淺議商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的成本管理

戚純

摘 要：中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)飛速發(fā)展近二十年后的今天，行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也逐步規(guī)范有序起來(lái)。無(wú)可厚非的是作為開(kāi)發(fā)商總是希望獲得更多的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，除了提供適銷(xiāo)對(duì)路的房型外，最為重要的是對(duì)于成本的控制，用“利潤(rùn)=銷(xiāo)售收入-成本費(fèi)用”公式可以說(shuō)明在銷(xiāo)售收入不變情況下，成本費(fèi)用最小，利潤(rùn)就最高的道理，體現(xiàn)成本管理的重要性。在工程實(shí)施過(guò)程中嚴(yán)格控制和降低費(fèi)用支出，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增收才是王道?？偨Y(jié)一般房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的相關(guān)步驟基本如下：確立目標(biāo)、明確崗位職責(zé)、動(dòng)態(tài)跟蹤（節(jié)點(diǎn)控制）、執(zhí)行評(píng)價(jià)。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本；崗位職責(zé)；流程；制度體系；跟蹤執(zhí)行；執(zhí)行評(píng)價(jià)

一、確立目標(biāo)成本

工程項(xiàng)目在建設(shè)前期，會(huì)對(duì)于相應(yīng)的項(xiàng)目進(jìn)行一系列的估算或測(cè)算，這是成本管理的重要指標(biāo)和控制基線。在此基礎(chǔ)上確立目標(biāo)成本，為今后的成本管理奠定基礎(chǔ)。

往往會(huì)有反映就是：“工程項(xiàng)目前期設(shè)立的估算總是會(huì)被超越的”。但就筆者多年從事前期估算、擴(kuò)初概算、預(yù)算、結(jié)算的經(jīng)驗(yàn)而言，感覺(jué)造成這樣成本管理失控的原因復(fù)雜。

探究造成目標(biāo)成本偏差的原因，大致如下：

1.項(xiàng)目工期緊：由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和資金方面的直接壓力，迫使房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度的要求比較高，使得施工工期緊迫。當(dāng)然也存在長(zhǎng)官意識(shí)、搶政績(jī)等各種因素，都搶先立項(xiàng)，等立項(xiàng)成立后進(jìn)行可行性研究，因立項(xiàng)時(shí)估算的先天不足，經(jīng)不起推敲。造成“走一步算一步”“摸著石頭過(guò)河”“拍腦袋做決策”。還有施工招標(biāo)出現(xiàn)在擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段，更有甚者是連擴(kuò)初深度都不夠的。正因?yàn)檎袠?biāo)前不能對(duì)“合同標(biāo)的”進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)算，漏項(xiàng)、甩項(xiàng)比比皆是，為求項(xiàng)目盡快開(kāi)工，實(shí)際操作中使用“費(fèi)率招標(biāo)”方式取代“工程量清單招標(biāo)”，使得項(xiàng)目目標(biāo)成本在模糊、開(kāi)口的情況下得以開(kāi)展實(shí)施。使項(xiàng)目目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性在最初階段就已經(jīng)埋下隱患，為之后運(yùn)作中量的“變更”埋下伏筆，直接導(dǎo)致日后成本管理的困境。

2.缺乏規(guī)范、有效的目標(biāo)成本測(cè)算體系：從項(xiàng)目管理的角度看，房地產(chǎn)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)是：復(fù)雜性、周期長(zhǎng)，成本管理環(huán)節(jié)多。一般成本管理一般分以下幾個(gè)階段：前期決策階段；設(shè)計(jì)階段；施工階段；竣工結(jié)算階段。成本管理工作貫穿整個(gè)項(xiàng)目周期的全過(guò)程，而且著重在前期決策和設(shè)計(jì)階段，因?yàn)樵撾A段對(duì)于造價(jià)占比非常大，約70%～90%。但是實(shí)際情況很多房地產(chǎn)企業(yè)存在自身管理體系不完善，經(jīng)常等到了施工階段，才開(kāi)始進(jìn)行控制，這樣管理職責(zé)夠不分明，使得內(nèi)部有推諉責(zé)任、扯皮現(xiàn)象就在所難免，也喪失了最有利的控制時(shí)機(jī)，最終導(dǎo)致成本控制不力的結(jié)果。

