耿魯 于德河 陳濤 黃銳

摘 ?要：世界航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，對軍用航空新研產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)制造提出了更高要求，如何防止研制、生產(chǎn)進度滯后？北京青云航空儀表有限公司（簡稱“航空工業(yè)青云”）針對產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)管理過程的產(chǎn)品研制任務(wù)重、生產(chǎn)進度滯后、多地運營模式效率不高、團隊協(xié)同力不足、信息化管理環(huán)節(jié)薄弱等問題，利用精細化管理思想，優(yōu)化新研產(chǎn)品管理模式，推行并行管理流程，開發(fā)多項目管控平臺，對航空新研產(chǎn)品生產(chǎn)管理進行了探索實踐，提高了產(chǎn)品生產(chǎn)效率。

關(guān)鍵詞：航空新研產(chǎn)品;精細化管理;流程優(yōu)化;信息化

中圖分類號：C935 ? ? ? ? ? ? ? 文獻標志碼： A

1 目前現(xiàn)狀及問題

北京青云航空儀表有限公司（簡稱“航空工業(yè)青云”）成立于1958年，隸屬于航空工業(yè)集團有限公司，是我國軍用航空機載設(shè)備領(lǐng)域的骨干企業(yè)，重點研制自動飛行控制系統(tǒng)、自動油門控制系統(tǒng)、航姿備顯系統(tǒng)等十大系列產(chǎn)品。公司處于快速發(fā)展階段，目前承擔(dān)多項產(chǎn)品的研制任務(wù)。新研型號任務(wù)不斷增多，整體呈現(xiàn)任務(wù)量大、多型號攻關(guān)任務(wù)重、新研型號周期不斷縮短的特點。隨著任務(wù)的增多，產(chǎn)品研制生產(chǎn)進度難以保證的問題愈發(fā)凸顯。技術(shù)、工藝文件編制周期長，不能滿足生產(chǎn)進度及交付要求，相關(guān)文件可指導(dǎo)性、可操作性差。工藝人員、質(zhì)量人員、加工制造人員參與到設(shè)計研發(fā)過程較晚，工作效率低，產(chǎn)品研制生產(chǎn)周期滯后。自2015年6月，公司搬遷完成后，形成了中關(guān)村、順義基地、房山基地的三地產(chǎn)業(yè)布局，為下一步的跨越式發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，但同時三地運營為研發(fā)、制造的組織協(xié)同和信息化管理工作帶來了不小的挑戰(zhàn)。

2 主要原因分析

將航空工業(yè)青云交付滯后的100項新研產(chǎn)品，進行原因分析、統(tǒng)計。交付滯后的主要原因為串行管理模式、上下游溝通不及時、部門協(xié)作不順暢、資源沖突、研制周期不足、生產(chǎn)制造周期長等。其中管理模式、上下游溝通不及時、部門協(xié)作不順暢為三大主要原因，分別占比為25%、21%、20%，總占比達到了66%。

運用系統(tǒng)動力學(xué)的方法，按照精細化生產(chǎn)中根源產(chǎn)生、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，建立問題導(dǎo)向精細化生產(chǎn)過程的因果關(guān)系模型，描述精細化生產(chǎn)過程的動態(tài)特性，如圖1所示。新研產(chǎn)品研制生產(chǎn)周期較長，主要存在以下3類問題：（1）設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)制造過程相脫節(jié)，串行工作模式，工作反復(fù);（2）離散的設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)境，橫向溝通和協(xié)同能力不足;（3）傳統(tǒng)工作模式效率低，信息化的手段和平臺利用不充分。

3 問題模型

新研產(chǎn)品管理是系統(tǒng)工程，涉及信息流、物料流和價值流等多方面因素，人、機、料、法、環(huán)、測的各個方面都直接影響最終的結(jié)果?；诎l(fā)生的影響程度可以通過問題涉及的員工總數(shù)或設(shè)備臺數(shù)、崗位總數(shù)、物料種類等加以說明，并以此進行量化分析。在生產(chǎn)過程中，以設(shè)備故障、缺陷品、計劃擱置和停工等問題為實例，分析內(nèi)在矛盾和機制。假設(shè)組織系統(tǒng)內(nèi)部總?cè)藬?shù)不變，區(qū)分已出現(xiàn)或發(fā)生某典型問題的員工總數(shù)比例為i（t）和未出現(xiàn)問題的人數(shù)比例為S（t），假設(shè)該問題的在系統(tǒng)中的擴散人數(shù)比例與已出現(xiàn)問題人數(shù)比例呈正比為αi（t）。在自由、開放的組織系統(tǒng)內(nèi)，對問題沒有任何處理措施，模型如下。

t（m）=α-1ln（1/i0-1），在i（t）+S（t）=1的條件下得到

di/dt=αi（1-i）

i（0）=i0

可得出出現(xiàn)該問題的員工人數(shù)。

i（t）=1/（1+（1/i0-1）e-αt）

當(dāng)di/dt最大時，即出現(xiàn)該典型問題的人數(shù)達到高峰的時刻t（m）=α-1ln（1/i0-1）

i（t）隨時間t趨于無窮大，說明組織成員都將在未來某個時刻出現(xiàn)該問題，整個組織陷入混亂。說明新研產(chǎn)品進度滯后問題中涉及的各種制約因素，都會對最終結(jié)果產(chǎn)生影響，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，消除潛在隱患對于保證新研產(chǎn)品交付進度至關(guān)重要。

