摘要：伴隨著越來越激烈的市場經(jīng)濟競爭，企業(yè)并購的趨勢不可阻擋。并購是企業(yè)通過市場獲得對自己發(fā)展有利的各種資源，不斷擴大市場份額，進一步發(fā)展與壯大的重要形式，它是企業(yè)主動和有選擇的一種有償合并。本文主要就企業(yè)并購的理論與實踐進行分析研究，希望為相關研究提供一些參考。

關鍵詞：企業(yè)并購；理論；實踐；風險探析；并購策略

中圖分類號：F271 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）019-0000-02

伴隨著經(jīng)濟全球化的腳步，世界上各個國家已經(jīng)經(jīng)歷了多次企業(yè)并購的浪潮，并且這一趨勢在未來將會對世界經(jīng)濟產(chǎn)生更大的影響。企業(yè)并購是社會化大生產(chǎn)的必然要求，是企業(yè)擴展、產(chǎn)業(yè)結構升級的重要手段，是進一步深化企業(yè)改革的重要內(nèi)容和市場競爭機制發(fā)揮作用下的必然結果。正是由于企業(yè)并購具有以上的重要性，使得每一次發(fā)生在資本市場上的并購都會引起輿論界和學術界的注目。

一、我國企業(yè)并購中存在的問題

（一）政府行為不規(guī)范

在我國的企業(yè)并購活動中，存在著一種西方國家的企業(yè)在并購過程中極其少見的并購方式，即政府部門僅僅利用行政力量來完成企業(yè)并購。具體表現(xiàn)是通過國有資產(chǎn)托管、行政劃撥等手段促使企業(yè)間完成并購。

政府在企業(yè)并購過程中，運用一些合理、適度的手段對并購活動進行干預是十分必要的。尤其是在我國企業(yè)并購行為仍處于摸索階段的當下，要求政府在企業(yè)并購中發(fā)揮指導作用，幫助引導并制定發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，激勵優(yōu)勢企業(yè)積極投入資本擴張，促進資本向優(yōu)勢企業(yè)方向流動并從宏觀上對并購活動給予指導來促成并購的圓滿完成是不可或缺的。但是政府在實際執(zhí)行對企業(yè)并購的干預時，往往采取了過分直接的方式對企業(yè)并購的行為進行了行政性壟斷，混淆了政府的經(jīng)濟職能和政治職能，消弱了優(yōu)勢企業(yè)的發(fā)展勢頭和參與競爭的信心。

（二）企業(yè)并購動機不明確

在并購的決策方面，我國企業(yè)大多偏向于財務性并購，且盲目追求多樣化的經(jīng)營模式，而真正進行戰(zhàn)略性并購的企業(yè)少之又少。并且就目前的發(fā)展狀況來看，我國企業(yè)進行并購時過渡注重眼前的短期財務利益，同時在生產(chǎn)要素的獲取方面也基本上以短期效益為并購導向。如果不及時走出誤區(qū)，制定并購的正確戰(zhàn)略，必將對企業(yè)在未來的長期發(fā)展產(chǎn)生不良影響。

我國的企業(yè)決策者還有一種盲目的思想，即不考慮實際情況，不從自身條件出發(fā)，無條件做“大”。所謂做“大”，一是規(guī)模做大，二是范圍做大。企業(yè)在構建企業(yè)集團的過程中，如果企業(yè)不根據(jù)自身實際制定發(fā)展戰(zhàn)略，只是跟隨潮流追求迅速的規(guī)模擴大、爭奪更多的市場容量，盲目地進行一次又一次的并購，久而久之給企業(yè)帶來的消極影響會越來越嚴重。一些企業(yè)不能準確地評估自身價值和目標企業(yè)價值，以小“吃”大，以次“吃”好，不僅不能將目標企業(yè)的長處引為己用，反而用自己的劣勢將目標企業(yè)一同拖垮。而盲目追求范圍做大的決策者，往往追求的是多元化戰(zhàn)略。在適當?shù)亟档推髽I(yè)并購風險方面多元化的經(jīng)營模式無疑是一種選擇，但是片面追求多元化經(jīng)營，忽略自身的經(jīng)營狀況，不僅不能有效的降低企業(yè)的經(jīng)營風險，反而會加劇企業(yè)本身存在的問題，甚至產(chǎn)生更多的不利影響。

