業(yè)績(jī)考核在企業(yè)發(fā)展中的作用探討

馬平

摘 要 績(jī)效考核對(duì)提高企業(yè)的管理能力而言是重要一環(huán)，合理的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)模效益，助推企業(yè)發(fā)展。因此為了更好地完成企業(yè)總部對(duì)下級(jí)企業(yè)的績(jī)效考核，需要設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系。本文主要介紹業(yè)績(jī)考核在企業(yè)發(fā)展中的重要性和目前存在的一些問(wèn)題，并提出幾點(diǎn)優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞 業(yè)績(jī)考核 企業(yè)總部 問(wèn)題 措施

一、引言

大型國(guó)有企業(yè)總部對(duì)下屬子公司都有比較嚴(yán)格的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，這也是目前比較合理的管理手段。然而現(xiàn)階段的國(guó)有企業(yè)在績(jī)效管理上暴露出一些問(wèn)題，比如只看重短期經(jīng)濟(jì)效益忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿?，或者因?yàn)橄聦僮庸据^多而一概而論，忽視了個(gè)別子公司的實(shí)際特點(diǎn)，導(dǎo)致子公司存在過(guò)多短期行為等，對(duì)此要全面考慮企業(yè)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置，助推企業(yè)全面發(fā)展。

二、業(yè)績(jī)考核在企業(yè)發(fā)展中的重要性分析

當(dāng)企業(yè)擴(kuò)張壯大到一定階段后，必然會(huì)走上規(guī)?；牡缆?，例如在異地城市開辦分、子公司。當(dāng)公司快速發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，組織開始跨地域、跨領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，原有的一套績(jī)效體系不再適用新的企業(yè)現(xiàn)狀，可能指標(biāo)將更細(xì)化，可能考核內(nèi)容轉(zhuǎn)變，也可能由于組織擴(kuò)大而層級(jí)增加，管理的深度、寬度、細(xì)度都增加。各方面的影響因素都導(dǎo)致績(jī)效體系面臨適應(yīng)性再造。從業(yè)績(jī)考核的重要性來(lái)說(shuō)，上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，首先是因?yàn)闃I(yè)績(jī)考核是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，有利于所有下屬子公司朝一個(gè)方向發(fā)展;同時(shí)業(yè)績(jī)考核是上下級(jí)溝通的有效工具，尤其是財(cái)務(wù)工作方面，有利于了解相互的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，更好地安排資金流轉(zhuǎn)。

三、企業(yè)業(yè)績(jī)考核中存在的主要問(wèn)題

（一）單一的考核指標(biāo)

當(dāng)前不少企業(yè)考核下級(jí)單位的時(shí)候未結(jié)合其實(shí)際，太過(guò)注重短期效益，以至于最終的考核結(jié)果不僅未能反映其實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，更沒有體現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)分析概念，甚至一些子公司面對(duì)嚴(yán)苛的考核目標(biāo)不得不做出違背職業(yè)道德的業(yè)務(wù)退讓?？傊瑔我坏目己酥笜?biāo)不能只追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視客戶的價(jià)值和公司成長(zhǎng)發(fā)展，導(dǎo)致子公司和企業(yè)總部目標(biāo)不一致，無(wú)法獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）考核和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不夠緊密

對(duì)企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)利益最大化是最終目標(biāo)，對(duì)子公司的考核也是為此目標(biāo)服務(wù)的。當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核未能和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，一直以子公司歷史經(jīng)營(yíng)成績(jī)做比較，這是十分片面的，有的公司以成本為中心，有的以利潤(rùn)為中心，還有的存在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置是為實(shí)現(xiàn)高管薪酬激勵(lì)目標(biāo)而服務(wù)，直接導(dǎo)致績(jī)效考核和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，失去聯(lián)系。

（三）未考慮公司實(shí)際特點(diǎn)

比如未結(jié)合市場(chǎng)背景和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，單純地下達(dá)有關(guān)利潤(rùn)和銷售等指標(biāo)，這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重地影響子公司的判斷。為了得到良好的績(jī)效評(píng)價(jià)，子公司不惜在市場(chǎng)營(yíng)銷方面做出違背職業(yè)道德的事。如果子公司面臨的市場(chǎng)是新興市場(chǎng)，那么這樣做的結(jié)果只能是得不償失。

四、企業(yè)業(yè)績(jī)考核的完善優(yōu)化措施

（一）設(shè)置全面科學(xué)的考核體系

企業(yè)總部要結(jié)合子公司所處的發(fā)展階段和自身特點(diǎn)設(shè)置不同的績(jī)效考核指標(biāo)，另外要保證指標(biāo)設(shè)定之間存在差異，突出被考核對(duì)象的特色。具體來(lái)說(shuō)，考核指標(biāo)的設(shè)置要界定于長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部之間，要盡量多設(shè)置定量指標(biāo)，企業(yè)的財(cái)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力以及組織機(jī)構(gòu)等都要包括在評(píng)價(jià)指標(biāo)中，全面反映下級(jí)公司的運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新、管控和市場(chǎng)客戶服務(wù)度方面的情況。

（二）建立以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系

當(dāng)前的績(jī)效考核過(guò)于重視短期業(yè)績(jī)目標(biāo)，以至于下級(jí)單位在業(yè)務(wù)開拓中急功近利，對(duì)此必須發(fā)揮企業(yè)總部戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，在績(jī)效考核上以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，子公司的業(yè)務(wù)開拓必須以其為導(dǎo)向，綜合考慮母子公司的實(shí)際情況，區(qū)別子公司不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，在企業(yè)戰(zhàn)略不同階段設(shè)置不同指標(biāo)，而不是僅以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果為導(dǎo)向。另外要實(shí)時(shí)評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展情況，考察所設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的黏合性，使考核體系多一些激勵(lì)政策，不僅能夠使母公司充分考核子公司的經(jīng)營(yíng)情況，還能夠激發(fā)其積極性，提高生產(chǎn)效率。

（三）結(jié)合公司實(shí)際情況設(shè)置考核指標(biāo)

鑒于目前的考核指標(biāo)不能完全反映出子公司的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，所以在設(shè)置考核目標(biāo)的時(shí)候，要根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)選擇考核指標(biāo)，提高針對(duì)性，結(jié)合子公司的定位和市場(chǎng)發(fā)展方向，引導(dǎo)其在這方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升;另外，對(duì)子公司所處階段要有充分的判斷，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，子公司也可以設(shè)置自行考核側(cè)重點(diǎn)，和考核工作相互配合，在彌補(bǔ)自身不足的同時(shí)提高運(yùn)營(yíng)能力。

五、結(jié)語(yǔ)

績(jī)效考核是上級(jí)企業(yè)對(duì)下級(jí)企業(yè)運(yùn)行發(fā)展情況的一種監(jiān)督檢查，是激勵(lì)其積極開拓市場(chǎng)、保證企業(yè)整體發(fā)展的重要手段。鑒于目前業(yè)績(jī)考核過(guò)程中存在的問(wèn)題，要從績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置方面著手，根據(jù)子公司實(shí)際情況制定完整的考核體系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和價(jià)值最大化作出貢獻(xiàn)。

（作者單位為中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)投資有限公司）

參考文獻(xiàn)

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