3.缺乏對(duì)于市場(chǎng)、項(xiàng)目及周邊的情況的了解和預(yù)估：目標(biāo)成本的確立一定要注意預(yù)估其市場(chǎng)、項(xiàng)目及周邊的情況的了解和預(yù)估因素。除了要考慮以往類(lèi)似工程的指標(biāo)和相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，還要考慮到當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況和需求，并由于工程建設(shè)周期比較長(zhǎng)，對(duì)于一些市場(chǎng)和具體實(shí)施中可能發(fā)生的費(fèi)用還要做一些前瞻性的預(yù)計(jì)。但往往很多時(shí)候，中小房地產(chǎn)企業(yè)由于自身對(duì)于以往測(cè)算和日常數(shù)據(jù)積累不夠，對(duì)于整個(gè)建筑業(yè)市場(chǎng)的價(jià)格情況不夠敏感，在建設(shè)初期對(duì)于目標(biāo)成本把控時(shí)對(duì)市場(chǎng)情況摸底不夠，造成目標(biāo)成本在確立時(shí)存在盲目和偏離。另外，項(xiàng)目及周邊的情況的了解也至關(guān)重要，周?chē)涮浊闆r如何，水、電、煤等如何接入，現(xiàn)有設(shè)施是否滿(mǎn)足要求等等，都是測(cè)算準(zhǔn)確的保障。曾經(jīng)有遇見(jiàn)上海閔行某項(xiàng)目，在可行性研究階段對(duì)于用電外線接入事項(xiàng)摸底不到位，等可行性研究報(bào)告批復(fù)后，發(fā)現(xiàn)供電沒(méi)有接入的外線，供電局要求該開(kāi)發(fā)商在區(qū)域內(nèi)再建一座10KVA變電站，然而變電站設(shè)立位置、費(fèi)用之前均未考慮。還有媒體報(bào)道的山東某別墅區(qū)建成后，沒(méi)有水電煤等區(qū)域外市政配套接入，整片小區(qū)一片荒涼。這些都是成本管理上的敗筆，事前做好相關(guān)工作，深入踏實(shí)研究，本可以避免或減少損失。

二、落實(shí)崗位職責(zé)，完善成本管理流程與制度體系

由于工程項(xiàng)目的復(fù)雜性、周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，也決定了其管理體系的復(fù)雜，所以應(yīng)該分縱、橫兩條主線，在確定的時(shí)間內(nèi)來(lái)貫徹項(xiàng)目的成本管理。

從縱線看，是指項(xiàng)目開(kāi)發(fā)自立項(xiàng)、策劃、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收階段一直到交房等線路上各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費(fèi)用，其可能環(huán)環(huán)相扣，一環(huán)影響下一環(huán)節(jié)費(fèi)用的變化，這也是通常的動(dòng)態(tài)成本。

從橫線看，指房地產(chǎn)公司內(nèi)部相關(guān)于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的每個(gè)部門(mén)在實(shí)施過(guò)程中各自產(chǎn)生的職能成本。如：行政管理、人事、設(shè)計(jì)、工程管理、合約、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等部門(mén)在工程項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)生的費(fèi)用。

要想做好成本控制管理，就要建立全成本管理體系：強(qiáng)調(diào)成本管理貫穿于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的整個(gè)周期。強(qiáng)調(diào)成本管理應(yīng)該橫豎都管。責(zé)任的落實(shí)就是要想清楚：與項(xiàng)目成本有關(guān)的是有哪些事，和哪些部門(mén)有關(guān)？解決“誰(shuí)來(lái)做、做什么”的問(wèn)題。并且確定那些崗位和部門(mén)與成本控制相關(guān)，確定責(zé)任范圍、評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立相應(yīng)的成本責(zé)任體系框架，各行其事，用以保證項(xiàng)目切實(shí)可行的實(shí)施，防止確立的目標(biāo)與實(shí)施操作過(guò)程的脫節(jié)。

明確了相關(guān)體系構(gòu)架后，如何才能保證部門(mén)/崗位對(duì)應(yīng)的成本目標(biāo)能順利的完成？我們應(yīng)該用已制定的流程去實(shí)施管理，完成在各個(gè)階段節(jié)點(diǎn)上的成本控制。也就是說(shuō)，在既定的流程和明確的崗位職責(zé)下各部門(mén)和人員“按部就班”，去做好各自職責(zé)范圍內(nèi)的成本管理相關(guān)工作。

通過(guò)以下附表，可以看到常規(guī)房地產(chǎn)公司在日常成本控制中相關(guān)職責(zé)落實(shí)到相關(guān)部門(mén)的相互關(guān)系（下表暫未列入行政、人事及營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，僅對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)體建設(shè)主要涉及部門(mén)流程中的相互職責(zé)主次關(guān)系做討論）。

附表：房地產(chǎn)企業(yè)成本管理構(gòu)架中各部門(mén)職責(zé)明細(xì)

三、跟蹤執(zhí)行--獲取最新動(dòng)態(tài)成本

目標(biāo)成本執(zhí)行過(guò)程的跟蹤執(zhí)行，獲得最新動(dòng)態(tài)成本。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾正偏差。使得最終目標(biāo)成本得以實(shí)現(xiàn)，這個(gè)過(guò)程應(yīng)該說(shuō)是實(shí)施中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

所謂“動(dòng)態(tài)成本”最重要的是具有實(shí)時(shí)性，貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。只有在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中實(shí)時(shí)測(cè)算，才能保證成本控制、輔助營(yíng)銷(xiāo)決策。如果只是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)取得相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)于成本控制而言，木已成舟，也就沒(méi)有任何機(jī)會(huì)去修正了。

在經(jīng)過(guò)“明確目標(biāo)”、“責(zé)任分解”后，如何實(shí)現(xiàn)跟蹤執(zhí)行，進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本的測(cè)算？

