趙鵑

摘 要 在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，軍工企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的外部環(huán)境更為嚴(yán)峻。成本管理作為企業(yè)管理的重要手段，越來(lái)越受到重視。但是隨著國(guó)家政策及市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，成本管理模式也需要隨之變革。本文就軍工企業(yè)成本管理模式變革問(wèn)題進(jìn)行分析，并針對(duì)這些問(wèn)題提出相應(yīng)的可行性方案。

關(guān)鍵詞 成本管理 軍工企業(yè) 變革 方案

一、軍工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

隨著國(guó)家政策的不斷變化，軍品采購(gòu)定價(jià)機(jī)制從“成本加成”發(fā)展到了單一來(lái)源、競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)、詢價(jià)等多種模式。雖然成本加成仍然是主要的定價(jià)方式，但該“成本”的含義已發(fā)生變化，從最初的“實(shí)際成本”，到軍方審價(jià)的“計(jì)劃成本”，演變?yōu)槟壳败姺秸撟C的“目標(biāo)價(jià)格成本”。新形勢(shì)下軍方對(duì)產(chǎn)品是有目標(biāo)成本的，不再是傳統(tǒng)的發(fā)生多少成本就銷售多少價(jià)格，而是根據(jù)行業(yè)情況預(yù)測(cè)權(quán)衡出目標(biāo)成本價(jià)格。

宏觀政策的變化給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提出了挑戰(zhàn)，原來(lái)的傳統(tǒng)成本事后核算模式已無(wú)法適應(yīng)多種價(jià)格機(jī)制并存的定價(jià)機(jī)制。傳統(tǒng)的成本核算注重事后核算，注重生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用，忽略了研發(fā)設(shè)計(jì)、售后服務(wù)等其他成本費(fèi)用支出環(huán)節(jié)，極有可能造成價(jià)格成本錯(cuò)配;事后核算的滯后性也無(wú)法滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

新形勢(shì)下軍工企業(yè)成本管理模式變革具體體現(xiàn)在：從注重成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變;從成本的經(jīng)營(yíng)性控制向成本規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變;從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品總成本管理轉(zhuǎn)變;從靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變。從企業(yè)價(jià)值鏈角度分析，企業(yè)成本管理涉及市場(chǎng)與客戶、研發(fā)與設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)和管理領(lǐng)域，可見(jiàn)當(dāng)前企業(yè)成本管理是一種全員參與、整體流程的管理。

未來(lái)軍品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈，價(jià)格是影響競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，而成本決定了價(jià)格，因此做好成本管理，根據(jù)不同的訂單情況采用不同的成本管理模式，進(jìn)行成本的事前管理，是財(cái)務(wù)工作配合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的重要環(huán)節(jié)。

二、創(chuàng)新思路及可行性方案

（一）創(chuàng)新思路

對(duì)成本進(jìn)行事前管理，引入生命周期成本管理理念，突破事后財(cái)務(wù)核算的思維;根據(jù)訂單性質(zhì)的不同，進(jìn)行不同方式的成本管理。

1.什么是生命周期成本？生命周期成本是指產(chǎn)品在成本生命周期中所花費(fèi)的資源總和，包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本費(fèi)用。其中，研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本屬于“上游成本”，產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本屬于“中游成本”，產(chǎn)品銷售、售后環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本屬于“下游成本”。

2.進(jìn)行生命周期成本管理的必要性。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本核算主要關(guān)注中游成本，對(duì)成本核算重點(diǎn)放在制造過(guò)程的直接材料、直接人工及制造費(fèi)用等項(xiàng)目的歸集和分?jǐn)偵?，花費(fèi)在事后核算的時(shí)間、精力較多，而忽視了產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、售后等作業(yè)鏈環(huán)節(jié)成本的全過(guò)程、全方位的動(dòng)態(tài)，簡(jiǎn)而言之，就是傳統(tǒng)成本管理忽略了上游成本和下游成本。根據(jù)測(cè)算，產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)將決定產(chǎn)品制造成本的80%～85%，如果器件已經(jīng)確定，降低成本只能借助于供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)、減少生產(chǎn)損耗這些難以控制的成本因素，所以要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就關(guān)注成本控制，要運(yùn)用生命周期成本的理念進(jìn)行成本管理。

