智榮

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2019年9月10日，馬云卸任阿里董事局主席，灑脫地離開(kāi)了他一手創(chuàng)建公司的核心。執(zhí)掌阿里巴巴20年間，他完美地實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司的絕對(duì)管控，被公認(rèn)為鐵腕領(lǐng)導(dǎo)。他的意志可以無(wú)條件地得到貫徹，他的決策可以無(wú)條件地得到執(zhí)行。

以阿里巴巴高層人事變動(dòng)為例：公司總監(jiān)以上的干部，直至集團(tuán)副總裁、總裁、CEO，都可以隨時(shí)被調(diào)整，甚至免職，而從未出亂子。這在一般民營(yíng)企業(yè)中是很難做到的。在中國(guó)，有太多的民營(yíng)企業(yè)因人事變動(dòng)引發(fā)劇烈“地震”，輕則大傷元?dú)?，重則轟然倒塌。

誠(chéng)然，馬云的控制力與他是阿里巴巴的精神領(lǐng)袖密切相關(guān)。但是，影響力不具有強(qiáng)制性，還不能保證他的絕對(duì)權(quán)威。一股情況下，公司老板都是通過(guò)大比例持股，或者在公司章程中規(guī)定大比例的投票權(quán)，來(lái)保障自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。不過(guò)，馬云從來(lái)不屑于以這種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的直接控制。他在阿里巴巴的持股比例從未超過(guò)10%，也不擁有高投票權(quán)。

有一次，馬云帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)赴西安出差，請(qǐng)當(dāng)?shù)貧v史教授講解大秦帝國(guó)興亡之道。其間教授講道：有種幾乎公認(rèn)的歷史傳說(shuō)——秦國(guó)大將王翦帶領(lǐng)60萬(wàn)大軍（這幾乎是秦國(guó)的全部軍隊(duì)）出征楚國(guó)時(shí)，一路上不斷差人回去向秦王討賞，造成貪財(cái)?shù)挠∠?，以此消除秦王的疑心。馬云聽(tīng)后不相信史書(shū)的說(shuō)法。他認(rèn)為，秦王一定有很多辦法控制王翦，使其不敢造反。在另一場(chǎng)合，馬云說(shuō)過(guò)這樣的話：“國(guó)家換一個(gè)省長(zhǎng)、市長(zhǎng)，一點(diǎn)反應(yīng)都沒(méi)有，這個(gè)制度值得學(xué)習(xí)?！?/p>

由此可見(jiàn)，馬云對(duì)于組織掌控有過(guò)深入思考，并且胸有成竹。那么，他是如何做的呢？原來(lái)，他在阿里巴巴著力打造了獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)，以此保障了他的控制力。

拒絕“控制性大股東”

在1999年開(kāi)始為阿里巴巴引入風(fēng)投時(shí)，馬云就極力避免出現(xiàn)控制性大股東。這緣于他此前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

1997年他創(chuàng)立的中國(guó)黃頁(yè)與杭州電信合并后，他的團(tuán)隊(duì)只占30%股權(quán)。馬云雖然仍擔(dān)任總經(jīng)理，但形同虛設(shè)，最終只好選擇離開(kāi)。1998-1999年期間，他在當(dāng)時(shí)的外經(jīng)貿(mào)部先后擔(dān)任中國(guó)國(guó)際電子商務(wù)中心（EDI）和國(guó)富通公司的總經(jīng)理，但無(wú)權(quán)決定公司的發(fā)展方向，于是再次選擇離開(kāi)。

有了這兩次切膚之痛，馬云下決心拒絕任何人通過(guò)高比例持股掌控公司，包括他自己。

從1999年到2005年，阿里巴巴曾經(jīng)5次引入投資（分別為500萬(wàn)美元、2500萬(wàn)美元、500萬(wàn)美元、8200萬(wàn)美元、10億美元）。每一次，馬云都盡力避免單一股東持股比例過(guò)大，使其從未超過(guò)40%，以便讓管理團(tuán)隊(duì)保持一定的持股比例。

