淺談集團型企業(yè)的成本費用管理對策

張勇軍

摘 要 隨著越來越多的集團型企業(yè)的出現(xiàn)，如何加強集團型企業(yè)的管理成為一個重要的課題。為保證集團型企業(yè)在市場競爭中能夠取得優(yōu)勢，成本管理顯得尤為重要。本文探討了集團型企業(yè)成本費用的特點和主要問題，并提出了加強成本費用管控的對策，希望能為讀者提供一點關(guān)于集團型企業(yè)成本費用管控的理念和思路。

關(guān)鍵詞 特點 問題 原則 體系 機制 信息化

經(jīng)過改革開放以來四十多年經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國已出現(xiàn)了一批具備強大產(chǎn)業(yè)影響力的大型集團型企業(yè)。集團型企業(yè)盡管存在規(guī)模經(jīng)營協(xié)同發(fā)展的優(yōu)勢，但依然存在因管理不善迅速衰落的風險。只有建立起產(chǎn)品與服務(wù)的成本優(yōu)勢，才能在技術(shù)、功能和質(zhì)量等不具有獨特市場地位的情況下，利用價格競爭取得優(yōu)勢市場地位。為保持產(chǎn)品與服務(wù)的成本優(yōu)勢，更好地應(yīng)對競爭加劇帶來的財務(wù)風險與經(jīng)營風險，加強與完善集團型企業(yè)的成本費用管控就顯得更為重要。

一、集團型企業(yè)的成本費用特點

第一，成本費用標準的地域性。由于集團型企業(yè)的下屬企業(yè)處于國內(nèi)國際的不同地區(qū)或區(qū)域，各地物價水平與生活習(xí)俗等差異的存在，相同的成本費用項在不同地域的價格水平存在差異。

第二，成本費用結(jié)構(gòu)的行業(yè)性。行業(yè)不同，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不同，其對應(yīng)的成本費用結(jié)構(gòu)也就不同。電子制造業(yè)中材料費用的比重較大，信息服務(wù)業(yè)中人工成本的比重較大，就是例證。

第三，成本費用控制的協(xié)同性。集團型企業(yè)所屬某家子企業(yè)的成本費用控制不到位，可能會影響同一產(chǎn)業(yè)鏈上的“兄弟”企業(yè)的成本，進而影響其產(chǎn)品的競爭力。所屬企業(yè)之間的成本費用控制標準、控制水平和控制文化等信息在內(nèi)部溝通中也可能相互影響。

第四，成本費用活動的多樣化。集團型企業(yè)的經(jīng)營管理活動往往更加多樣化，因此其成本費用類型也更加多元。集團型企業(yè)往往既存在股權(quán)投資、資產(chǎn)重組等資產(chǎn)經(jīng)營活動，又存在形式多樣的籌資活動。在上述經(jīng)營管理活動中，投資支出、籌資支出、機會成本等，應(yīng)作為成本費用管理的關(guān)注重點。

二、集團型企業(yè)成本費用管理中存在的主要問題

第一，財務(wù)核算與業(yè)務(wù)脫節(jié)，財務(wù)部門提供的成本費用數(shù)據(jù)不能真正反映企業(yè)成本費用的真實情況，主要表現(xiàn)為：一是財務(wù)部門缺乏對業(yè)務(wù)活動的深入了解，機械套用成本費用歸集計算方法;二是財務(wù)部門為簡化成本核算程序或配合管理層完成業(yè)績指標，隨意調(diào)整成本費用歸集計算方法;三是企業(yè)內(nèi)部部門間的協(xié)同意識不強，財務(wù)部門費盡心思也難以深入了解某些業(yè)務(wù)活動與成本費用的聯(lián)動關(guān)系，難以設(shè)計采用科學(xué)合理的成本費用歸集計算方法。

第二，集團總部成本費用管理的主要職能集中在統(tǒng)計分析，缺乏對所屬企業(yè)成本費用管理的管理控制或監(jiān)督指導(dǎo)，主要表現(xiàn)為：一是在業(yè)績考核管理中，沒有將成本費用控制指標內(nèi)化為關(guān)鍵業(yè)績考核指標，或僅僅將成本費用控制指標作為業(yè)績考核的輔助指標或次要指標，對下屬企業(yè)的成本費用控制難以起到真正的約束作用;二是在預(yù)算管理中，由于對下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)不夠了解，存在機械參考歷史數(shù)據(jù)確定預(yù)算指標的現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算松弛;三是缺乏對具體成本費用控制活動的指導(dǎo)，包括缺乏對成本費用的標準制訂與統(tǒng)一管理，缺乏對具體成本費用管理活動的常態(tài)化監(jiān)督指導(dǎo)等。

