商業(yè)銀行中間業(yè)務的成本管理

【摘 要】 商業(yè)銀行中間業(yè)務作為利潤的增長點，在競爭日趨激烈的今天得到了快速的發(fā)展和壯大。中間業(yè)務品種的一系列創(chuàng)新使其逐漸成為銀行經(jīng)營的一個重要部分，并與資產(chǎn)業(yè)務、負債業(yè)務并稱為商業(yè)銀行的三大支柱業(yè)務。然而，商業(yè)銀行中間業(yè)務得到快速發(fā)展的同時，也存在一系列的問題，例如中間業(yè)務缺乏收費缺乏統(tǒng)一標準，部分業(yè)務偏離市場成本，投入成本大但難以實現(xiàn)盈利，缺乏規(guī)模經(jīng)濟效益，行業(yè)內形成惡性競爭，其原因是由于商業(yè)銀行對中間業(yè)務的成本缺乏科學的認識，中間業(yè)務的成本管理方式存在著弊端，同時，這些問題的存在也造成了我國商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務的環(huán)境較差，在某種程度上削弱了商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務的積極性，本文通過對我國商業(yè)銀行中間業(yè)務成本管理存在的問題進行探討，并提出相關改善建議。

【關鍵詞】 商業(yè)銀行 中間業(yè)務 成本管理

一.商業(yè)銀行中間業(yè)務的概念

中間業(yè)務是一個中性概念，包括兩個層次：一是指商銀行的中間業(yè)務身份，即經(jīng)營銀行業(yè)務和提供金融服務時，都以中間者的身份出現(xiàn)，提供中介性服務的業(yè)務;二是指商業(yè)銀行中間業(yè)務形式上獨立于資產(chǎn)和負債業(yè)務，而實質上是相互聯(lián)系影響的中介業(yè)務。

中間業(yè)務種類繁多，傳統(tǒng)的中間業(yè)務包括匯兌結算、票據(jù)承兌、代理收付、代客理財、信托租賃及國際業(yè)務中的信用證、代客外匯買賣等。近二三十年來，適應國際國內金融市場的變化，銀行的中間業(yè)務得到了較快的發(fā)展，新興業(yè)務層出不窮。

2002年4月 22日，中國人民銀行在《商業(yè)銀行中間業(yè)務暫行規(guī)定》中將間業(yè)務分為如下九大類：

——代理類中間業(yè)務（代收付、代保管、代保險、代理財?shù)龋?/p>

——支付結算類中間業(yè)務（結算、結售匯、外幣兌換、信用卡等）

——擔保性中間業(yè)務（擔保、承諾、承兌、信用證等）

——咨詢顧問類中間業(yè)務（企業(yè)管理咨詢、資產(chǎn)評估、計算機服務等）

——承諾類中間業(yè)務（貸款承諾等）

——交易類中間業(yè)務（金融期貨、期權、遠期利率互換等）

——基金托管業(yè)務（基金托管中的基金資金清算、會計核算、基金估值等）

——銀行卡業(yè)務（貸計卡業(yè)務、準貸計卡業(yè)務、借計卡業(yè)務、國際卡等）

——其他類中間業(yè)務（保管箱等不能歸入以上八類的業(yè)務）

二.商業(yè)銀行中間業(yè)務成本管理的必要性

（一）加強成本管理是商業(yè)銀行所處環(huán)境及形勢的要求。由于央行連續(xù)8次下調利率，存貸利差縮小，銀行進入微利時代，中間業(yè)務作為商業(yè)銀行參與競爭，增加利潤的新興業(yè)務，目的在于增加收入，增加收入的同時更要降低成本。為此成本管理是商業(yè)銀行增加盈利的重要途徑，直接服務于商業(yè)銀行的經(jīng)營目的。無論在任何條件下，降低成本都可以增加利潤;在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加;在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長;在收入下降情況下，降低成本可抑制利潤的下降。因此用成本管理控制中間業(yè)務的發(fā)展，會提高效益，增強商業(yè)銀行競爭力，進一步開拓業(yè)務，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（二）加強成本管理可使中間業(yè)務進行準確的市場定位。商業(yè)銀行要發(fā)展中間業(yè)務首先要作出準確的市場定位，市場定位就是要對以下問題做出正確決策：應開發(fā)和推廣何種產(chǎn)品、產(chǎn)品應確定什么樣的價格、產(chǎn)品應該賣給哪些客戶才能獲利、要使用哪些分銷渠道向客戶銷售產(chǎn)品等，任何一種決策都涉及到對盈利能力進行評價的問題，也就是說要考評每種決策對象所產(chǎn)生的成本和收入。沒有真實的成本數(shù)據(jù)，是不能作出正確決策的，全面成本管理是對銀行產(chǎn)品進行全過程、全方位、全員的管理和考核，對銀行產(chǎn)品的成本管理可以作到前饋控制、過程控制和反饋控制，因此會對中間業(yè)務的發(fā)展作出正確的引導和控制。