拒絕絕對(duì)控股，是馬云設(shè)定的雷打不動(dòng)的融資條件。

2000年阿里巴巴第二次融資時(shí)，馬云和孫正義本來(lái)在東京已經(jīng)談好，后者投入3000萬(wàn)美元。回到杭州后，馬云與團(tuán)隊(duì)商量，覺(jué)得讓出的股份有點(diǎn)兒多，于是改變了主意，只要了2000萬(wàn)美元。盡管2003年孫正義再次向阿里巴巴投入8200萬(wàn)美元，他在阿里巴巴的股份也從未達(dá)到40%。

2005年，出于市場(chǎng)形勢(shì)和淘寶發(fā)展的需要，阿里巴巴破天荒地讓出40%股份和35%投票權(quán)給雅虎，換來(lái)10億美元資金和雅虎中國(guó)。但在2012年，阿里巴巴借從香港聯(lián)交所退市之機(jī)回購(gòu)了雅虎所持的一半股份。

2014年阿里巴巴集團(tuán)上市前，馬云、蔡崇信與軟銀、雅虎達(dá)成了一致行動(dòng)協(xié)議：軟銀將超出30%的股票投票權(quán)轉(zhuǎn)交馬云、蔡崇信代理，而在30%權(quán)限內(nèi)的投票權(quán)將支持阿里合伙人提名的董事候選人。同時(shí)，雅虎同意將至多占阿里巴巴總股本的4.85%的投票權(quán)交由馬云、蔡崇信代理。

這樣，雅虎與軟銀在阿里巴巴董事會(huì)上的投票權(quán)降低至50%以下，阿里巴巴管理層對(duì)公司失控的隱患就消除了。

為了避免大股東干擾，阿里巴巴限制了他們?cè)诙聲?huì)的名額。長(zhǎng)期以來(lái)，盡管孫正義和雅虎的持股比例最高，乃至超過(guò)了阿里巴巴管理團(tuán)隊(duì)，但在董事會(huì)中僅各占一席，加起來(lái)從未超過(guò)半數(shù)。2019年7月，阿里巴巴在馬云即將“卸任”董事長(zhǎng)時(shí)重選了4位董事，他們分別是張勇、楊致遠(yuǎn)，以及香港前特首董建華、雀巢集團(tuán)前執(zhí)行副總裁龔萬(wàn)仁。這個(gè)名單雖然有些出人意外，但卻在情理之中。

在阿里巴巴，馬云永遠(yuǎn)堅(jiān)持一個(gè)原則——大股東可以建議，但不能干預(yù)，決策權(quán)永遠(yuǎn)掌握在管理團(tuán)隊(duì)手中。他說(shuō)：“我在公司的建設(shè)過(guò)程中，不讓任何一個(gè)人、任何一個(gè)機(jī)構(gòu)、任何一個(gè)投資者來(lái)控制這個(gè)公司，而是采取科學(xué)合理的管理?！彼^“科學(xué)合理的管理”，在馬云看來(lái)，就是允許管理層有足夠的自由度和決策權(quán)。

建立“政委體系”

早期，阿里巴巴為了銷售“中國(guó)供應(yīng)商”產(chǎn)品，不得不進(jìn)行快速的跨區(qū)域擴(kuò)張?！爸泄毕翟谌珖?guó)各地設(shè)立分部，公司規(guī)模越來(lái)越大，層級(jí)越來(lái)越多。這種時(shí)候，馬云感到有些“鞭長(zhǎng)莫及”。不過(guò)，他研究毛澤東思想，下過(guò)很深的功夫，并能做到活學(xué)活用。當(dāng)年紅軍的管理制度，被他巧妙地引入了阿里巴巴的管理之中，并得到創(chuàng)造性發(fā)揮——他開(kāi)始在阿里巴巴發(fā)立“政委”，形成“政委體系”。

阿里“政委體系”始建于2004年，經(jīng)過(guò)兩三年時(shí)間基本成型。這是貫徹高層決策非常核心的組織保障，對(duì)于打造“中供鐵軍”起到了重要作用。后來(lái)隨著阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和規(guī)模的增大，“政委體系”在2009年和2014年之后又經(jīng)過(guò)了兩個(gè)階段的發(fā)展，臻于完善。

阿里巴巴所謂的“政委”不是黨代表，而是人力資源部的一種角色。與軍隊(duì)政委只抓思想政治工作不同，阿里的“政委”，能夠同時(shí)在業(yè)務(wù)和人力資源方面提供支持?！罢辈粌H要懂人事，還必須懂業(yè)務(wù)。