第三，忽視資金、資產(chǎn)經(jīng)營等管理活動的成本效益管理，主要表現(xiàn)為：一是忽視投資支出也是成本，弱化對投資支出與投資效果的分析管理;二是忽視資金成本的分析與統(tǒng)籌管理等。

三、加強集團型企業(yè)成本費用管控的有效對策

（一）基本原則

1.全員參與原則。成本費用產(chǎn)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)中，與企業(yè)全體員工的工作行為高度相關(guān)。實踐表明，無論是日本豐田公司發(fā)明的“精益管理”，還是中國邯鋼廠的“模擬市場核算、實行成本否決”，都離不開全體員工的共同參與，全員參與保證了對成本費用的全過程、全方位管控。

2.業(yè)績導(dǎo)向原則。西方的“理性人”假設(shè)和激勵理論表明，人們的行為受激勵導(dǎo)向的影響較大，這就要求我們在成本費用管理中，要針對不同層級的責任主體制定相應(yīng)的成本費用控制目標，建立科學(xué)合理的業(yè)績激勵標準，引導(dǎo)人們做出與公司目標一致的成本費用控制行為。

3.成本效益原則。成本費用控制措施要抓住控制關(guān)鍵節(jié)點，以較小的成本投入取得盡量大的效益，對于那些投入的人力物力成本大于獲得的成本節(jié)約收益的措施，原則上應(yīng)放棄。

4.主體責任原則。集團總部對所屬企業(yè)履行的成本費用管理職責，不能代替所屬企業(yè)作為獨立法人的成本費用管理主體責任。所屬企業(yè)應(yīng)積極開展成本費用管理活動，注重管理細節(jié)，主動承擔成本費用管控責任，發(fā)揮主要作用。

（二）建立系統(tǒng)高效的成本費用管控體系

第一，明確劃分集團總部與所屬企業(yè)相關(guān)單位的職責，建立以集團總部相關(guān)處室為成本費用管理中心、專業(yè)子集團為責任中心以及實體企業(yè)具體部門和個人為責任主體的組織體系。

一是集團總部主要做好戰(zhàn)略成本管控，建立成本費用管控體系，組織開展成本費用分析與控制活動;二是專業(yè)子集團總部主要做好業(yè)務(wù)管控，會同集團總部根據(jù)行業(yè)特性建立行業(yè)成本費用管控標準與業(yè)績考核指標，督促所屬實體企業(yè)制定成本費用管理辦法，組織開展成本費用管理活動;三是所屬實體企業(yè)要做好具體成本費用管理工作，制定費用、產(chǎn)品或服務(wù)的核算與管理實施細則，將成本費用管理責任落實到部門、車間、班組和個人身上。

第二，按照成本費用項分類與分行業(yè)相結(jié)合、標準與指引相結(jié)合的思路，建立由成本費用控制標準、成本費用管理指引、成本費用核算與管理實施細則等組成的“統(tǒng)一標準、分類管理、有統(tǒng)有分、統(tǒng)分結(jié)合”的制度體系。

一是制度體系建設(shè)要堅持統(tǒng)一優(yōu)先、標準優(yōu)先的原則，即優(yōu)先在集團層面制定制度，在集團范圍內(nèi)讓更多的下屬企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的成本費用控制標準;優(yōu)先制定標準，使成本費用控制部門有清晰的控制目標。二是成本費用控制標準是成本費用控制的最重要部分。標準可以分為定量標準和定性標準。定量標準一般包括絕對金額標準和相對比例標準，對于與行業(yè)相關(guān)性不強的差旅費、招待費、交通費、員工體檢費等常規(guī)性費用，建立全集團統(tǒng)一支出標準，條件成熟的，甚至可以通過費控系統(tǒng)、財務(wù)共享中心等進行操作;對于試制試驗費用、檢驗費、燃料動力費、材料費等具備行業(yè)特性的個性成本費用項，參考行業(yè)成本費用水平和企業(yè)歷史水平，建立統(tǒng)一的行業(yè)標準。三是成本費用管理指引是對標準很好的補充。一方面，指引中清晰的規(guī)則和流程指明了如何實施標準控制;另一方面，對于成本費用水平差異較大，或者不經(jīng)常發(fā)生的成本費用項，難以建立統(tǒng)一標準的，通過建立審核與審批管理指引對其加以控制，避免該類成本費用游離在管理之外。

