淺談內(nèi)部市場(chǎng)化在煤礦降本增效中的研究運(yùn)用

李旭瑤

摘 要：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制這個(gè)宏觀的背景下，煤礦面臨全新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：?jiǎn)T工效率如何提高、成本管控如何落地等等，對(duì)煤礦經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求。傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)及管理模式無(wú)法適應(yīng)煤礦現(xiàn)有管理主體，因此需要在傳統(tǒng)全面預(yù)算管理、精益化管理等良好載體的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步改進(jìn)管理體制，創(chuàng)新管理模式，由傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向更為高效的內(nèi)部市場(chǎng)管理機(jī)制，最大限度地挖掘內(nèi)部管理潛力。

關(guān)鍵詞：市場(chǎng)化;成本;效率

中圖分類號(hào)：F426.21? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2019）30-0105-03

一、相關(guān)北景、現(xiàn)狀和主要矛盾

（一）實(shí)施背景

受國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、“三去一降一補(bǔ)”等因素的影響下，煤礦面臨如何提高員工效率、如何有效管控成本等一系列問(wèn)題，對(duì)煤礦經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求。從神華集團(tuán)公司實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化以來(lái)，上灣煤礦便開始積極探索、深入開展，把運(yùn)作的基本要求與上灣煤礦實(shí)際結(jié)合起來(lái)，形成獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)管理體系。

（二）現(xiàn)狀分析

一直以來(lái)，全公司關(guān)于輔助運(yùn)行管理統(tǒng)一執(zhí)行單車核算系統(tǒng)，即根據(jù)運(yùn)輸量及臺(tái)班票據(jù)核定工資總額，從表面來(lái)看是一套完整的管理體制，但與現(xiàn)行的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理存在很大差距。一是臺(tái)班管理缺乏有效的監(jiān)督與管控機(jī)制，導(dǎo)致派車單位司機(jī)效率低、思想松散、臺(tái)班數(shù)量虛假等問(wèn)題。二是缺乏用車單位的約束機(jī)制，導(dǎo)致用車單位隨意簽票，造成虛假臺(tái)班增多、臺(tái)班趟數(shù)反映不真實(shí)等問(wèn)題。三是業(yè)務(wù)部門監(jiān)管力度不夠，只是依賴單車核算系統(tǒng)管理，“出活不出力”等問(wèn)題沒有得到根本解決。

（三）主要矛盾

1.內(nèi)部原因。粗放傳統(tǒng)式管理和做精做細(xì)經(jīng)營(yíng)管理工作之間的矛盾，在內(nèi)部推行以成本承包為主要形式的目標(biāo)成本管理，取得了一定效果。但是相對(duì)其他行業(yè)來(lái)講，管理仍然比較粗放，在實(shí)際工作中，成本管理講起來(lái)重要，忙起來(lái)忘掉。管理手段落后，管理的功能不能有效體現(xiàn)。企業(yè)管理大數(shù)據(jù)收集不完善，大部分工作采用手工或電子表格方式進(jìn)行，由于缺少有效、先進(jìn)的方法和工具，各成本項(xiàng)目不按各作業(yè)環(huán)節(jié)歸集，不能體現(xiàn)各項(xiàng)作業(yè)的成本水平等，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據(jù)，致使成本管理對(duì)企業(yè)的重要性不能正確反映出來(lái)。在成本管理方面，只重視材料、電力等成本項(xiàng)目的核算分析，沒有重視其他成本構(gòu)成項(xiàng)目的核算分析;只注重礦井整體的成本核算，沒有深入到基層區(qū)隊(duì)、班組，礦級(jí)成本核算分析的多，區(qū)隊(duì)（部門）、班組、崗位成本核算分析少，沒有形成上掛下聯(lián)的系統(tǒng)機(jī)制，沒有形成“人人關(guān)注成本，人人節(jié)支降耗”的全員成本意識(shí)。