（三）并購后的整合過程被忽略

我國企業(yè)在并購完成后大多都忽略了系統(tǒng)的整合過程，例如一些企業(yè)并購過分追求速度，盲目創(chuàng)建多余子公司，過度拓寬企業(yè)的股權管理，降低了母公司的控制力度，嚴重影響了企業(yè)組織結構的調(diào)整力度和整體的經(jīng)營效果，浪費了大量企業(yè)資源。一些企業(yè)被動留用目標企業(yè)的所有任職人員，使得企業(yè)的組織管理沒有根本性變化，造成機構的重疊和管理流程的冗長，導致后期投入的改造資金在低效組織中浪費掉。并購企業(yè)忽視目標企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制，使得不合格的產(chǎn)品損害了并購方的品牌資源，阻礙并購方利益的取得。然而有些時候并購方企業(yè)對于自身技術水平的規(guī)模擴張感到滿足，所以進行進一步的技術開發(fā)和新產(chǎn)品的探索的誠意不足，成果也就可想而知。一些企業(yè)在進行并購之后貌合神離，對于資源的并購整合始終沒有效率，從而在急劇變化的市場中喪失了盈利機會。很多企業(yè)過度重視物質(zhì)設備的調(diào)整與整合，而忽略了企業(yè)精神文化的建設和企業(yè)認同感的培養(yǎng)，加劇了長久積累的潛在矛盾最終爆發(fā)的可能性，甚至導致企業(yè)并購的最終失敗。

二、完善我國企業(yè)并購的建議

（一）改善相關管理部門職能

首先從宏觀的角度來講，政府對于企業(yè)并購的規(guī)范和引導需要加強，并將相關規(guī)定提升到戰(zhàn)略高度。政府部門不應該因為自身不是并購交易的主體而忽視對于企業(yè)并購相關利益的思考，應在充分考慮如何在并購活動中真正提升企業(yè)市場價值的基礎上下達相應的指示，而不是機械的向企業(yè)傳達行政命令。由此可見對于并購的指引并不是通過管理部門的直接行政干預來進行，而是需要政府和實施并購的公共政策來共同發(fā)揮作用。

在企業(yè)并購過程中，政府制定和實行的公共政策可主要分成兩種類型。第一類是以產(chǎn)業(yè)政策為核心的同時還包括金融政策、稅收政策和財政補貼政策等，該政策體系橫向上協(xié)調(diào)平衡、縱向上相互一致，能夠為企業(yè)并購起到較好的指導和制約作用，同時也對國家產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整和優(yōu)化升級產(chǎn)生重大影響。第二類公共政策即與并購有關的法律法規(guī)政策。西方發(fā)達國家都有一套包括民商法、經(jīng)濟法、社會和行政法在內(nèi)的全面法律體系，并以此來監(jiān)督企業(yè)并購，因為在市場經(jīng)濟環(huán)境下進行的并購一直以來都是一種法律行為。而相比較而言，我國在企業(yè)并購方面的法律法規(guī)及相關規(guī)定略顯滯后，整體的法律體系還有待完善。