在早期，政委其實(shí)什么都干。后來(lái)，公司逐步明確他們的職責(zé)是與人打交道，保障制度流程的執(zhí)行。2009年以后，阿里“政委體系”才明確地區(qū)分出來(lái)。它在組織結(jié)構(gòu)上分四層。最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市，與區(qū)域經(jīng)理搭檔;往上一層是“大區(qū)政委”，與高級(jí)區(qū)域經(jīng)理搭檔，負(fù)責(zé)一個(gè)大片區(qū);再往上是事業(yè)群的“政委”，達(dá)到人力資源總監(jiān)級(jí)別;最后是最大的“政委”——集團(tuán)人力資源副總裁，或首席人才官。這樣的“政委體系”猶如神經(jīng)系統(tǒng)，從阿里巴巴總部“大腦”伸展到全身“肌體”的各個(gè)末端。

阿里巴巴“政委”有多大權(quán)力？

“政委”的實(shí)際權(quán)力并沒(méi)有同級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理的權(quán)力大，但他們被認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)的二號(hào)人物。各級(jí)“政委”們，不是向業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)，而是向他們的上級(jí)人力資源部門匯報(bào)。

“政委”們的最大權(quán)力，是在用人（招聘、晉升、辭退等）、組織、文化方面有一票否決權(quán)。例如：大區(qū)政委若要開(kāi)除違反公司價(jià)值觀的銷售員，即使集團(tuán)銷售副總裁出面挽留也無(wú)濟(jì)于事。

不過(guò)，阿里巴巴的“政委”們平時(shí)很少使用這種權(quán)力。大部分意見(jiàn)分歧，都通過(guò)與經(jīng)理進(jìn)行溝通而提前解決了。

阿里巴巴“政委”們發(fā)揮了哪些重要作用？

其一，實(shí)現(xiàn)了對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理的監(jiān)督與制衡。阿里巴巴20年來(lái)從未出現(xiàn)過(guò)小集團(tuán)，從未出現(xiàn)過(guò)“諸侯”割據(jù)，奇跡般地破解了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一種魔咒。

其二，協(xié)助落實(shí)上級(jí)的各項(xiàng)要求，使各分部與總部保持一致，尤其是企業(yè)文化（如：價(jià)值觀、使命感等方面）。在阿里巴巴強(qiáng)勢(shì)文化的推行落實(shí)方面，“政委”功不可沒(méi)。2008年，時(shí)任阿里巴巴人力資源總監(jiān)的朱嶺對(duì)媒體說(shuō)：“我們的‘政委體系，是為了能夠深化我們的價(jià)值觀，深化我們的文化而設(shè)計(jì)的。”設(shè)立政委的初衷，就是要避免業(yè)務(wù)經(jīng)理由于短期業(yè)績(jī)壓力而忽視價(jià)值觀的行為。

其三，將企業(yè)的關(guān)懷傳達(dá)到各層員工，為員工們解決業(yè)務(wù)、思想、生活中的各種問(wèn)題。“政委”可能比業(yè)務(wù)經(jīng)理更關(guān)注“士兵”的狀態(tài)，更注重與下屬的溝通。他們往往成為員工的知心良友。

其四，對(duì)員工進(jìn)行公正、客觀、準(zhǔn)確的評(píng)判，真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。阿里巴巴員工考核制度規(guī)定，大“政委”必須參與打分，以避免業(yè)務(wù)經(jīng)理因個(gè)人好惡引起偏差。

阿里巴巴“政委體系”的地位，得力于三大保障。

首先，馬云非常重視。他無(wú)論走到哪里，都強(qiáng)調(diào)“政委”是團(tuán)隊(duì)的二把手。他還經(jīng)常說(shuō)自己是阿里巴巴最大的“政委”。

其次，阿里巴巴集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)到前線時(shí)，都將當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)理與“政委”相提并論;他們也總是成雙入對(duì)地出現(xiàn)在相關(guān)場(chǎng)合。

再次，阿里巴巴設(shè)有價(jià)值觀“高壓線”，并且得到高層的堅(jiān)決維護(hù)，具有絕對(duì)的剛性。如此，“政委”的一票否決權(quán)具有巨大的威懾力。這是他們存在并發(fā)揮作用的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

