Z企業(yè)集團財務(wù)共享中心風險管控案例分析

姜英華 張玉紅

摘要：本文以Z集團為案例主體，將其財務(wù)共享中心的風險管控問題為分析對象，探討存在的不足，對完善財務(wù)共享服務(wù)中心及風險管控方面提出措施建議，以期提高會計信息的質(zhì)量，更好地實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的價值。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心;風險管控;信息管理

近年來，財務(wù)共享概念已逐漸被國內(nèi)企業(yè)認可并應(yīng)用，許多大型企業(yè)集團借助財務(wù)共享實現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)的互通與聯(lián)系，可降低運營成本、加強財務(wù)管控。運營財務(wù)共享中心，將成為企業(yè)集團財務(wù)管理的必然趨勢。財務(wù)共享中心的建立及運行涉及到流程再造、人員調(diào)整、系統(tǒng)維護、信息甄別等一系列問題，在財務(wù)共享中心受到廣泛關(guān)注的同時，風險管理控制的研究也引起極大的重視。

Z集團有限公司（以下簡稱“Z集團”）位列中國企業(yè)500強，下設(shè)36個子公司，核心業(yè)務(wù)是建筑工程承包，同時涵蓋裝飾裝修、工程監(jiān)理、建材加工等20余項業(yè)務(wù)。Z集團企業(yè)形象和口碑信譽良好，多次獲得各類獎項榮譽，受到廣泛認可。由于建筑施工企業(yè)的總公司、分公司難以及時、準確地掌握基層單位財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，會計信息質(zhì)量水平存在差距，在一定程度上易引發(fā)財務(wù)資源閑置、管控風險較高等問題，Z集團2008年正式建立財務(wù)共享中心，2018年開始著手業(yè)財稅一體化改革，目前處于財務(wù)共享中心轉(zhuǎn)軌階段。本文針對Z集團的財務(wù)共享中心在建設(shè)及升級環(huán)節(jié)的風險管控進行分析，探討存在的問題，并提出建議。

一、Z集團財務(wù)共享中心建設(shè)情況

Z集團財務(wù)管理發(fā)展歷程可大體劃分為三個階段，第一是傳統(tǒng)財務(wù)管理模式階段（2008年以前），第二是核算共享型財務(wù)共享階段（2008年至2017年），第三是業(yè)財稅一體化財務(wù)共享階段（2018年至今），如圖1所示。Z集團的財務(wù)共享平臺為國內(nèi)一線軟件商為其量身定制，在2018年初進行了軟件升級，在原有收付款、稅務(wù)管理及票據(jù)管理基礎(chǔ)上，增加費用報銷、項目管理及收支確認功能模塊。Z集團財務(wù)共享中心建設(shè)的目標是打通業(yè)務(wù)、財務(wù)與稅務(wù)的通道，實現(xiàn)業(yè)財稅一體化。

Z集團已初步形成運營平臺一體化集成建設(shè)。在信息技術(shù)支持、標準化流程制度以及商業(yè)經(jīng)營分析功能的基礎(chǔ)上，開發(fā)了收支確認、收付款管理、費用報銷、票據(jù)管理、項目管理及稅務(wù)管理等功能，搭建起一體化集成建設(shè)的框架，未來實現(xiàn)實物轉(zhuǎn)換與平臺系統(tǒng)數(shù)據(jù)的協(xié)同一致。稅務(wù)管理、銀企直連這些方面的建設(shè)相對成熟，但部分功能處于起步建設(shè)階段，如費用報銷未完全實現(xiàn)無紙化，后期的影像系統(tǒng)、外圍影像采集設(shè)備等還需持續(xù)投資并建設(shè)。實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、稅務(wù)系統(tǒng)的最優(yōu)連通與協(xié)同模式，是未來建設(shè)的重點。

財務(wù)共享中心的建立，促進了Z集團標準化建設(shè)和專業(yè)化管理。Z集團財務(wù)共享中心用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標準及工作流程為各分支單位提供服務(wù)，并進行監(jiān)督，相較于以往各單位業(yè)務(wù)管理水平不均衡的狀況，財務(wù)共享中心可促使各單位管理水平有顯著提升。