（二）選擇適合企業(yè)自身的并購策略

我國企業(yè)在并購過程中容易盲目跟隨潮流，并且易陷入企業(yè)規(guī)模只有做大才能使企業(yè)實力更強的誤區(qū)當中，這樣不僅使企業(yè)自身的生產(chǎn)要素、管理方式、資金儲備等資源得不到高效的利用，而且對于企業(yè)的長期發(fā)展也會產(chǎn)生不利影響。除此之外，許多企業(yè)錯誤的將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略當作自身發(fā)展的主要經(jīng)營戰(zhàn)略，盲目拓寬規(guī)模、進入新行業(yè)，忽視了自身企業(yè)情況，也容易錯過最佳制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時機。有的企業(yè)在運作機制上缺乏一個整體的戰(zhàn)略規(guī)劃且盲目追求多元化經(jīng)營，這樣不僅不能達到分散風險的目的，反而增加了企業(yè)運作的不確定性，加大經(jīng)營風險，影響整體的經(jīng)營效益。

并購企業(yè)在進行其并購模式選擇時，總體來說應該遵循以下思路：要在一開始明確自身的內(nèi)在并購動因，這樣才能制定出適應其自身發(fā)展戰(zhàn)略與市場目標相稱的并購活動；其次是并購主體要有并購的內(nèi)在實力，主要指管理能力和經(jīng)濟能力這兩方面能力。并購方要冷靜、客觀地作出對于自身的企業(yè)評估，以此來降低由于盲目并購自身無法駕馭的目標企業(yè)而最終遭受損失的可能性。對于并購模式選擇的路徑，橫向并購對于那些處于快速發(fā)展時期、且核心競爭力相對于其競爭對手處于上升期的企業(yè)是首選。橫向并購可以使企業(yè)的核心競爭力在同行業(yè)中得以發(fā)揮，為并購的順利進行提供相應的保障；同時有利于并購雙方資源的優(yōu)勢互補，彌補自身核心能力的不足，進而幫助擴大企業(yè)規(guī)模，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，推動規(guī)模經(jīng)濟效應的實現(xiàn)。

（三）重視并購整合

企業(yè)的并購整合是企業(yè)并購進程順利推進的基本保證，也是讓企業(yè)并購內(nèi)容更加具體化的途徑。很多公司在并購初期取得了一些積極效應，但是卻沒能維持長久，在后期逐漸走下坡路，最終與其預期的并購目標漸行漸遠。導致企業(yè)并購的積極效應難以維持的一個重要原因就是并購方企業(yè)沒能妥善處理與被并購企業(yè)之間在文化、技術、組織、經(jīng)營等各個方面的關系，沒能使它們進行較好的融合，進而使后期的更多矛盾沖突無法調(diào)解。無論何種類型的企業(yè)并購對于企業(yè)雙方來講都是一項艱巨的任務，而不是簡單地將兩個企業(yè)的資源混合在一起使用。

并購整合并不是企業(yè)并購過程中的一項階段性任務，它是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，從開始制定企業(yè)的并購目標到最終完成并購任務，再到最終實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的飆升的整個過程都需要它的支持。就這個層面的意義來說，并購整合以各種要素對象全方位展開并滲透在并購活動的每一個環(huán)節(jié)。注重企業(yè)的并購整合，要著眼于全局并堅持系統(tǒng)性的思考方式，通過自身的不斷努力來提升核心競爭力，最終促使企業(yè)并購價值的充分實現(xiàn)。

三、結論

我國企業(yè)并購起步較晚，建立健全規(guī)范的企業(yè)并購框架需要政府管理部門和企業(yè)雙方共同努力。政府部門不僅應對企業(yè)正確引導、規(guī)范市場，更要對自身水平進行不斷提高，對于企業(yè)的管理模式和服務質(zhì)量等方面進行更加周全地改良。企業(yè)方面則需要在現(xiàn)有法律法規(guī)范圍內(nèi)，合法、合理地進行并購活動，發(fā)揮優(yōu)勢補充不足，努力提升自身水平，強化競爭意識，完善企業(yè)實力，推動市場的活躍和資源的優(yōu)化配置。

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作者簡介：王立立（1980-），男，漢族，遼寧沈陽人，本科，中級職稱。