2.外部原因。只重視生產(chǎn)過(guò)程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本管控中的作用，技術(shù)管理不受目標(biāo)成本的控制，特別是在技術(shù)設(shè)計(jì)上，既不受目標(biāo)成本的限制，也很少有技術(shù)成本的分析對(duì)比，缺乏“優(yōu)化設(shè)計(jì)就是減少投入，降低成本提高效益”的思想意識(shí)。成本管控有名無(wú)實(shí)，成本管控措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測(cè)決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本管控措施不力。

二、推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化體系建立

針對(duì)發(fā)現(xiàn)的這一系列問(wèn)題，折射出在其他的管理中也存在諸多問(wèn)題。如，底板跟進(jìn)緩慢，效率低，工作滯后，無(wú)法滿足工程設(shè)計(jì)期限的要求;錨索、錨桿支護(hù)環(huán)境差員工不愿意打;固定崗位工作積極性不高，存在“磨洋工”且工作效率低，類似這樣的管理問(wèn)題日益凸顯。企業(yè)不斷尋求新的市場(chǎng)、追求利潤(rùn)、規(guī)模擴(kuò)充的同時(shí)，其內(nèi)部市場(chǎng)效率也呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。事實(shí)也證明，企業(yè)的外部和內(nèi)部發(fā)生了脫節(jié)，外部的管理壓力沒有傳遞到內(nèi)部基層，內(nèi)部的各個(gè)主體及個(gè)人沒有感受到市場(chǎng)的壓力。在這種情況下，如何提高我們內(nèi)在的管理效率，挖掘內(nèi)部管理潛力，內(nèi)部市場(chǎng)化給我們指出了一條全新的思路。

內(nèi)部市場(chǎng)化管理，就是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本原則，充分利用價(jià)值規(guī)律、經(jīng)濟(jì)杠桿和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用，使員工個(gè)人與基層單位、單位和單位之間變單純的行政隸屬關(guān)系為經(jīng)濟(jì)關(guān)系，使單位之間及單位內(nèi)部之間的協(xié)作關(guān)系和隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榈葍r(jià)交換經(jīng)濟(jì)往來(lái)的關(guān)系。最終的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)節(jié)支降耗、提高效益、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，是促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理并持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的必然選擇。

因此，以“汽車隊(duì)臺(tái)班管理”為突破口，結(jié)合“按勞分配，多勞多得”的原則，以臺(tái)班價(jià)格為杠桿，對(duì)汽車隊(duì)臺(tái)班實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式。同時(shí)在推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式過(guò)程中，礦長(zhǎng)陳外信提出了“思、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)、實(shí)”的總體思路，保障內(nèi)部市場(chǎng)化有效落地。

第一，“思”即著力解決思想認(rèn)識(shí)問(wèn)題。全面推進(jìn)落實(shí)內(nèi)部市場(chǎng)化工作，首先明確了以礦長(zhǎng)為主“一把手”工程，也是推行內(nèi)部市場(chǎng)化工作的關(guān)鍵;成立了內(nèi)部市場(chǎng)化以礦長(zhǎng)為組長(zhǎng)、分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，主要研究和制定工作方案和實(shí)施細(xì)則，明確了監(jiān)督、價(jià)格測(cè)算、定額、考核、仲裁等職責(zé)。

第二，“準(zhǔn)”即著力解決測(cè)算精準(zhǔn)問(wèn)題。定額工作不僅是實(shí)施市場(chǎng)化管理過(guò)程中的基礎(chǔ)工作，也是指導(dǎo)市場(chǎng)化管理的核心工作，同時(shí)也是核定人工費(fèi)、材料費(fèi)及其他費(fèi)用的重要依據(jù)，因此定額測(cè)算工作要堅(jiān)持先進(jìn)合理性、可操作性、穩(wěn)定可靠性、公開公平性四大原則，以保證定額數(shù)據(jù)的權(quán)威性和工作開展的主動(dòng)性。