設(shè)置“組織部”

當(dāng)阿里巴巴越來(lái)越龐大時(shí)，馬云平時(shí)只能見(jiàn)到身邊的高管，再也不可能像創(chuàng)業(yè)前期那樣熟悉團(tuán)隊(duì)成員了。他曾說(shuō)：“我影響他們（指常在身邊的人），通過(guò)他們?nèi)ビ绊懡M織部的人，讓組織部的同事再去影響更多的人?！边@就是馬云賦予組織部在影響力傳遞中的重大作用。

“組織部”這個(gè)機(jī)構(gòu)，是2007年阿里巴巴在集團(tuán)層面成立的管理機(jī)構(gòu)。這個(gè)部門是干什么的呢？它主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理公司高層人員，即阿里巴巴M5或P10以上級(jí)別的干部，決定他們的選、育、用、留，甚至薪資待遇。也就是說(shuō)，阿里巴巴各子公司、事業(yè)部沒(méi)有權(quán)力任命或辭退本部門的高層管理者，他們由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理。M5或P10以上級(jí)別的高管，都是組織部的成員。

在馬云看來(lái)，與其做一家反應(yīng)遲鈍的大公司，不如做幾家充滿活力、小而強(qiáng)的公司?圖IC photo

組織部會(huì)在固定時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)性質(zhì)的腦力激蕩，此時(shí)馬云會(huì)到場(chǎng)講話。這樣，他就可以直接面對(duì)全體高管成員。久而久之，組織部發(fā)展成為阿里巴巴集團(tuán)擴(kuò)大了的核心管理層。馬云通過(guò)組織部成員，將自己的觸角伸展到全國(guó)各地乃至世界各地的各個(gè)分部。這成為防止“諸侯割據(jù)”的又一有效措施。在人事管理方面，馬云對(duì)組織部的管理和發(fā)展下的功夫最多。

拆分公司

馬云不喜歡龐大的機(jī)構(gòu)，認(rèn)為它容易滋生官僚主義等大企業(yè)病。他曾在內(nèi)部郵件中痛批阿里巴巴的官僚主義作風(fēng)。例如：前來(lái)面試的員工或者前來(lái)拜訪的公務(wù)人員等上一個(gè)小時(shí)，還沒(méi)有見(jiàn)到公司的接待人員。

在馬云看來(lái)，與其做一家反應(yīng)遲鈍的大公司，不如做幾家充滿活力、小而強(qiáng)的公司。當(dāng)阿里巴巴集團(tuán)越來(lái)越龐大時(shí)，馬云就不斷地拆分，力求保持組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少層級(jí)，便于管控。這是現(xiàn)代大集團(tuán)的管理新模式。2011年6月淘寶“一拆三”（淘寶網(wǎng)、淘寶商城、一淘）時(shí)，集團(tuán)高管王帥曾說(shuō)過(guò)這樣的話：“那時(shí)候，我們覺(jué)得可能我們公司還不具備管理幾千億平臺(tái)的能力。通過(guò)拆分，我們真的回到創(chuàng)業(yè)狀態(tài)了。”

2007年初，阿里巴巴集團(tuán)成立“達(dá)摩五指”，5個(gè)子公司均設(shè)立董事會(huì)，在財(cái)物、人力、新業(yè)務(wù)規(guī)劃等方面擁有自主權(quán)。這樣，集團(tuán)原有的一些權(quán)力被下放。同年10月，馬云接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)說(shuō)：“阿里巴巴原來(lái)只有一個(gè)董事會(huì)，投資者都在里面，如果一個(gè)腦袋壞了，就全壞掉了，風(fēng)險(xiǎn)很大。分成五家公司，每家都成立獨(dú)立的董事會(huì)，基本擺脫了某一天被某家投資方控制的風(fēng)險(xiǎn)?！碑?dāng)時(shí)，拆分降低了集團(tuán)董事會(huì)的干預(yù)度，保障了阿里巴巴管理層在公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展方向的話語(yǔ)權(quán)，同樣體現(xiàn)了管理層以較低比例的股權(quán)控制全局的意圖。

