聞靜

【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)走進(jìn)人們的生活，并逐漸占據(jù)著重要的位置。互聯(lián)網(wǎng)涉及到各行各業(yè)，與此同時，企業(yè)之間的競爭愈加激烈。企業(yè)的單向發(fā)展已經(jīng)不能滿足市場的需求，為此并購浪潮的出現(xiàn)為企業(yè)擴(kuò)展多元化業(yè)務(wù)提供了方向。并購不僅能擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、優(yōu)化企業(yè)資源配置，更能提高企業(yè)市場競爭力，獲得更多的市場份額得到更加持久長遠(yuǎn)的發(fā)展。本文通過對企業(yè)并購意義的探討，意在理清并購雙方存在的風(fēng)險，并提出有效的防控措施，增強(qiáng)企業(yè)防范風(fēng)險意識，為企業(yè)更好的發(fā)展的順利的實現(xiàn)并購提供理論借鑒。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 風(fēng)險問題 研究

一、引言

現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)增長率在結(jié)構(gòu)上低于金融和經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前的水平。因此，許多公司的有機(jī)收入增長率處于較低的個位數(shù)，而并購已成為增長的重要工具。融資成本極低，流動性充裕，這是中央銀行為恢復(fù)經(jīng)濟(jì)增長所采取的非正統(tǒng)措施的結(jié)果。在世界上許多主要經(jīng)濟(jì)體中，利率現(xiàn)在異常低，或者在某些國家甚至是負(fù)利率。此外，由于經(jīng)濟(jì)和金融危機(jī)已經(jīng)從經(jīng)濟(jì)和金融危機(jī)中恢復(fù)過來，許多公司都持有創(chuàng)紀(jì)錄的現(xiàn)金。這些現(xiàn)金余額可以支付給股東，也可以通過資本支出，研發(fā)或并購來恢復(fù)增長。

并購的眾多潛在利益包括擴(kuò)建規(guī)模，提高目標(biāo)績效，消除過剩的行業(yè)能力，并推動長期盈利性增長，要求將其視為企業(yè)箭頭中的一個重要箭頭;準(zhǔn)備好在需要時松開。然而，公司不應(yīng)該等到有吸引力的目標(biāo)是為了提高他們的并購能力：主動規(guī)劃，建立內(nèi)部并購能力以及與經(jīng)驗豐富的顧問合作可以提高擊中戰(zhàn)略靶心的可能性。

二、并購存在的風(fēng)險

合并過程非常復(fù)雜，需要大量的技能和仔細(xì)而徹底的規(guī)劃和執(zhí)行。規(guī)劃階段應(yīng)包括實際過程開始之前的初始談判階段。值得注意的是，合并過程并不以合并方之間簽署協(xié)議而告終，實際上遠(yuǎn)非如此。后協(xié)議狀態(tài)或通常所說的，作為整合階段對任何合并的生存都至關(guān)重要。本節(jié)將考慮合并和收購過程中涉及的風(fēng)險和陷阱。它將進(jìn)一步嘗試?yán)斫獠?qiáng)調(diào)兼并和收購失敗背后的原因。

（一）組織結(jié)構(gòu)變化風(fēng)險

一個企業(yè)并購另一個企業(yè)后，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必定會有所變化。有幾個方面的因素不能忽視：第一個因素是組織內(nèi)的員工狀態(tài)，在這段不確定的時期，錯誤的信息或缺乏信息會使人們感到困惑，他們的生產(chǎn)力會急劇下降。第二個因素是資源分配。合并宣布后，組織內(nèi)的部門和單位都開始要求資源。大多數(shù)人關(guān)注資源的分配，而不是真正的價值驅(qū)動因素和活動，這將對公司的發(fā)展產(chǎn)生積極影響。第三個因素是組織擴(kuò)散。應(yīng)該理解，一個組織看待事物和運作的方式可能與另一個組織不同，特別是如果他們在不同的行業(yè)或國家。因此，組織應(yīng)該集中精力穩(wěn)定員工的工作積極性，而不是盲目猜測。