第三，“細(xì)”即著力解決粗放管理問(wèn)題。在日常工作中，要以準(zhǔn)確、科學(xué)的管理理念逐步代替“差不多”的管理思想。全面推行內(nèi)部市場(chǎng)化要制定長(zhǎng)期的規(guī)劃、完善的制度、配套的辦法，嚴(yán)禁制度朝令夕改。摒棄與現(xiàn)代企業(yè)管理不相適應(yīng)的思想，樹立“時(shí)間就是金錢”“效益就是生命”“執(zhí)行就是能力，落實(shí)就是水平”等管理理念，堅(jiān)守認(rèn)真負(fù)責(zé)的科學(xué)態(tài)度，把每一件事做到位，形成“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”的工作作風(fēng)。

第四，“嚴(yán)”即著力解決考核兌現(xiàn)問(wèn)題。有標(biāo)準(zhǔn)就需要執(zhí)行，執(zhí)行是否達(dá)到了目的，要通過(guò)考核來(lái)檢驗(yàn)。內(nèi)部市場(chǎng)化制定了配套的制度、辦法以及考核標(biāo)準(zhǔn)，就要嚴(yán)格執(zhí)行，用考核的手段來(lái)敦促各單位不斷推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化工作。

第五，“實(shí)”即著力解決實(shí)用操作問(wèn)題。推行內(nèi)部市場(chǎng)化最重要的在于能否真正的落地實(shí)施，能否按照既定的定額、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)當(dāng)月工作量進(jìn)行結(jié)算。因此，在全面推行內(nèi)部市場(chǎng)化時(shí)，要結(jié)合工作實(shí)際，以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，確保定價(jià)定額數(shù)據(jù)真實(shí)可靠、有理有據(jù);工作量要統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確，各業(yè)務(wù)部門要認(rèn)真負(fù)責(zé)，不得徇私舞弊，影響數(shù)據(jù)的真實(shí)性;結(jié)算時(shí)，結(jié)算中心要按照既定的價(jià)格和核定的工作量進(jìn)行結(jié)算。

三、全面實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算體系

自2015年10月試行內(nèi)部市場(chǎng)化以來(lái)，上灣煤礦共形成了車輛臺(tái)班、管路防腐、錨索支護(hù)、砼底板工程等11個(gè)項(xiàng)目，17個(gè)結(jié)算體系，1 216個(gè)結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，并且隨著工作的不斷推進(jìn)，這些數(shù)據(jù)逐漸增加，具體做法如下：

第一，成立組織機(jī)構(gòu)，明確分工職責(zé)。明確了內(nèi)部市場(chǎng)化為礦長(zhǎng)為主的“一把手”工程，并建立以礦長(zhǎng)為組長(zhǎng)、分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長(zhǎng)，各分管業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為成員的內(nèi)部市場(chǎng)化領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化重大事項(xiàng)進(jìn)行決策和實(shí)施。同時(shí)，對(duì)礦內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施情況監(jiān)督、檢查，對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)行方案、結(jié)算辦法、運(yùn)行規(guī)則進(jìn)行制定，對(duì)市場(chǎng)交易糾紛的仲裁和運(yùn)行質(zhì)量的監(jiān)控，不斷組織修訂和完善內(nèi)部市場(chǎng)化各項(xiàng)管理制度。

第二，確立市場(chǎng)主體，形成橫縱向交易體系。建立了內(nèi)部市場(chǎng)化主體架構(gòu)，形成了橫向到邊、縱向到底的模擬市場(chǎng)交易體系。根據(jù)機(jī)關(guān)職能部門和區(qū)隊(duì)形成礦與區(qū)隊(duì)、區(qū)隊(duì)與班組、班組與個(gè)人的縱向三級(jí)市場(chǎng)體系，建立了礦與內(nèi)部專業(yè)化、區(qū)隊(duì)和區(qū)隊(duì)、班組與班組之間的橫向市場(chǎng)交易體系，形成了一套比較完善的橫向和縱向的模擬市場(chǎng)交易體系。