2012年7月，馬云將阿里巴巴旗下公司歸類為7個(gè)事業(yè)群，并將之稱為“七劍下天山”，即淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里云、阿里國(guó)際業(yè)務(wù)及阿里中小企業(yè)業(yè)務(wù)。僅僅半年時(shí)間，2013年1月，馬云將阿里巴巴再次進(jìn)行大拆分，將七大事業(yè)群分拆為25個(gè)事業(yè)部。這次大調(diào)整使得業(yè)務(wù)劃分更細(xì)，權(quán)力更分散。馬云指定的“大將”們各統(tǒng)領(lǐng)數(shù)個(gè)事業(yè)部，他們直接向他匯報(bào)。同時(shí)，阿里巴巴在集團(tuán)層面成立了由董事局負(fù)責(zé)的“戰(zhàn)略決策委員會(huì)”，以及由CEO負(fù)責(zé)的“戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)”。兩大機(jī)構(gòu)分別負(fù)責(zé)決策的制訂和落實(shí)。這是馬云卸任CEO之前對(duì)阿里巴巴組織結(jié)構(gòu)做出的最終調(diào)整。

馬云的拆分之法，在管控上有兩大作用。一方面，分散了下屬的權(quán)力，降低了各個(gè)分支決策失誤風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)避免了“尾大不掉”。另一方面，分拆后各個(gè)分支的一把手直接向馬云匯報(bào)，實(shí)際上加強(qiáng)了“中央集權(quán)”。這不禁讓人聯(lián)想到明朝開(kāi)國(guó)皇帝朱元璋的做法。他曾先讓親侄子朱文正掌管最高軍事機(jī)構(gòu)——大都督府，很快發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題;然后換成其親外甥李文忠來(lái)掌管，結(jié)果還是覺(jué)得有問(wèn)題。朱元璋不是擔(dān)心他們的能力不夠，而是擔(dān)心失控。即使兩人都是直系親屬，也不能讓他放心。于是，朱元璋將大都督府分拆為前軍、后軍、中軍、左軍、右軍五府，五府都督都直接聽(tīng)他的命令。同時(shí)，他還將原來(lái)的地方省級(jí)機(jī)構(gòu)“行中書(shū)省”分成三塊

承宣布政使司、提提刑按察使司、都指揮使司，分別行使行政權(quán)、司法權(quán)和軍權(quán)。如此，朱元璋大大鞏固了皇權(quán)。

馬云用人知人善任，一直敢于和善于放權(quán);但是，他同時(shí)又通過(guò)組織分拆的辦法在“集權(quán)”。這是不是自相矛盾？其實(shí)，這正是馬云的過(guò)人之處。

他善于辯證思維，做事情能夠很好地把握尺度，既敢放權(quán)，又不失控，真正做到了收放自如。這是一種很高的境界?，F(xiàn)實(shí)中，很多管理者不得要領(lǐng)，在權(quán)力上一抓就死，一放就亂。

2019年5月，阿里巴巴新設(shè)以張勇為首的“經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會(huì)”為最高管理機(jī)構(gòu)。經(jīng)濟(jì)體下設(shè)“五委”（技術(shù)委員會(huì)、人才發(fā)展委員會(huì)、安全風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、財(cái)務(wù)投資委員會(huì)、公共事務(wù)委員會(huì)）負(fù)責(zé)統(tǒng)籌，“四力”（農(nóng)村辦公室、全球辦公室、用戶辦公室、企業(yè)服務(wù)辦公室）負(fù)責(zé)執(zhí)行。“五委”“四辦”橫穿、縱穿阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體，除阿里巴巴核心業(yè)務(wù)之外，還包含了螞蟻金服、盒馬、菜鳥(niǎo)等。這樣，阿里王國(guó)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊經(jīng)過(guò)了前些年的部分獨(dú)立融資、分散發(fā)展后，將迎來(lái)新一輪的一致性和統(tǒng)一性。

通過(guò)借鑒高盛等公司和古羅馬元老院的治理模式，馬云苦心孤詣地創(chuàng)立了阿里合伙人制度。這一制度是建立在董事局之上的。合伙人相當(dāng)于“董事長(zhǎng)的董事長(zhǎng)”。馬云通過(guò)這樣一個(gè)鏈條——永久合伙人→合伙人委員會(huì)→合伙人→董事→董事會(huì)——實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司的間接掌控。如此一來(lái)，他即使辭去了董事局主席一職，也不會(huì)失去控制權(quán)。在后馬云時(shí)代，如果他愿意，他依然可以做阿里巴巴的幕后老板

