淺談國際EPC項目“績效考核”體系的建立與實施

郭文波 宋雨 陳大偉

山東電力建設(shè)第三工程有限公司 山東青島 266100

1 項目部崗位職責(zé)的建立與實施

以西姆項目部的各項管理為例，卡西姆項目部牢固樹立體系化、標(biāo)準(zhǔn)化管理思維，一是全面推行公司管理體系的理念，按照公司管理體系架構(gòu)和要求規(guī)范布局和落地實施，并全力尋找安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、技術(shù)五大主要體系要素的綜合平衡最佳點；二是通過項目部目標(biāo)指標(biāo)分解和崗位職責(zé)分解實現(xiàn)員工行為標(biāo)準(zhǔn)化，使“績效考核”體系的落地實施得到全面保障[1]。

1.1 科學(xué)完善的管理體系架構(gòu)

卡西姆項目部以公司總部的EPC項目管理“八大體系，九大流程”為基礎(chǔ)，通過再細(xì)化業(yè)務(wù)類型并匹配類型代碼的方式，制定體系分工，明確各體系主管部門。

通過這種方式，確保了體系管理職責(zé)劃分清晰、無遺漏，有效杜絕了管理真空，實現(xiàn)各項指標(biāo)有效達(dá)成。

1.2 全面標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)梳理

項目部由QA/QC部牽頭成立了崗位職責(zé)梳理小組，按照“職責(zé)全面無遺漏”、“五級到事、六級到表的標(biāo)準(zhǔn)模式”和“確保高質(zhì)量的輸出內(nèi)容”三個原則，對項目部84個崗位的近5000條崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，使項目部的各項工作落實到具體的崗位及個人，確保各項工作的落地實施。

在崗位職責(zé)梳理落實的過程中，項目部要求各部門專業(yè)根據(jù)崗位職責(zé)組織相關(guān)培訓(xùn)，熟練掌握崗位職責(zé)和完成標(biāo)準(zhǔn)，并要求部門/專業(yè)、體系主管部門、QA/QC部依次做好三個層級的監(jiān)督工作[2]。從目前情況來看，項目部日常管理工作基本能夠按照崗位職責(zé)的要求和標(biāo)準(zhǔn)實施推進(jìn)。

2 績效考核平臺的建立與實施

卡西姆項目部整個績效考核平臺分為四個部分：目標(biāo)指標(biāo)完成情況、各大管理體系主要問題分析、主要問題分類匯總及對比分析、重要事項督辦。

2.1 目標(biāo)指標(biāo)完成情況

項目部各部門每周定期統(tǒng)計對應(yīng)主管體系的目標(biāo)指標(biāo)完成情況，通過項目部周會進(jìn)行通報糾偏，使偏離的目標(biāo)及時得到糾正。對于通報后仍未及時糾偏的目標(biāo)指標(biāo)，QA/QC部每月月初牽頭各大體系主管部門收集匯總，并將未達(dá)成目標(biāo)指標(biāo)寫進(jìn)績效評估報告，下發(fā)各部門專業(yè)督促整改。

2.2 各大體系主要問題分析

根據(jù)巴基斯坦卡西姆項目部崗位職責(zé)分解表中崗位職責(zé)規(guī)定，各大體系主管部門每日要對負(fù)責(zé)范圍內(nèi)體系運(yùn)行情況進(jìn)行日常檢查，如HSE部組織的“安全專項小組”檢查、QA/QC部組織的日常巡檢及周巡檢等，檢查后各負(fù)責(zé)人及時將問題整改通知用內(nèi)網(wǎng)郵件平臺下發(fā)到相應(yīng)責(zé)任部門和專業(yè)，使其了解問題的緣由并督促其及時整改。

QA/QC部每月月初牽頭各大體系主管部門對各大體系運(yùn)行過程中存在的主要問題進(jìn)行匯總，召集相應(yīng)責(zé)任部門制定糾正及預(yù)防措施，使各大體系運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題及時得到整改糾正。

2.3 主要問題分類匯總及對比分析

各大體系主要問題匯總后，項目部QA工程師及時對存在的問題進(jìn)行整理分析，每月對各部門專業(yè)發(fā)生問題數(shù)量進(jìn)行對比，并結(jié)合上月問題數(shù)量評估績效改進(jìn)情況，對出現(xiàn)問題的部門及時進(jìn)行提醒，確保項目部各項工作處于受控狀態(tài)。

2.4 重要事項督辦

經(jīng)匯總分析后，項目部將出現(xiàn)的主要問題分為三大類，一是重復(fù)出現(xiàn)的問題，二是重要問題，三是非重要問題（即無需解決的問題），對于前兩類問題，QA/QC部將問題放入重要事項督辦表中進(jìn)行提醒，并將其傳到項目部網(wǎng)站上要求責(zé)任部門整改閉環(huán)，對逾期未閉環(huán)的問題，系統(tǒng)會自動扣除相關(guān)責(zé)任部門/專業(yè)的分?jǐn)?shù)，并使分?jǐn)?shù)與各部門專業(yè)的獎金掛鉤，實現(xiàn)利用有獎有懲、獎懲結(jié)合的手段提高項目部各項工作效率的目的。

3 績效考核的作用及意義

3.1 以考核補(bǔ)短板，提升項目運(yùn)作能力

將項目部各項目標(biāo)指標(biāo)分解落實到各個部門專業(yè)，并引導(dǎo)項目部各部門轉(zhuǎn)變觀念、理清思路，主動研究管理、提升管理，扭轉(zhuǎn)“會干不會管”的被動局面，努力提高施工能力、盈利能力和管理能力，確保各項工作不留短板。

3.2 以考核促創(chuàng)新，提升可持續(xù)發(fā)展水平

卡西姆項目部以山東電力建設(shè)第三工程公司強(qiáng)大管理體系為依托，以各分解的各項目標(biāo)指標(biāo)和崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造性的提出了基于P（策劃）D（實施）C（檢查）A（處置）循環(huán)理論的績效考核體系，在實施過程中不斷改進(jìn)創(chuàng)新，使項目部各項復(fù)雜的工作在項目運(yùn)作過程中得到有效的保障，為公司的發(fā)展及其他項目的運(yùn)作提供良好實踐和寶貴經(jīng)驗[3]。

3.3 以考核促發(fā)展，提升企業(yè)核心競爭力

卡西姆項目部探索建立短期和長期相結(jié)合的績效考核機(jī)制，充分發(fā)揮各崗位人員的主觀能動性，實現(xiàn)了從“要我工作”到“我要工作”的良性轉(zhuǎn)變。項目部通過建立自上而下的績效考核機(jī)制，將壓力與責(zé)任層層傳遞，逐級落實，真正做到考核全覆蓋。

4 結(jié)語

項目的成功是依靠“管+干”的結(jié)合，管要管好，干要干好，如何才能“干”好項目，就要依靠“管”來發(fā)揮強(qiáng)大的引領(lǐng)作用?？ㄎ髂讽椖坎客怀鰪?qiáng)調(diào)項目運(yùn)行過程中的管控能力，以山東電力建設(shè)第三工程公司強(qiáng)大的管理體系為依托，以項目部分解的目標(biāo)指標(biāo)和崗位職責(zé)分解表為基礎(chǔ)，用“績效考核”體系貫穿各大體系運(yùn)行管理的方方面面，為項目的平穩(wěn)運(yùn)行提供可靠的支撐平臺。