四、橫縱向交易體系

（一）一級(jí)市場(chǎng)中縱向交易體系

1.車輛臺(tái)班內(nèi)部市場(chǎng)化。以單車核算系統(tǒng)暴露的問(wèn)題為導(dǎo)向，逐項(xiàng)封堵存在的管理風(fēng)險(xiǎn)。其一，明確事權(quán)，劃分責(zé)任。上灣煤礦車輛管理分為車隊(duì)自管車輛和區(qū)隊(duì)自有車輛兩大類。根據(jù)各單位工作實(shí)際情況，給各區(qū)隊(duì)2—3臺(tái)固定車輛，由區(qū)隊(duì)自主管理，駕駛員由區(qū)隊(duì)內(nèi)部員工自行駕駛，不再由車隊(duì)司機(jī)兼職，便于區(qū)隊(duì)統(tǒng)一管理，不受車隊(duì)制度的限制。其二，以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，為各單位用車次數(shù)進(jìn)行月度定額，限制臺(tái)班次數(shù)。針對(duì)以前用車單位“妥協(xié)”簽票的行為，用月度定額臺(tái)班次數(shù)進(jìn)行限制。若用車單位超出月度臺(tái)班次數(shù)，按照500元/臺(tái)班進(jìn)行處罰，在該單位工資總額中扣除;若節(jié)約，則按標(biāo)準(zhǔn)對(duì)等獎(jiǎng)勵(lì)。其三，對(duì)井下車輛單趟物料運(yùn)量和臺(tái)班趟數(shù)進(jìn)行定額，保證用車單位的“利益”。為了便于用車單位開展工作，對(duì)一個(gè)臺(tái)班的標(biāo)準(zhǔn)從物料運(yùn)量和趟數(shù)上做出了明確規(guī)定。用車單位在簽票時(shí)，就可以根據(jù)既定的臺(tái)班標(biāo)準(zhǔn)給工程車司機(jī)簽0.5個(gè)、0.6個(gè)或1.2個(gè)臺(tái)班，避免了用車單位和工程車司機(jī)為了各自的“利益”而進(jìn)行不必要的爭(zhēng)辯。其四，由礦價(jià)格測(cè)算小組制定臺(tái)班單價(jià)，單價(jià)要有理論數(shù)據(jù)支撐。單價(jià)一旦制定，與實(shí)際相差不大時(shí)不予更改，保證數(shù)據(jù)的權(quán)威性和工作的主動(dòng)性。其五，每月底由相關(guān)業(yè)務(wù)部門對(duì)臺(tái)班進(jìn)行審核，并經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，交結(jié)算中心按照既定單價(jià)以及用車單位的獎(jiǎng)罰進(jìn)行結(jié)算。經(jīng)過(guò)對(duì)各單位月度用車次數(shù)、車輛物料運(yùn)量以及趟數(shù)的定額，大幅縮減虛假臺(tái)票的數(shù)量，車輛臺(tái)班得到了有效管控。