（三）加強成本管理可優(yōu)化中間業(yè)務操作流程和成本結構。全面成本管理的核心理論是作業(yè)成本理論，“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品耗用作業(yè)”是作業(yè)成本管理的精髓。按照這一理論基礎，在銀行中，并不是產(chǎn)品耗費了資源并導致費用的發(fā)生，而是作業(yè)耗費了不同數(shù)量的資源，導致了成本的發(fā)生，也就是說，成本是作業(yè)引起的，要控制成本和降低成本，必須對業(yè)務流程或作業(yè)的設計進行優(yōu)化和重組，不能像傳統(tǒng)成本會計那樣籠統(tǒng)的關注單位成本，必須對作業(yè)的流程進行管理，消除不增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈，最終增加企業(yè)價值。因此，通過成本管理、成本控制優(yōu)化中間業(yè)務的操作流程和成本結構，提高商業(yè)銀行中間業(yè)務的盈利性和競爭性。

三.我國商業(yè)銀行中間業(yè)務成本管理存在的問題

（一）商業(yè)銀行成本管理機制存在缺陷。主要是商業(yè)銀行成本管理目標不明確，考核評價方法欠科學。內部各職能部門成本管理職責不清。國有商業(yè)銀行的業(yè)務部門只片面強調指標規(guī)模的擴張，忽視成本管理。而財會部門則側重費用的總量控制，對各項收入、利息支出等收支項目較少涉及，財務管理職能不健全。管理上缺乏系統(tǒng)性和科學性，考核存在偏差國內商業(yè)銀行中大部分沒有對中間業(yè)務的開發(fā)運作進行系統(tǒng)性的管理，缺乏各業(yè)務部門間的協(xié)調配合和整體上的長遠規(guī)劃。在實際經(jīng)營中，僅限于下達中間業(yè)務任務計劃，沒有建立完善的管理辦法和可行的業(yè)務程序來加強中間業(yè)務的組織?；鶎咏?jīng)常因人、財、物上的投入不足，在拓展中間業(yè)務市場時比較被動。雖然商業(yè)銀行面對嚴峻的資金市場形勢，已經(jīng)逐步開始重視中間業(yè)務，在內部的績效考核上也加大了力度，但因為戰(zhàn)略定位失誤的原因，中間業(yè)務長期處于資產(chǎn)負債業(yè)務的從屬者角色，所以中間業(yè)務在考核上出現(xiàn)了偏差。

（二）盲目發(fā)展中間業(yè)務，投入與產(chǎn)出不匹配。西方商業(yè)銀行中間業(yè)務的主要特點是投入少、產(chǎn)出高。而我國目前辦的260 種中間業(yè)務品種中，都是付出了相當大的成本。在開辦中間業(yè)務之初，為了搶占市場，完成上級行下達的發(fā)展指標，擴大業(yè)務量，商業(yè)銀行不惜以降低或減免中間業(yè)務收入的方法開展業(yè)務，使中間業(yè)務的作用大大的打了折扣。而這項業(yè)務一旦開辦后再去向客戶收費，就會引起客戶的反感，導致一部分客戶的流失。因此，中間業(yè)務的開發(fā)需要投入很大的人力成本和物力成本，需要有設備的投入和場地的投入，需要人員的培訓和營銷的成本，必須合理計算其發(fā)展規(guī)模，避免盲目推進，進行成本論證后使其帶來更多的利潤。目前，在向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉軌的過程中，大力發(fā)展中間業(yè)務已成為加快銀行綜合改革的需要。要進行股份制改造和整體上市，中間業(yè)務發(fā)展水平直接關系到商業(yè)銀行對各類戰(zhàn)略投資者的吸引能力，關系到其在資本市場的表現(xiàn)。正因為如此，商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務必須走科學發(fā)展的道路，走健康發(fā)展的道路。