第三，在夯實成本費用核算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，運用標準成本、目標成本、質(zhì)量成本、作業(yè)成本法、價值鏈分析、量本利分析等成本管理工具或方法，建立可滿足成本分析、成本預(yù)測與業(yè)績考核等工作需要的，以一系列標準化表格為載體的數(shù)據(jù)分析體系。

一是生產(chǎn)制造企業(yè)應(yīng)不斷積累標準成本數(shù)據(jù)，尤其是對于生產(chǎn)工藝相對標準、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對固定的產(chǎn)品或部件，應(yīng)優(yōu)先采用標準成本管理，進行成本控制，并為產(chǎn)品價格的制定提供依據(jù);二是目標成本起始于關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計，對于競爭激烈、產(chǎn)品升級換代快的產(chǎn)品，成本管理工作在產(chǎn)品設(shè)計階段的及早介入，為目標成本管理創(chuàng)造條件，如果有一定的成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，將有利于相關(guān)企業(yè)開展目標成本管理工作;三是質(zhì)量成本管理，對大規(guī)模高技術(shù)生產(chǎn)制造類企業(yè)而言是必不可少的，產(chǎn)品良品率的高低既決定了生產(chǎn)成本的高低，也影響了產(chǎn)品銷售能力的大小，如果集團型企業(yè)具有類似產(chǎn)業(yè)，就應(yīng)逐步建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，開展質(zhì)量成本分析與控制等管理工作;四是作業(yè)成本法，適用于以銷定產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)模式，能夠提供比傳統(tǒng)成本豐富的信息，但需要建立在大量的計算分析基礎(chǔ)上，因此，企業(yè)最好建立信息化系統(tǒng)以支持作業(yè)成本法的實施，信息化系統(tǒng)應(yīng)提供作業(yè)成本核算體系構(gòu)造工具，幫助建立和管理作業(yè)成本核算體系，并完成作業(yè)成本核算;五是價值鏈分析法，尤其適用于集團企業(yè)同一產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略成本管理，價值鏈分析就是核心企業(yè)將其自身的作業(yè)成本和成本動因信息與供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)的作業(yè)成本和成本動因信息聯(lián)系起來，共同進行價值鏈分析;六是量本利分析法，通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的成本，生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。在信息化手段的支持下，量本利分析對企業(yè)成本管理和生產(chǎn)決策的作用顯著。

（三）建立業(yè)財融合的成本費用管控機制

1.建立財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門以及業(yè)務(wù)部門相互之間的協(xié)同管理機制。一是在研發(fā)與設(shè)計階段，財務(wù)部門不應(yīng)僅僅關(guān)注研發(fā)與設(shè)計成本本身，還應(yīng)組織生產(chǎn)部門、售后服務(wù)部門、銷售部門共同論證所研發(fā)設(shè)計出的產(chǎn)品是否因研發(fā)或設(shè)計的原因，導(dǎo)致制造成本與售后服務(wù)成本偏高;二是在采購與倉儲環(huán)節(jié)，財務(wù)部門應(yīng)組織相關(guān)企業(yè)論證是否可以通過集中采購，降低采購成本，實行經(jīng)濟批量訂貨以降低倉儲搬運等成本;三是在生產(chǎn)制造過程中，財務(wù)部門應(yīng)會同主輔生產(chǎn)部門、燃料動力部門、人力資源管理部門等，分析測算主輔材料的領(lǐng)用、燃料動力的消耗、產(chǎn)能及人工的有效利用，解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的短板問題，避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)中材料與產(chǎn)能的浪費，降低生產(chǎn)制造成本;四是在銷售與服務(wù)提供環(huán)節(jié)，財務(wù)部門應(yīng)會同銷售部門與售后服務(wù)部門分析營銷費用與銷售量的關(guān)系，避免無效營銷費用的產(chǎn)生，分析售后服務(wù)費用的合理性，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，提出生產(chǎn)工藝改進建議等;五是在投資環(huán)節(jié)，財務(wù)部門應(yīng)會同戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)研究部門等加強投資可行性的論證，會同投資管理部門加強投后評價，降低投資成本，增加投資收益;六是在籌資環(huán)節(jié)，財務(wù)部門應(yīng)會同運營管理部門精心進行籌資測算，合理確定籌資規(guī)模，降低籌資成本;七是在職能管理、費用管理環(huán)節(jié)，財務(wù)部門應(yīng)會同相關(guān)職能管理部門，分析費用與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，提升與管理的相關(guān)性，避免無效費用的產(chǎn)生。

