(chuàng)造了1分36秒破100億元、1小時3分59秒破1000億元的銷售額新高。

很多人可能并未意識到，在網(wǎng)購大行其道的當(dāng)下，目前全中國線下仍存在600萬家夫妻老婆店，仍占據(jù)快消品市場50%的份額。如何讓這些小店在新零售時代找到自己的位置，也成為阿里這幾年思考的方向之一。

在前不久舉行的阿里巴巴零售通戰(zhàn)略發(fā)布會上，阿里宣告旗下零售通已經(jīng)完成物流、支付、數(shù)字化運營三大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，打造成了鏈接可口可樂、聯(lián)合利華、箭牌等眾多知名快消品牌商和百萬小店的核心服務(wù)平臺，完成了對全國130萬家小店的智能化改造。

作為業(yè)界第一個提出“將傳統(tǒng)快消行業(yè)的Route to Market深度分銷的營銷理念運用在互聯(lián)網(wǎng)平臺”并定義“eRTM”這一營銷新名詞的左墨之，接受了記者的采訪。

深諳行業(yè)痛點的快消老兵

在加盟阿里零售通之前，左墨之先后擁有在聯(lián)合利華、強生、可口可樂等品牌快消行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，專注做快消品渠道拓展的他，對品牌快消品B2B的運營理念有很深的認(rèn)識，也創(chuàng)造了良好的業(yè)績成就。

RTM深度分銷就是左墨之過往常用的分銷策略。RTM是指快速消費品行業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)商將產(chǎn)品分銷到市場上去的一種方式，要解決三個明顯的關(guān)鍵點：覆蓋范圍（Coverage）、對分銷渠道的控制（Control）和成本（Cost）。RTM能夠幫助公司有效地管理終端零售門店——也就是小店，將分銷渠道牢牢地掌握在公司手中。

左墨之表示：“基本上，較為知名的快銷品公司，如可口可樂、聯(lián)合利華、箭牌等公司都在積極推廣這種模式。其具體操作模式為：將市場中所有的零售門店劃分成若干個區(qū)域，每個區(qū)域安排一家配送商進(jìn)行配送。公司招募大量的業(yè)務(wù)員直接覆蓋所有零售門店，負(fù)責(zé)拿取訂單、管理陳列等店內(nèi)執(zhí)行工作?！?/p>

但是，左墨之發(fā)現(xiàn)，隨著人力成本的不斷上升，已經(jīng)不能夠維系過往靠多級分銷商以及低成本的人力服務(wù)來解決店內(nèi)服務(wù)，產(chǎn)品賣進(jìn)的RTM體系。也就是說，傳統(tǒng)快消品牌商已經(jīng)不可能同時解決覆蓋范圍很廣，門店控制很強，同時成本還很低的問題，這就是傳統(tǒng)RTM面臨最大的痛點?！安⑶以谀壳暗亩嗉壏咒N體系下，信息傳遞不透明，各種資源的浪費顯而易見，導(dǎo)致好的產(chǎn)品不能夠很快很有效率地通過RTM快速到達(dá)中小門店，從而使消費者不能夠第一時間，以比較優(yōu)惠的價格得到這些產(chǎn)品的服務(wù)?！?/p>

左墨之還指出，傳統(tǒng)的RTM模式實質(zhì)上采用的是人海戰(zhàn)術(shù)，只有在公司的品牌影響力和市場份額都很高，且消費能力巨大的市場才值得推廣。因此RTM基本上也只能適用于全國的主力一線城市使用。針對傳統(tǒng)渠道存在的明顯痛點，左墨之一直在思考解決之道。

從0 到1打造新快消平臺

做了大量的研究、分析，與業(yè)內(nèi)眾多品牌商進(jìn)行探討和定位后，左墨之在2016年首次定義了eRTM的新概念——指利用互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品工具來解決傳統(tǒng)快消行業(yè)RTM存在的痛點，為品牌商創(chuàng)造出高效分銷、精準(zhǔn)營銷以及全域數(shù)據(jù)的三大客戶價值，幫助品牌商更有效率地通過中小門店更好地服務(wù)消費者。