（三）經(jīng)營模式粗放，不注重成本控制。雖然目前我國商業(yè)銀行的的業(yè)務品種已達200多種，但主要集中在傳業(yè)務上，知識和技術含量不高。附加值比較高的金融衍生產(chǎn)品、商人銀行、代客理財業(yè)務尚在起步階段。更重要的是我國商業(yè)銀行對中間業(yè)務新品種的研究開發(fā)的可行性及發(fā)展前景缺乏深入調研和論證，對產(chǎn)品投入、產(chǎn)出及效益貢獻度的量、本、利分析不透。盲目上馬，結果是品種數(shù)量上去了，業(yè)務量增長了，收入和效益微乎其微。如信用卡業(yè)務在近幾年得到了快速的發(fā)展，而商業(yè)銀行所說的發(fā)展僅指發(fā)卡的數(shù)量，能夠帶來利潤內和收益的卡內存款余額及刷卡量卻被忽視。發(fā)卡多，卡的制作成本增加，設置ATM和POS機的投入更多，沒有可觀的收益就會利潤倒掛。如商業(yè)銀行大力開展的代理業(yè)務就處于收入與支出倒掛的情況。據(jù)測算，把每筆代理業(yè)務增加的存款，扣除各種備用金后，就算全部貸出去，100%收息，代收行政事業(yè)費每筆收益是-0.42 元，代理移動電話每戶收益是-0.3元，代發(fā)工資每戶是-2.08 元，代收罰款是每筆-2.52 元等等，這說明這項業(yè)務的開展根本就是賠本的交易。而這些支出大于收益的中間業(yè)務，各行一直都在爭攬。即使第四章 商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務時解決成本管理問題的措施算清了收益賬，也不可能全部放棄這些中間業(yè)務。這充分說明開展中間業(yè)務不計成本這一現(xiàn)象具有普遍性。

（四）商業(yè)銀行中間業(yè)務操作流程漏洞。在當前的商業(yè)銀行中間業(yè)務中，很多還存在著操作流程方面的漏洞，部分商業(yè)銀行中間業(yè)務為了招攬存款，甚至采取“虧本經(jīng)營”的策略，然而由這些中間業(yè)務所吸納的存款來看，并不能彌補成本支出。

四、完善商業(yè)銀行中間業(yè)務成本管理的對策

1.健全成本管理制度。健全成本管理制度能夠為商業(yè)銀行中間業(yè)務成本管理工作提供必要的保障，在健全成本管理制度中可以有效借鑒西方國家的成功經(jīng)驗，吸取其中間業(yè)務成本管理制度的一些精髓，結合自身實際情況，建立起更加完善的成本管理制度。同時，在成本管理制度中還應當建立起明確的責任機制，加強對于中間業(yè)務的成本管理監(jiān)督工作，根據(jù)中間業(yè)務的特點制定相應的成本管理目標，并且進行嚴格的考核。在中間業(yè)務的開發(fā)和運營階段，分別制定相關的成本管理制度，以利潤最大化為原則，從中間業(yè)務的設計、市場定位、運營等各個過程都進行相關的成本管理工作。并且應當提高成本管理制度的執(zhí)行力，使得中間業(yè)務人員能夠在流傳操作中依據(jù)成本管理制度的相關規(guī)范，節(jié)約開支，提高利潤。

2.樹立科學成本管理意識。首先，商業(yè)銀行為了更好的發(fā)展中間業(yè)務，應當樹立起科學的成本管理意識，認識到在發(fā)展中間業(yè)務過程中成本管理的全面概念和核心內涵，并且提高對于成本管理的重視，積極在發(fā)展中間業(yè)務過程中應用成本管理措施。這也要求商業(yè)銀行應當積極引進相關的高素質人才，并且對于現(xiàn)有的中間業(yè)務人員進行培訓，提高業(yè)務人員的成本管理意識，將各項成本管理工作落實到具體工作中。在商業(yè)銀行利潤來源中，應當轉變傳統(tǒng)的觀念，從長遠上來看，依靠放貸獲利這種盈利模式只是階段性的，這種模式將來必將會被淘汰，西方發(fā)達國家商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)驗也證實了這一點。因而從商業(yè)銀行長遠發(fā)展角度考慮，也應當大力發(fā)展中間業(yè)務，并且通過較好的成本管理措施提高中間業(yè)務盈利水平，以此來提高中間業(yè)務盈利在商業(yè)銀行整體利潤結構組成中的地位。