2.管路防腐結(jié)算管理辦法。之前管路防腐工作一直由外委專業(yè)化負(fù)責(zé)，但在工作中發(fā)現(xiàn)了諸多問(wèn)題。一是外委專業(yè)化管路防腐費(fèi)用較高，違背成本管控的大原則;二是效率較低，無(wú)法滿足井下管路安裝的工作需要，導(dǎo)致管路接續(xù)緊張;三是由于是外部單位，不便于直接管理;四是場(chǎng)地?cái)[放混亂，無(wú)法進(jìn)行量化考核。面對(duì)這些問(wèn)題，上灣煤礦決定管路防腐工作轉(zhuǎn)為自營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)行自主管理。形成管路防腐內(nèi)部市場(chǎng)后，由業(yè)務(wù)部門對(duì)工作任務(wù)和工作量進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)和測(cè)算，主要是整理場(chǎng)地、管路防腐、焊接法蘭、清洗電纜鉤、整理皮帶架等工作。由于整理場(chǎng)地工作無(wú)法計(jì)件，根據(jù)工作時(shí)間給予固定工資，其他可以計(jì)件的，給每項(xiàng)工作進(jìn)行定價(jià)，月底按照工作量給予結(jié)算。根據(jù)工作量進(jìn)行人員定編，抽調(diào)不適合從事井下勞動(dòng)的人員4人進(jìn)行管路防腐、焊接法蘭、整理電纜鉤等工作。同時(shí)，制定了工作標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，月底進(jìn)行考核。月底由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行工作量核定，管路防腐以實(shí)際出庫(kù)量進(jìn)行結(jié)算，避免了場(chǎng)內(nèi)調(diào)換管路而引起的重復(fù)盤點(diǎn)。

3.生產(chǎn)準(zhǔn)備隊(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算管理辦法。為進(jìn)一步規(guī)范生產(chǎn)礦務(wù)工程運(yùn)營(yíng)管理，合理控制生產(chǎn)礦務(wù)工程費(fèi)用消耗，提高自營(yíng)施工礦務(wù)工程效率，根據(jù)生產(chǎn)準(zhǔn)備隊(duì)現(xiàn)有崗位、施工礦務(wù)工程情況等，制定了《生產(chǎn)準(zhǔn)備隊(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算管理辦法》。生產(chǎn)準(zhǔn)備隊(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化分三部分：砼底板內(nèi)部市場(chǎng)化、錨索支護(hù)內(nèi)部市場(chǎng)化和大巷維護(hù)內(nèi)部市場(chǎng)化。其一，砼底板內(nèi)部市場(chǎng)化。針對(duì)砼底板效率低以及錨索支護(hù)以構(gòu)造為由“磨洋工”的問(wèn)題，結(jié)合汽車隊(duì)車輛臺(tái)班管理的經(jīng)驗(yàn)，按照多勞多得的原則計(jì)件結(jié)算，以激發(fā)員工工作的積極性和主動(dòng)性。首先，按照歷史數(shù)據(jù)或者上灣煤礦砼底板總體工作接續(xù)，為準(zhǔn)備隊(duì)制定月度基準(zhǔn);其次，根據(jù)工程量和勞動(dòng)強(qiáng)度，對(duì)砼底板進(jìn)尺實(shí)行階梯式價(jià)格結(jié)算。根據(jù)階梯單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如果達(dá)到3 000米以上，可以達(dá)到掘進(jìn)隊(duì)伍的標(biāo)準(zhǔn);最后，月底由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行驗(yàn)收審核，分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，最終交結(jié)算中心進(jìn)行結(jié)算。其二，錨索支護(hù)內(nèi)部市場(chǎng)化。一是由業(yè)務(wù)部門年初根據(jù)全礦錨索支護(hù)工程量作簡(jiǎn)單預(yù)算，然后結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和公司定編工效進(jìn)行人員定編，上灣煤礦錨索支護(hù)工定為3組9人;二是根據(jù)每月預(yù)算錨索套數(shù)、人工工資歷史數(shù)據(jù)以及支護(hù)不同型號(hào)錨索的時(shí)間，測(cè)算錨索價(jià)格;三是由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行審核，并測(cè)試?yán)湾^固力，驗(yàn)收合格并由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，交結(jié)算中心結(jié)算。其三，大巷維護(hù)內(nèi)部市場(chǎng)化。全礦輔助運(yùn)輸巷道共50 000米左右，根據(jù)巷道長(zhǎng)度、維護(hù)周期、日維護(hù)量、維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)核定19人，給予固定工資總額，月底根據(jù)各部門考核進(jìn)行獎(jiǎng)罰。區(qū)隊(duì)可根據(jù)工作量核減人數(shù)，但礦內(nèi)依然按照19人結(jié)算工資，鼓勵(lì)區(qū)隊(duì)減人增效。