4 精細化管理的對策

4.1 推行并行管理模式

目前航空產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)過程普遍存在串行工作模式，組織結(jié)構(gòu)、管理方式、工作習(xí)慣和技術(shù)設(shè)施等都是串行模式的產(chǎn)物。傳統(tǒng)的研發(fā)生產(chǎn)流程是分階段、順序的、相互分離的流程。前端工作完成后，才能開展后續(xù)工作，往往陷入設(shè)計、試制、修改設(shè)計、再試制的大循環(huán)。存在信息單項流動，工作單獨開展，研制生產(chǎn)周期長返工多。航空工業(yè)青云對內(nèi)部流程優(yōu)化，推行并行管理模式，在產(chǎn)品設(shè)計階段綜合考慮產(chǎn)品生命周期各環(huán)節(jié)的影響，把產(chǎn)品開發(fā)過程作為一個集成的、并行的過程，強調(diào)項目下游人員在產(chǎn)品開發(fā)早期參與設(shè)計過程，實施并行工作法。對設(shè)計方案進行預(yù)發(fā)布，讓工藝人員、質(zhì)量人員、加工制造人員盡早參與到設(shè)計研發(fā)過程中，提出修改意見完善設(shè)計方案。工藝方案形成時也進行預(yù)發(fā)布，及時完善工裝設(shè)計等設(shè)計方案。采購方案依據(jù)設(shè)計方案的變更修正做出調(diào)整。多個相關(guān)階段和上下游進行小循環(huán)處理，及時向所有參與此項目的人員通報項目現(xiàn)狀。

4.2 建立集成研發(fā)制造團隊（IPT）

為提高研發(fā)新產(chǎn)品的工作效率和設(shè)計質(zhì)量，在研發(fā)設(shè)計過程中由不同專業(yè)技術(shù)人員共同參與，能有效解決開發(fā)中所遇到的問題，提高產(chǎn)品設(shè)計及機械加工的可行性。航空工業(yè)青云建立以項目負責(zé)人及各部門主管為依托的跨設(shè)計與生產(chǎn)管理部門的集成研發(fā)制造團隊，包括科技部、技術(shù)中心、工藝部、質(zhì)量管理部、生產(chǎn)部和財務(wù)部等部門主管組成。項目負責(zé)人由總經(jīng)理和總工程師授權(quán)，全面負責(zé)型號研制任務(wù)，各部門型號主管人員參與IPT小組。明確各成員具體職責(zé)，出臺管理文件，增加項目團隊的溝通，采取例會制度，每周堅持召開項目組例會，第一時間解決項目研發(fā)制造過程中的各類問題。

4.3 搭建信息化管理平臺

企業(yè)面臨同一時間內(nèi)需要完成很多項目，如何經(jīng)濟、有效地同時管理眾多項目是企業(yè)項目管理的核心問題。實現(xiàn)長期項目與短期項目組合，高風(fēng)險項目與有把握項目的組合，創(chuàng)新項目與改進項目相結(jié)合，信息化基本架構(gòu)。航空工業(yè)青云結(jié)合自身企業(yè)特點，廠內(nèi)的實際研發(fā)、制造流程自主開發(fā)了多項目管控平臺，從計劃安排、進度跟蹤、溝通協(xié)調(diào)、完成進展等多各方面實現(xiàn)了信息化管控。

5 結(jié)語

高質(zhì)量、最安全、周期短是客戶對航空產(chǎn)品提出的基本需求，航空工業(yè)青云針對設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)制造過程相脫節(jié)，橫向溝通不足，協(xié)同工作弱化等突出問題采取了有針對性的措施。利用精細化管理的思想，將原有的串行管理流程優(yōu)化為研發(fā)與生產(chǎn)共同前進的并行管理流程;建立基于項目管理模式的IPT團隊，項目負責(zé)人總體把握研制進度，每周召開項目例會，推進產(chǎn)品研制生產(chǎn)進度;同時利用信息化管理手段，結(jié)合公司實際開發(fā)多項目管控平臺，實現(xiàn)信息化管控。利用三大管控手段，優(yōu)化了現(xiàn)有的新研產(chǎn)品管理模式，提高了航空新研產(chǎn)品的管控能力，提升了客戶滿意度。

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