同時(shí)，阿里經(jīng)濟(jì)體之下各業(yè)務(wù)板塊的權(quán)力被集中化，回歸到集團(tuán)中心，表現(xiàn)在各業(yè)務(wù)板塊的負(fù)責(zé)人，以及集團(tuán)高管都直接向CEO張勇匯報(bào)。據(jù)了解，目前直接向他匯報(bào)的高管多達(dá)33位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了此前的人數(shù)。這是一個(gè)挑戰(zhàn)管理學(xué)規(guī)律的數(shù)字，一般很少見(jiàn)到直接向管理者匯報(bào)的人數(shù)超過(guò)20人的情況。這表明，阿里經(jīng)濟(jì)體的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上進(jìn)行了大幅度的調(diào)整，下屬的權(quán)力更分散，以便張勇統(tǒng)一指揮。他將馬云的分拆之法發(fā)揮到了極致。由此看到，馬云退休前極力為繼任者鋪平道路，使阿里巴巴順利進(jìn)入“逍遙子”掌舵時(shí)代。

實(shí)行合伙人制度

阿里巴巴的合伙人制度，試行于2010年，于2012年正式推出。不過(guò)，他們的合伙人制度不同于中國(guó)內(nèi)地、香港地區(qū)、開(kāi)曼群島注冊(cè)的合伙企業(yè)中的合伙制。阿里合伙人并不像一般合伙企業(yè)中的合伙人那樣，他們無(wú)須為企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任。

阿里合伙人制度也不同于世界科技型公司中較為流行的合伙人制，如“雙層股權(quán)”或“高投票權(quán)”股權(quán)結(jié)構(gòu)。這兩類結(jié)構(gòu)的控制權(quán)都高度集中。相反，阿里合伙人制度將促成一種更為高級(jí)和成熟的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，使得更多的核心骨干人員能夠擁有投票權(quán)。

阿里合伙人制度的核心環(huán)節(jié)，是在公司章程中設(shè)置提名董事人選的特殊條款。該條款規(guī)定：公司董事成員不完全決定于持股數(shù)量，一部分來(lái)自于合伙人提名、股東大會(huì)通過(guò)的人選;董事會(huì)成員中，半數(shù)以上必須來(lái)自合伙人提名的人選。也就是說(shuō)，阿里巴巴通過(guò)合伙人制度確保了董事會(huì)的多數(shù)席位由合伙人決定。

阿里合伙人制度從根本上保證了經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和企業(yè)命運(yùn)始終掌握在阿里巴巴“自己人”手里。目前的合伙人雖然只占不到20%的股份，卻成為了公司實(shí)際掌控者，不會(huì)被任何大股東架空，也不會(huì)因?yàn)楣旧鲜凶兂晒姽径Э亍?/p>

阿里巴巴B2B公司于2012年在香港聯(lián)交所退市。當(dāng)集團(tuán)公司再次謀求上市時(shí)，因阿里合伙人制度與香港聯(lián)交所“同股同權(quán)”規(guī)則相沖突，馬云不惜放棄香港上市計(jì)劃，延遲上市時(shí)間，轉(zhuǎn)向美國(guó)紐交所。由此可見(jiàn)他對(duì)實(shí)行合伙人制度的決心。馬云認(rèn)為：“我堅(jiān)持的合伙人制度，不是對(duì)傳統(tǒng)意義上的股份制和契約精神的顛覆，而是完善?！?014年阿里巴巴在紐交所上市時(shí)，與2007年在港交所上市不同，馬云核心團(tuán)隊(duì)通過(guò)合伙人制度從法律上名正言順地實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司的掌控。

馬云聲言：他不一定很關(guān)注誰(shuí)去控制阿里巴巴，但很關(guān)注控制這家公司的人，他們必須堅(jiān)守和傳承阿里巴巴文化。他強(qiáng)調(diào)，阿里合伙人就是公司里堅(jiān)守理想主義和現(xiàn)實(shí)主義的一群人，致力于傳承阿里巴巴的使命、愿景和價(jià)值觀，是公司的免疫系統(tǒng)。因此，阿里巴巴公司章程特地規(guī)定合伙人在公司戰(zhàn)略方向和文化建設(shè)上有很強(qiáng)的發(fā)言權(quán)。