4.機(jī)修廠加工工時(shí)結(jié)算管理辦法。憑借1年多開展內(nèi)部市場(chǎng)化的經(jīng)驗(yàn)，2017年5月在機(jī)修廠試點(diǎn)推行了電鉗工加工工時(shí)內(nèi)部市場(chǎng)化。首先，由機(jī)修廠修理本身具體的業(yè)務(wù)量，梳理完成后交機(jī)電信息中心審核。其次，機(jī)電信息中心根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合電鉗工提供的月完成工作量，對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)核定加工或修理工時(shí)，并形成工時(shí)手冊(cè)。最后，月底由機(jī)電信息中心核定工作量，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后交結(jié)算中心，并按既定工時(shí)及單價(jià)進(jìn)行結(jié)算。同時(shí)，為了提高機(jī)修廠的綜合利用率和鉗工組工作飽和度，將逐步取消各單位地面電焊庫(kù)房，所有工器件將委托機(jī)修廠加工。這樣不僅消除廠區(qū)庫(kù)房臟、亂、差現(xiàn)象，而且消除了各單位電焊工地面滯留時(shí)間，便于區(qū)隊(duì)集中管理。

（二）橫向市場(chǎng)交易體系

1.礦與內(nèi)部專業(yè)化的內(nèi)部市場(chǎng)化。2017年礦與內(nèi)部專業(yè)化的結(jié)算模式由原來(lái)的月均年預(yù)算均衡支付向據(jù)實(shí)結(jié)算模式轉(zhuǎn)變。每月由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行礦務(wù)工程、工作完成量、服務(wù)質(zhì)量及服務(wù)態(tài)度給予內(nèi)部專業(yè)化評(píng)價(jià)打分結(jié)算，礦內(nèi)掌握了結(jié)算的主動(dòng)權(quán)，保證了工作高效、高質(zhì)的完成。

2.區(qū)隊(duì)與區(qū)隊(duì)之間的內(nèi)部市場(chǎng)化。車隊(duì)與用車單位、機(jī)修廠與各單位形成了橫向模擬市場(chǎng)交易體系。各單位如需用工程車，則需要向車隊(duì)支付“臺(tái)票”;各單位如需加工工器件或維修電器，則需要向機(jī)修廠支付“工時(shí)”，最終由結(jié)算中心根據(jù)既定臺(tái)票和工時(shí)的單價(jià)給預(yù)結(jié)算。

五、以績(jī)效考核為抓手，推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化有效運(yùn)行

通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化價(jià)格結(jié)算與績(jī)效管理考核相結(jié)合，形成橫縱向的全員績(jī)效及市場(chǎng)化考核模式。橫向抓礦管理層考核，即公司對(duì)礦所有績(jī)效考核指標(biāo)按業(yè)務(wù)分工與部門負(fù)責(zé)人、機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)主管掛鉤考核;縱向抓礦對(duì)區(qū)隊(duì)和部門按照同類平均分組考核，考核結(jié)果直接與工資掛鉤兌現(xiàn)。

六、取得成效

內(nèi)部市場(chǎng)化推行以后，在降本、增效及其他方面都取得了比較良好的效果。

（一）降本方面

2017年1—6月，完全成本累計(jì)完成133.56元/噸，比上年同期114.41元/噸增加19.15元/噸，增幅16.74%。主要原因：安全費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)提高增加10元/噸、售價(jià)提高稅費(fèi)增加15.56元/噸，剔除以上兩項(xiàng)增加25.56元/噸后，比上年同期降低6.41元/噸。其中，材料費(fèi)累計(jì)完成9.01元/噸，比上年同期9.90元/噸減少0.89元/噸，降幅8.98%;礦務(wù)工程費(fèi)累計(jì)完成2.71元/噸，比上年同期5.25元/噸減少2.54元/噸，降幅48.38%;電費(fèi)累計(jì)完成3.98元/噸，比上年同期4.41元/噸減少0.43元/噸，降幅9.75%;內(nèi)部專業(yè)化服務(wù)費(fèi)累計(jì)完成24.14元/噸，比上年同期24.43元/噸減少0.3元/噸，降幅1.21%;其他費(fèi)用比上年同期減少2.25元/噸。