（二）可行性方案

1.建立跨職能團(tuán)隊(duì)。建立由研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、采購(gòu)銷售、財(cái)務(wù)組建的跨職能團(tuán)隊(duì)，在生產(chǎn)任務(wù)投產(chǎn)前就對(duì)訂單進(jìn)行評(píng)估測(cè)算，不只考慮生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的成本，要將前期的研發(fā)設(shè)計(jì)成本和后期的售后服務(wù)成本考慮在內(nèi)，測(cè)算估計(jì)項(xiàng)目的生命周期成本，從而衡量項(xiàng)目到底是否盈利。如果不能盈利，則考慮在研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)或生產(chǎn)環(huán)節(jié)降低成本，如此多次反復(fù)測(cè)算、溝通、改進(jìn)，最終達(dá)到一個(gè)優(yōu)選方案。

建立跨職能團(tuán)隊(duì)，做好成本管理，首先企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此要高度重視，并且積極推動(dòng)此項(xiàng)工作：第一，賦予跨職能團(tuán)隊(duì)相應(yīng)的權(quán)利，可在財(cái)會(huì)部門內(nèi)分設(shè)一個(gè)“成本費(fèi)用控制與管理中心”，該中心負(fù)責(zé)人為企業(yè)的中層管理干部;第二，成本中心負(fù)責(zé)人必須選聘一位在本企業(yè)長(zhǎng)期工作，最好是長(zhǎng)期從事財(cái)務(wù)工作，理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，主要精通財(cái)務(wù)管理，同時(shí)了解本企業(yè)的采購(gòu)、工藝、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、審價(jià)等的流程和基礎(chǔ)專業(yè)知識(shí)，具備較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力、溝通能力的人;第三，鑒于軍工企業(yè)的特殊性，該中心的職能職責(zé)應(yīng)包括：收集整理企業(yè)的產(chǎn)品工藝定額;收集整理企業(yè)的采購(gòu)信息;負(fù)責(zé)本企業(yè)購(gòu)進(jìn)物資的審價(jià)工作及采購(gòu)路徑;制定和完善產(chǎn)品成本定額，以定額成本為目標(biāo)成本;負(fù)責(zé)編制企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算;負(fù)責(zé)企業(yè)成本費(fèi)用控制管理工作的追蹤與考核。

2.成本管理下的訂單分類。市場(chǎng)訂單的來(lái)源一般有單一來(lái)源型、招投標(biāo)型、詢價(jià)型等。訂單的分類基于企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)的方式。企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的3種基本戰(zhàn)略是低成本、差異化和集中化。其中，低成本和差異化是每個(gè)企業(yè)都可以擁有的最基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從某種意義上說(shuō)，技術(shù)代表著產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)，而經(jīng)濟(jì)體現(xiàn)了成本的高低，代表著成本優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)際上是低成本與差異化的綜合。針對(duì)不同的產(chǎn)品訂單，可在兩者之間找到側(cè)重點(diǎn)。因此，為使企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，在實(shí)施成本管理時(shí)可根據(jù)訂單類型選擇。