這實(shí)際是圍繞一個(gè)中心的三主線的管理問(wèn)題。

一中心：指的是“合同”。

大家知道合同性成本是動(dòng)態(tài)成本中占比最大，也決定了它的動(dòng)態(tài)變動(dòng)性也最大。它是成本控制中的重中之重。它不同于動(dòng)態(tài)成本中的非合同性成本和待發(fā)生成本。非合同性成本是相關(guān)項(xiàng)目的各種規(guī)費(fèi)等，比較固定可控；待發(fā)生成本出現(xiàn)是因?yàn)樵诤贤炗喅跗诖嬖诓淮_定因素、或者當(dāng)時(shí)未預(yù)見(jiàn)的工程復(fù)雜因素，造成以后實(shí)施中的變更、超付情況的出現(xiàn)。但是總體衡量?jī)烧?，還是不能改變合同性成本的決定性地位。所以，在工程成本管理中，首先強(qiáng)調(diào)“合同”是成本管理的中心。

三個(gè)基本點(diǎn)：指的是“動(dòng)態(tài)成本、實(shí)際發(fā)生成本、實(shí)際支付成本”。

“動(dòng)態(tài)成本”是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中某一時(shí)段的綜合成本在總投資中的所占結(jié)構(gòu)比例；

“實(shí)際發(fā)生成本”指當(dāng)前項(xiàng)目已經(jīng)審定的工作量（即：當(dāng)前應(yīng)付進(jìn)度）；

“實(shí)際支付成本”指當(dāng)前項(xiàng)目已經(jīng)支付的工程款項(xiàng)（即：當(dāng)前實(shí)付進(jìn)度）。

可見(jiàn)，動(dòng)態(tài)成本、實(shí)際發(fā)生成本、實(shí)際支付成本這三主線由點(diǎn)及面上都完整反映了項(xiàng)目成本執(zhí)行情況。

動(dòng)態(tài)成本的構(gòu)成非常復(fù)雜，關(guān)鍵是相關(guān)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確獲得。在此同時(shí)我們還需要采用科技和信息化手段對(duì)于獲得的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理分析，得出正確的反饋結(jié)論。在已經(jīng)建立的有效成本核算體系下，圍繞合同進(jìn)行管理，實(shí)時(shí)找出目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的偏差，并且及時(shí)糾正。在不斷的實(shí)踐積累中，逐步建立完整的，符合企業(yè)自身發(fā)展的數(shù)據(jù)庫(kù)。從而提升企業(yè)對(duì)于成本的掌控能力，為提升決策效率提供有力支持，更可以加快企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、執(zhí)行評(píng)價(jià)建立評(píng)估體系

在做好成本測(cè)算、確立目標(biāo)成本；明確崗位職責(zé)，完善成本管理流程與制度體系；實(shí)時(shí)獲取最新動(dòng)態(tài)成本之后，我們應(yīng)該就以下四個(gè)方面對(duì)于執(zhí)行情況做評(píng)價(jià)總結(jié)：

1.比較項(xiàng)目結(jié)算、預(yù)測(cè)目標(biāo)成本間的差異；

2.分析各期《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)告》，比較其與結(jié)算、預(yù)測(cè)目標(biāo)成本間的差異；

3.研究合同實(shí)施期間工程承包內(nèi)容和相關(guān)工程量的變化情況，分析該類(lèi)變化對(duì)于最終成本的影響；

4.關(guān)注項(xiàng)目交付后一定使用期內(nèi)的相關(guān)主材、設(shè)備耐用情況及其使用效果。

通過(guò)以上四方面的分析總結(jié)，可以對(duì)于前期的預(yù)測(cè)成本的準(zhǔn)確性和合理性，以及成本管理的有效性有客觀的結(jié)論性評(píng)價(jià)；也可以從中認(rèn)識(shí)到在成本控制的實(shí)施過(guò)程中的缺失，以及收獲的經(jīng)驗(yàn)；更可以為一些設(shè)備、主材今后選擇提供依據(jù)。這有利于房地產(chǎn)成本體系和企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫(kù)的完善，也是逐步積累成本控制的經(jīng)驗(yàn)及手段的途徑。從而在今后的企業(yè)發(fā)展和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中可以更加有效的控制成本，獲取更高利潤(rùn)。

五、結(jié)束語(yǔ)

房地產(chǎn)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱行業(yè)，在社會(huì)發(fā)展中舉足輕重的作用顯而易見(jiàn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。房地產(chǎn)企業(yè)必須有效降低成本、增加利潤(rùn)、提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，才有可能立足于市場(chǎng)。那么采用目標(biāo)成本管理；完善成本管理流程和制度；實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；建立成本管理評(píng)價(jià)體系，更好完善企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)為后續(xù)建設(shè)項(xiàng)目合理確定目標(biāo)成本打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。以形成企業(yè)成本管理的良好循環(huán)。用最短的工期、最省的成本、最優(yōu)的質(zhì)量、最高的利潤(rùn)，取得經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益的雙贏，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的騰飛。