也正是在2016年，馬云在杭州云棲大會上提出未來五大新趨勢，其中第一個就是新零售。他認(rèn)為，純電商時代已經(jīng)過去，未來只有新零售這一說法，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。由此，快消B2B零售通平臺全面鋪開。

阿里巴巴計劃開始在1688平臺上進(jìn)行“幫助批發(fā)市場貨品找銷售渠道”的探索。一直以來以小品牌和C端散戶為經(jīng)營主群體的阿里，缺乏線下傳統(tǒng)渠道開拓的運作引導(dǎo)，急需要傳統(tǒng)快消行業(yè)內(nèi)的管理者和營銷專家加入，在了解到了左墨之行業(yè)背景和eRTM的理念后，邀請左墨之加入阿里。

左墨之。

左墨之進(jìn)入阿里之后，成為了零售通早期創(chuàng)立時期第一位從外企加入的成員。在阿里原本的1688平臺上孵化出一個新業(yè)務(wù)零售通，明確“鏈接品牌商、經(jīng)銷商和門店”的“快消品互聯(lián)網(wǎng)分銷平臺”的定位，從0到1建立了阿里零售通B2B2C的平臺構(gòu)架。從原本的撮合式平臺，到現(xiàn)在的半自營式平臺。阿里零售通徹底成為eRTM理念的踐行地。

“要做好中間的鏈接，就需要借助平臺中的產(chǎn)業(yè)鏈來進(jìn)行相應(yīng)的整合，這樣快消產(chǎn)業(yè)則可以通過這些平臺對產(chǎn)品的訂貨流程進(jìn)行必要的梳理，對物流進(jìn)行必要的改善，以此來實現(xiàn)最好的服務(wù)?！倍闶弁ㄔ趀RTM的實施下，完全實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的整合上的優(yōu)勢能力。即使針對不同分銷程度的品牌商，eRTM模式都能提供不同的分銷解決方案，從而達(dá)到深度分銷品牌商，用產(chǎn)品能力使得經(jīng)銷商的履單能力數(shù)字化，效率得到提升。

值得注意的是，eRTM不僅對財大氣粗的品牌公司和一線城市有用，即使對于小品牌公司和二三線城市也能很好覆蓋。比如酷滋這個新興糖果品牌公司，在天貓、大賣場都取得了不錯的成績，但是產(chǎn)品鋪貨一直都不能快速展開，局限于江南三四個省份銷售，通過運用了eRTM的模式，鋪貨范圍在短短三個月之內(nèi)拓展到了全國將近20個省，從一個地方區(qū)域品牌迅速成為一個全國銷售品牌。

eRTM的理念和零售通的模式得到了可口可樂、億滋、百事食品等眾多品牌公司的高度認(rèn)可和應(yīng)用。在過去幾年，左墨之屢次受邀到各個品牌公司去做eRTM分享，幫助品牌商構(gòu)架互聯(lián)網(wǎng)營銷體系。他還作為主講嘉賓，受邀參加第十九屆亞太零售商大會，被評為亞太新商業(yè)先鋒人物。

數(shù)據(jù)顯示，在過去的三年之內(nèi)，零售通平臺的銷售額從年均百萬級別提升到年均200億元，并且仍然以100%的增長速度在快速擴張，服務(wù)的小店數(shù)從原來的不到萬家提升到130萬家，參與的服務(wù)人員從原來不足百人到現(xiàn)在的4000多人。品牌商更是踴躍參與，億滋、箭牌、益海嘉里等48家國內(nèi)外知名的企業(yè)成為零售通的重點客戶，普通商務(wù)合作的品牌商已經(jīng)過千家。

如今，左墨之的eRTM模式幫助眾多品牌商找到了自己品牌的發(fā)展方向，大大提升了原有的分銷效率，成為新時期品牌推廣的創(chuàng)新路子。