（二）增效方面

1.用工方面。2017年公司核定定編人數(shù)1 203人，實(shí)際1 146人，缺編57人，生產(chǎn)一線主要單位人員基本按定編標(biāo)準(zhǔn)配備，缺編人數(shù)較多的是輔助單位，但通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化改革運(yùn)行，挖掘內(nèi)在潛力，順利完成現(xiàn)有工作量，進(jìn)一步提升了人工工效，真正實(shí)現(xiàn)減人增效目的。其中，工程車司機(jī)公司定編89人，實(shí)際用工57人，直接減少用工32人;砼底板工公司定編37人，實(shí)際用工22人，直接減少用工15人;錨索支護(hù)工公司定編人，實(shí)際用工9人，直接減少用工9人。

2.效率方面。首先，生產(chǎn)準(zhǔn)備隊(duì)實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化后，員工的工作效率有了較大提高。2017年1—6月份生產(chǎn)準(zhǔn)備隊(duì)完成砼底板13 448.6m3，實(shí)際人數(shù)為22人，即每人每天完成（13 448.6÷120÷22=）5.09m3（6個(gè)月按公司定額標(biāo)準(zhǔn)的120天計(jì)算），比公司定額工效4.5m3增加0.59m3，工效提升了13.2%;錨索支護(hù)2017年1—6月份完成9 360套，即每天完成9 360÷120=78套，實(shí)際用工9人，即每人每天完成8.67套，比公司定額7套/人.天多1.67套，工效提高了23.8%。其次，機(jī)修廠加工效率大幅提升。2016年全年機(jī)修廠月平均為2 506工時(shí)。實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化后，5月份所完成的工作量如按2016年標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算需要3 351工時(shí)。但為進(jìn)一步提高員工效率，將結(jié)算單價(jià)在原有測(cè)算基礎(chǔ)上下降了10%，并將所加工的項(xiàng)目工時(shí)根據(jù)實(shí)際情況平均下調(diào)30%。按照此標(biāo)準(zhǔn)，5月份統(tǒng)計(jì)的工時(shí)實(shí)際為2 234.19工時(shí)，但所完成的工作量是原有的1.42倍。

（三）其他方面

1.通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理模式。礦井從上至下各部門、各區(qū)隊(duì)、各班組，直至每個(gè)員工都是獨(dú)立的市場(chǎng)主體。每個(gè)市場(chǎng)主體要想得到較高的報(bào)酬，只有兩個(gè)途徑，一是多干活，二是最大限度地節(jié)約支出、減少投入。

2.充分發(fā)揮每個(gè)崗位的崗位職責(zé)。內(nèi)部市場(chǎng)化以每道工序的價(jià)格為杠桿，將市場(chǎng)主體分解到每個(gè)崗位、每位員工，使每位員工都需要發(fā)揮自己的聰明才智，撬動(dòng)和刺激每名員工的積極性和主動(dòng)性，適者生存，不適者被淘汰，扭轉(zhuǎn)了“吃大鍋飯”和消極怠工的局面。