同時(shí)，馬云還說(shuō)：“合伙人制度就是讓一群有頭腦的人，來(lái)控制企業(yè)，讓企業(yè)保持創(chuàng)造力?！彼Ｍㄟ^(guò)這種制度確保真正有能力堪當(dāng)大任的人才進(jìn)入阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)核心，使公司在未來(lái)變得更強(qiáng)，走得更遠(yuǎn)。

阿里巴巴合伙人不是根據(jù)擁有股份多少來(lái)獲得資格，當(dāng)初宣布的合伙人遴選要求如下：

●至少在阿里巴巴工作5年以上，具備管治能力及認(rèn)同公司文化;

●合伙人每年遴選一次，無(wú)既定名額;

●合伙人由現(xiàn)任合伙人一人一票選出，贊成票須達(dá)到75%以上才可當(dāng)選;

●當(dāng)選合伙人并無(wú)任期限制，可以直至離職或退休為止（此時(shí)變?yōu)闃s譽(yù)合伙人）。

由此可見(jiàn)，阿里巴巴對(duì)合伙人的要求很高，后來(lái)者進(jìn)入門檻也極高。這凸顯出合伙人的價(jià)值和分量。

根據(jù)媒體報(bào)道，阿里合伙人團(tuán)隊(duì)之上還有一個(gè)合伙人委員會(huì)。目前，這個(gè)委員會(huì)的5個(gè)委員分別是：馬云、蔡崇信、張勇、彭蕾和井賢棟。這個(gè)委員會(huì)每一屆任期為3年，不限制任期。這5人是阿里巴巴真正的“元老”。熟悉阿里巴巴歷史的人不難知曉，其余4位“元老”都是馬云鐵桿中的鐵桿。

此外，阿里合伙人制度還規(guī)定，馬云和蔡崇信兩個(gè)人是永久合伙人，也是合伙人委員會(huì)的永久性委員。與其他合伙人不一樣，即使他們退休，這兩種資格仍然保留不動(dòng)。

通過(guò)借鑒高盛等公司和古羅馬元老院的治理模式，馬云苦心孤詣地創(chuàng)立了阿里合伙人制度。這一制度是建立在董事局之上的。合伙人相當(dāng)于“董事長(zhǎng)的董事長(zhǎng)”。馬云通過(guò)這樣一個(gè)鏈條——永久合伙人→合伙人委員會(huì)→合伙人→董事→董事會(huì)——實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司的間接掌控。如此一來(lái)，他即使辭去了董事局主席一職，也不會(huì)失去控制權(quán)。在后馬云時(shí)代，如果他愿意，他依然可以做阿里巴巴的幕后老板。

當(dāng)然，馬云更深的用意還在于：希望通過(guò)合伙人制度實(shí)現(xiàn)群體性接班，以降低個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn);希望這一獨(dú)特的制度保障持股不多的阿里巴巴核心團(tuán)隊(duì)，能夠一直掌控公司發(fā)展方向，將他點(diǎn)燃的火炬一代代傳遞下去！據(jù)稱，阿里巴巴合伙人數(shù)最終名額是102名，寓意十分明顯，阿里巴巴的愿景也是存活102年。不過(guò)，在人治傳統(tǒng)悠久的中國(guó)，精心設(shè)計(jì)的制度能否保障一個(gè)特大型民營(yíng)公司基業(yè)長(zhǎng)青，還是一個(gè)未知數(shù)，需要時(shí)間來(lái)驗(yàn)證，因?yàn)槟壳斑€沒(méi)有先例。對(duì)此，馬云不可能不清楚。但他已經(jīng)為阿里巴巴的未來(lái)做出了最大的努力，進(jìn)行了讓人敬佩的探索和創(chuàng)新，彰顯了企業(yè)家精神！

（本文作者系獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者和培訓(xùn)師、著有《卓越領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)，曾任職于廣東科龍電器集團(tuán)和湖南三一集團(tuán)）

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