2.建立成本費用責任主體與考核機制。一是確認成本費用責任主體，界定權(quán)責范圍。在組織上劃分對所轄生產(chǎn)經(jīng)營管理活動承擔經(jīng)濟責任的責任層次，參考所產(chǎn)生成本費用與實施主體的相關(guān)性及其可控性情況，確認相關(guān)成本費用的責任主體。二是確定責任成本費用目標，建立績效考核體系。責任成本費用目標是有關(guān)責任主體在其權(quán)責范圍內(nèi)，預(yù)定應(yīng)當完成的生產(chǎn)經(jīng)營管理任務(wù)，所對應(yīng)的責任成本費用控制指標，大多數(shù)情況下表現(xiàn)為成本費用預(yù)算指標。為了保證責任成本費用目標的貫徹執(zhí)行，必須建立績效考核指標體系，在計量、分析其實際執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，對其結(jié)果進行嚴格的考核和恰當?shù)脑u價。

3.建立成本費用定期分析與報告機制。定期分析報告一般以月度、季度最為常見，定期分析與報告，不應(yīng)局限于管理層和管理部門間的傳遞，而應(yīng)有效傳遞至相關(guān)責任主體，有助于相關(guān)部門和責任主體了解其工作結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題并加以改進，同時也是企業(yè)考核責任主體的依據(jù)。

（四）以信息化手段保障成本費用管控措施的落實

信息化手段往往指信息化系統(tǒng)。成本管理信息化系統(tǒng)一般包括成本費用核算模塊、費用控制模塊、成本管理數(shù)據(jù)庫、成本管理工具庫、報表生成模塊和數(shù)據(jù)分析模塊等，并提供與企業(yè)其他業(yè)務(wù)模塊的接口或進行信息共享。

第一，成本費用核算模塊往往不是成本管理信息化系統(tǒng)中的一個獨立部分，而是來源于ERP軟件或其他財務(wù)核算系統(tǒng)提供的接口數(shù)據(jù)。

第二，費用控制模塊既可以是財務(wù)核算系統(tǒng)的一部分，又可以是成本管理信息化系統(tǒng)的一個模塊，只要它能勝任費用審核控制并為成本管理提供數(shù)據(jù)信息即可。

第三，成本管理數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)主要來源于財務(wù)核算系統(tǒng)和企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，同時也可以通過數(shù)據(jù)抓取功能獲取國家統(tǒng)計信息、行業(yè)數(shù)據(jù)等公開信息。

第四，成本管理工具庫主要通過對標準成本、作業(yè)成本法等成本管理方法的標準化、流程化而形成的公式化分析工具。

第五，報表生成模塊和數(shù)據(jù)分析模塊相輔相成，生成成本費用管理分析成果，提供成本費用管理的決策信息。

（五）通過組織開展成本費用管理交流活動提升企業(yè)成本費用管理能力

第一，通過開展成本費用專項診斷，逐步解決成本費用管理中的重點和難點，聚焦關(guān)鍵點，提升成本費用管理效果。

第二，通過組織開展成本費用分析活動，促使全員增強成本費用管控意識，促進財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，保證成本費用管理活動的持續(xù)性。

第三，通過組織培訓(xùn)與交流活動，提高成本費用管理人員的知識水平與管理能力，推動企業(yè)成本費用管理水平的持續(xù)提升。

（作者單位為中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團有限公司審計部）

參考文獻

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