3.區(qū)隊(duì)管理水平明顯提高。實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化管理后，費(fèi)用節(jié)超就等于工資多少，區(qū)隊(duì)自覺地把生產(chǎn)過(guò)程中的各類費(fèi)用作為自己的費(fèi)用進(jìn)行管理，逐步樹立了效益意識(shí)，由原來(lái)的被動(dòng)管理變?yōu)橹鲃?dòng)管理，把精力集中在班組和現(xiàn)場(chǎng)管理上，結(jié)合內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作需要，制定區(qū)隊(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)格目錄、班組結(jié)算、績(jī)效考核、收入分配、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等相關(guān)管理制度并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，主動(dòng)把工程質(zhì)量、安全管理和職工文明行為養(yǎng)成等納入到內(nèi)部市場(chǎng)化之中，形成二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格，實(shí)行市場(chǎng)結(jié)算，創(chuàng)新了區(qū)隊(duì)管理模式。“管理靠制度，獎(jiǎng)罰有價(jià)格。”有效規(guī)范了區(qū)隊(duì)管理，杜絕了亂罰亂獎(jiǎng)。職工收入依價(jià)結(jié)算日清日結(jié)，當(dāng)天張榜公布，把區(qū)隊(duì)干部從過(guò)去繁雜的經(jīng)濟(jì)分配中解脫出來(lái)，把更多的精力投入到了安全生產(chǎn)之中，同時(shí)增加了經(jīng)濟(jì)分配的透明度，強(qiáng)化了區(qū)隊(duì)民主管理。

4.員工收入明顯提高。內(nèi)部市場(chǎng)化體現(xiàn)了兩個(gè)突出特點(diǎn)：一是變工時(shí)為貨幣，價(jià)值表現(xiàn)更為直接;二是由月底結(jié)算改為當(dāng)日結(jié)清，體現(xiàn)了獎(jiǎng)懲的即時(shí)性。二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格體系的建立，由原來(lái)的以分計(jì)資變?yōu)榘磧r(jià)格結(jié)算，“干多少活掙多少錢、用多少材料花多少錢”“收入-支出=工資”，職工對(duì)自己的收入一目了然。實(shí)行日清日結(jié)，強(qiáng)化了激勵(lì)的即時(shí)性，每個(gè)員工當(dāng)天的工作做到了日清日結(jié)，職工算著干、干著算，工作積極性明顯提高，工資收入也明顯提高。

七、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理和內(nèi)部市場(chǎng)化管理都是企業(yè)成本控制的工具，全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性，是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制和考核;內(nèi)部市場(chǎng)化則更強(qiáng)調(diào)執(zhí)行性，是以員工工作量為依據(jù)，用內(nèi)部?jī)r(jià)格對(duì)其進(jìn)行工資結(jié)算。內(nèi)部市場(chǎng)化缺乏計(jì)劃性，全面預(yù)算管理可以彌補(bǔ)，與此同時(shí)，內(nèi)部市場(chǎng)化的強(qiáng)執(zhí)行性又彌補(bǔ)了全面預(yù)算執(zhí)行力弱的缺陷。

上灣煤礦按照集團(tuán)公司的總體部署和要求，全力推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，構(gòu)建了一級(jí)、二級(jí)預(yù)算體系，初步形成了以經(jīng)濟(jì)效益為中心、以預(yù)算目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)、以成本控制為重點(diǎn)、以內(nèi)部市場(chǎng)化為支撐的全面預(yù)算管理運(yùn)作模式。在深入推進(jìn)全面預(yù)算管理工作的過(guò)程中，煤礦井下工作環(huán)境復(fù)雜、環(huán)節(jié)多，生產(chǎn)條件變化大，造成管理控制難度大，難以把全面預(yù)算目標(biāo)細(xì)化落實(shí)到每個(gè)崗位和作業(yè)環(huán)節(jié)。在不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，上灣煤礦對(duì)前期全面預(yù)算管理工作進(jìn)行了認(rèn)真總結(jié)和深刻反思，認(rèn)為內(nèi)部市場(chǎng)化是確保全面預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)有效載體，是把全面預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到職工、班組、區(qū)隊(duì)的有效手段，只有將全面預(yù)算管理工作于內(nèi)部市場(chǎng)化相融合，才能深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，才能將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解落實(shí)，才能真正地做精做細(xì)經(jīng)營(yíng)管理工作。

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