（二）財務(wù)風(fēng)險

公司應(yīng)該確保以最小化風(fēng)險敞口的方式構(gòu)建收購融資。合并交易的融資方式很重要，因為所選擇的方案會影響各方之間共享風(fēng)險的方式。有兩種可能的風(fēng)險情景與交易的融資結(jié)構(gòu)相關(guān)：收購公司在宣布交易時的股價下跌以及合并可能最終沒有實現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。在收購公司以現(xiàn)金全額支付交易的情況下，它自動承擔(dān)風(fēng)險。但是，如果收購公司采用股票互換而不是全額支付現(xiàn)金，則風(fēng)險將由雙方共同承擔(dān)。在收購的情況下，被收購公司應(yīng)該愿意放棄公司的運營，收購公司應(yīng)該確保有能力和能力更有效地管理被收購公司的業(yè)務(wù)。當(dāng)涉及到整合兩家公司的流程，價值觀，服務(wù)，產(chǎn)品和文化時，應(yīng)該以最大限度的關(guān)注和速度進(jìn)行，這樣就不會留下任何遺憾。

（三）整合效率

主要是時間和空間問題。每個合并的過程都需要時間，因為包括股東在內(nèi)的所有利益相關(guān)者;員工和客戶希望在合并前的一段時間內(nèi)快速提高績效。利益相關(guān)者期望績效開始提高的時間框架可能會根據(jù)利益相關(guān)方的位置和文化而有所不同。不同的文化將不同的時間框架分配給合并后組織績效的預(yù)期改善。即使世界和商業(yè)環(huán)境變得越來越虛擬，一些可能不在實際做出決策的總部內(nèi)的人可能會感到被遺忘。為了解決這個問題，整合團(tuán)隊必須確保滿足利益相關(guān)者在時間和空間方面的各種期望。

三、降低并購風(fēng)險的對策建議

（一）明確市場預(yù)期

收購公司應(yīng)該弄清楚收購前公司的市場預(yù)期，最終合并對競爭對手的影響以及他們的反應(yīng)可能是什么。公司應(yīng)估計合并后可能帶來的業(yè)績改善以及實現(xiàn)該績效所需的人力資源等資源。它應(yīng)該超越合并期間到合并后期間，并估計可能需要的進(jìn)一步投資，以便朝著理想的方向前進(jìn)。公司應(yīng)考慮并比較其他機(jī)會，例如與合并或收購建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。如果進(jìn)入合并是首選，它應(yīng)該與合適的公司合并。

（二）確保有強(qiáng)大而有能力的領(lǐng)導(dǎo)

員工需要一位具有良好品格的有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是在兼并期間和之后。需要引導(dǎo)和鼓勵他們保持專注并致力于實現(xiàn)新實體的目標(biāo)。新的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該能夠突出并清楚地說明合并背后的原因以及組織內(nèi)每個利益相關(guān)者因合并而獲得的利益。這位領(lǐng)導(dǎo)者必須具備良好的人際交往能力，并了解參與合并的公司的文化多樣性，尤其是在跨行業(yè)合并中。進(jìn)行合并或收購的公司應(yīng)努力在談判的早期階段準(zhǔn)確地識別和突出協(xié)同效應(yīng)。

（三）明確合并的理由

這是對其他有并購或合并意向的企業(yè)的建議，在進(jìn)入合并之前，公司應(yīng)確保首先明確界定并理解合并的理由。它應(yīng)該考慮可能有的其他替代方案，例如戰(zhàn)略聯(lián)盟。即使公司確定進(jìn)行合并或收購（視情況而定），在對所有可用公司進(jìn)行全面分析后，還有必要決定合并哪家公司。合并或收購的根本目標(biāo)應(yīng)該是增加股東的財富。該交易不應(yīng)出于錯誤的原因，例如保護(hù)首席執(zhí)行官和其他高級管理人員的利益。眾所周知，一些首席執(zhí)行官只是為了保持自己的地位或提升他們的個人自我而推動合并。因此，董事會必須確保交易不僅僅是為了滿足高層管理人員的愿望和利益，而是為股東和其他利益相關(guān)者創(chuàng)造真正和可持續(xù)的價值。

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