根據(jù)不同的訂單類型，應(yīng)采取不同的成本管理模式，具體如下：第一，單一來(lái)源型訂單成本管理。此類訂單一般是公司具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且市場(chǎng)價(jià)格不太公允的項(xiàng)目，對(duì)成本可采用較為柔性的管理。可在合適的價(jià)格范圍內(nèi)增加成本支出，增加研發(fā)設(shè)計(jì)投入、采購(gòu)品質(zhì)優(yōu)良的材料，以期打造技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量上乘的明星產(chǎn)品，著重突出產(chǎn)品差異化，是公司維系行業(yè)先進(jìn)性的代表。第二，競(jìng)標(biāo)型訂單成本管理。這類訂單價(jià)格需要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，一般利潤(rùn)較低，如果成本控制不好，極有可能出現(xiàn)盈利低微甚至不盈利的情況。對(duì)于這類訂單，對(duì)成本要采用較為剛性的管理。研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就要做成本最低的方案，后期采購(gòu)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)再盡量控制成本，成本能夠控制到最低才能占領(lǐng)市場(chǎng)的同時(shí)尋求利潤(rùn)空間，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。第三，成本的持續(xù)改進(jìn)。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)確定后，在采購(gòu)和制造環(huán)節(jié)仍然要持續(xù)改進(jìn)成本。同時(shí)，由于產(chǎn)品的銷售價(jià)格可能是不斷下降的，且物料等投入品的成本會(huì)隨著市場(chǎng)的變化而變化，所以成本管理不應(yīng)當(dāng)是一次性的，而應(yīng)是一個(gè)連續(xù)的循環(huán)過(guò)程——“確定-分解-實(shí)現(xiàn)-再確定-再分解……”，跨職能團(tuán)隊(duì)通過(guò)管理好這個(gè)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)改進(jìn)。

三、新形勢(shì)下軍工企業(yè)成本管理模式變革優(yōu)勢(shì)

（一）增強(qiáng)企業(yè)獲利能力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升

加強(qiáng)成本控制是企業(yè)提高管理水平、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑，通過(guò)事前采取措施降低成本，掌握定價(jià)能力，是增強(qiáng)企業(yè)獲利能力最重要的因素之一。新形勢(shì)下軍工企業(yè)創(chuàng)新性成本管理模式變革能讓軍工企業(yè)成本管理更加科學(xué)、規(guī)范、全面，從而給企業(yè)帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)效益，而且還能夠帶動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、物流等整個(gè)企業(yè)管理更加規(guī)范化。

（二）促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，挖掘企業(yè)增值因素

成本管理涉及業(yè)務(wù)多個(gè)環(huán)節(jié)和多個(gè)職能部門，通過(guò)成本管理工作，能促進(jìn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合，通過(guò)財(cái)務(wù)的視覺(jué)識(shí)別業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的增值部分和非增值部分，挖掘企業(yè)增值因素。新形勢(shì)下的成本管理要求財(cái)務(wù)人員樹(shù)立新型財(cái)務(wù)管理理念，不僅能不斷激發(fā)財(cái)務(wù)工作動(dòng)力和活力，且能夠促使財(cái)務(wù)人員熟悉業(yè)務(wù)、融入業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，從而參與企業(yè)規(guī)劃以及結(jié)構(gòu)調(diào)整，利用自己的專業(yè)能力對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理薄弱環(huán)節(jié)作出預(yù)警，增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)專業(yè)技術(shù)支撐功能。

（三）具有時(shí)效性，對(duì)研發(fā)生產(chǎn)具有指導(dǎo)性

傳統(tǒng)的事后核算一般需要在產(chǎn)品完工后才核算出產(chǎn)品成本，成本開(kāi)支已既成事實(shí)，無(wú)法改變。因此，有可能出現(xiàn)成本超標(biāo)的情況，尤其是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)項(xiàng)目，如果設(shè)計(jì)方案、采購(gòu)、制造環(huán)節(jié)的任一環(huán)節(jié)沒(méi)有做好成本控制，出現(xiàn)項(xiàng)目虧損的可能性非常大。事前管理成本能在投產(chǎn)前就預(yù)測(cè)項(xiàng)目盈利情況，如果成本超支或者盈利不太理想，可事前采取措施降低成本，避免虧損。

新形勢(shì)下成本管理新思路，將視角延伸到產(chǎn)品投入生產(chǎn)線之前實(shí)施的事前控制，不止像以前一樣多在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中控制成本。通過(guò)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行訂單化分類，然后設(shè)定目標(biāo)成本，并采用成本估算、價(jià)值工程等經(jīng)濟(jì)、技術(shù)手段以確保各個(gè)階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增強(qiáng)成本控制能力，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（作者單位為成都九洲迪飛科技有限責(zé)任公司）

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