3.建立良好的經(jīng)營模式，加強成本控制環(huán)節(jié)。針對經(jīng)營模式上的薄弱環(huán)節(jié)，需要按照目前的實際情況把現(xiàn)有的中間業(yè)務管理部門進行整合改造，釆用設置專門機構的方式，將中間業(yè)務集中管理起來，中間業(yè)務的管理制度和操作流程規(guī)定需要統(tǒng)一負責起來，業(yè)務品種的需求調查、研發(fā)設計以及市場推廣，日常的管理協(xié)調，都需要專門機構來統(tǒng)一負責。在實踐中，可以建立中間業(yè)務委員會，以中間業(yè)務委員會為樞紐、以事業(yè)部制為核心，這種管理機構設置將中間業(yè)務納入標準流程化運作。另外充分發(fā)揮會計核算電腦化和網(wǎng)絡化的作用，不斷滿足成本控制龐大數(shù)據(jù)信息的需求。成本控制要求的信息量之大，是傳統(tǒng)的財務會計資料所不能提供的?？梢哉f，沒有會計核算的電腦化和網(wǎng)絡化，現(xiàn)代成本控制制度在一個企業(yè)中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分發(fā)揮會計核算電腦化和網(wǎng)絡化的優(yōu)勢，根據(jù)責任會計核算的要求，利用數(shù)據(jù)庫建立信息代碼庫，每筆業(yè)務的信息代碼以n維向量表示，即x（x1，x2，x3，……xn），其中每一向量固定賦予某一含義，每筆業(yè)務都具有一個多元化的代碼組合，便于電腦隨時按類別抽用統(tǒng)計，擴展各個業(yè)務核算系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集、分析整理和輸出功能，實現(xiàn)會計信息加工處理能力質的飛躍，不斷滿足成本控制龐大數(shù)據(jù)信息的需求，是商業(yè)銀行推行成本控制管理體系的唯一選擇。

4.優(yōu)化業(yè)務流程及結構。為了提高商業(yè)銀行中間業(yè)務的利潤收益，應當對于中間業(yè)務流程和結構進行優(yōu)化，在優(yōu)化商業(yè)銀行中間業(yè)務流程和結構中，也應當充分體現(xiàn)出成本管理的基本思想。例如在一些中間業(yè)務操作流程中，可以簡化業(yè)務人員，在操作系統(tǒng)等方面進行相關的技術優(yōu)化，提高中間業(yè)務的操作效率，降低操作成本。而在中間業(yè)務結構方面，可以選擇一些投人成本較低，收益較高的業(yè)務項目，并且應當建設更加多元化的中間業(yè)務體系。而對于一些處于虧損經(jīng)營的中間業(yè)務項目，則應當進行相應的改造，或者舍棄部分中間業(yè)務。應用全面成本管理方法，要求全行各核算部門、各核算層次、各核算環(huán)節(jié)，都要通過計劃、控制、核算、分析、考核等辦法，計算出每個環(huán)節(jié)的費用支出，進行費用支出與收益的嚴密核算和比較，以此降低中間業(yè)務成本。

結 論

由于商業(yè)銀行中間業(yè)務具有成本低、收益高、風險小的特點，在金融競爭加劇、經(jīng)營風險增加的背景下，依托科技的進步，中間業(yè)務成為各家商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略取向、利潤的增長點。隨著近十年的快速發(fā)展，中間業(yè)務對改善商業(yè)銀行的經(jīng)營狀況起到了不可估量的作用，但是在其發(fā)展過程中也出現(xiàn)了由于粗放式經(jīng)營導致的不計成本、盲目發(fā)展、收入與產(chǎn)出倒掛的問題，使中間業(yè)務的發(fā)展偏離了原有的方向。商業(yè)銀行要大力發(fā)展中間業(yè)務，并將其作為利潤的增長點，效益的創(chuàng)收來源，就必須用全面成本管理的理論，對中間業(yè)務的發(fā)展過程進行科學、合理的規(guī)劃和設計，用全過程成本控制方法和市場逆向成本控制法去解決發(fā)展中存在的問題。

通過對中間業(yè)務發(fā)展過程中成本控制的闡述，可以看到全面成本管理理論能夠解決和控制中間業(yè)務發(fā)展中存在的不計成本、投入與產(chǎn)出倒掛，收費不合理的問題，能夠引導中間業(yè)務步入集約化的發(fā)展軌道，也就是說全面成本管理理論對中間業(yè)務發(fā)展中的宏觀問題及微觀問題均具有一定的指導意義。

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作者簡介：曹紅，82年3月，女，籍貫湖北仙桃，職稱講師，學歷碩士研究生，湖北經(jīng)濟學院法商學院，研究方向審計