財務(wù)共享中心的運行，可以促進管理的規(guī)范化和標準化，減少人為干擾。財務(wù)共享中心在結(jié)構(gòu)設(shè)置上實現(xiàn)了分工專業(yè)化，為各分支單位提供的是標準一致的專業(yè)化服務(wù)，使得工作效率極大提高，而各分支單位可以更加專注于自身核心業(yè)務(wù)的開展。

二、Z企業(yè)集團財務(wù)共享中心風險管控存在的問題

流程管理有待優(yōu)化。流程管理工作過程復(fù)雜，涉及到具體業(yè)務(wù)時，各分支單位不盡相同，具體實施則存在差異化效果，導(dǎo)致不均衡。Z集團尚未實現(xiàn)無紙化報銷，因此許多書面單據(jù)都需要由財務(wù)共享中心完成審核。各分支單位報送單據(jù)的時間、資金結(jié)算的手續(xù)、工作量測定、溝通協(xié)調(diào)及人員配備等，許多方面均受到流程設(shè)計不完善的影響，未能讓財務(wù)共享中心發(fā)揮最大的作用。

監(jiān)督職能弱化導(dǎo)致核算風險增加。財務(wù)人員應(yīng)對各項會計資料的真實性、完整性、合規(guī)性均應(yīng)進行嚴格的審核。在財務(wù)共享中心運行過程中，財務(wù)共享中心的工作人員對各單位報送的會計資料進行審核，很多精力都專注于合規(guī)性、完整性審核，過分重視形式要求，形式符合則基本能夠通過審核，實現(xiàn)了標準化處理。但對會計資料真實性的要求相對降低，弱化了監(jiān)督職能。這與會計核算與監(jiān)督基本職能有所偏差，有可能導(dǎo)致財務(wù)舞弊的出現(xiàn)，增加核算風險。

票據(jù)管理存在不可控風險。Z集團的報銷單據(jù)尚未全面啟用影像系統(tǒng)，大部分單據(jù)要以郵寄的方式，運輸至財務(wù)共享中心進行審核。理論上，票據(jù)可以正常運達，但運輸途中天氣影響導(dǎo)致的延誤、物流公司失誤導(dǎo)致的損壞、無法查明原因的丟失等未知風險，會影響票據(jù)傳遞的進度，票據(jù)無法審核甚至無法到達財務(wù)共享中心，都是未能識別的不可控風險。

忽視風險評估。建立了財務(wù)共享中心的企業(yè)集團，應(yīng)定期進行風險評估。但Z集團并未成立風險管理工作小組，按年度進行系統(tǒng)評價，更沒有問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)。只是由財務(wù)共享中心負責人在年底匯總各分支機構(gòu)對平臺運行的要求和建議，缺乏系統(tǒng)的風險評估流程及工作計劃。

三、應(yīng)對風險管控問題的措施建議

加強流程標準化建設(shè)。建立信息化溝通渠道，規(guī)范電子檔案的保管，加快無紙化報銷的建設(shè);增設(shè)票據(jù)管理員，專門負責紙質(zhì)票據(jù)的傳遞、信息錄入及保管工作。傳遞過程中出現(xiàn)問題時，要進行追查，在系統(tǒng)中應(yīng)查到相應(yīng)業(yè)務(wù)的處理進度;財務(wù)共享中心在月末業(yè)務(wù)量激增，在程序上做出協(xié)調(diào)和改善，設(shè)立均衡管理的目標，避免前期資源浪費和后期業(yè)務(wù)處理能力不足兩個方面的缺陷。各分支部門每個會計期間的完成情況，財務(wù)共享中心會出具績效考核報告，綜合評定，進行適當?shù)墓膭?、補貼和懲罰。

提升財務(wù)人員能力，實行崗位責任制。財務(wù)人員完成轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新工作環(huán)境和任務(wù)。未來的財務(wù)人員不再是僅專注于會計核算，而且必須具風險管控與價值管理的能力，財務(wù)崗位與業(yè)務(wù)崗位、稅務(wù)籌劃崗位以及預(yù)算崗位等能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部人員之間的融合;對于財務(wù)共享中心及各分支機構(gòu)的人員，要進行嚴格的風險控制，規(guī)定每個員工要承擔的風險責任，從制度上規(guī)范操作。對于會計資料審核的要求，審核人員及復(fù)核人員要全面執(zhí)行，不能只偏重于形式上的合格，對于最基本的真實性審核要放在首位;施工類企業(yè)對于工程預(yù)算的控制，要增加關(guān)注度，保證審批到位、審批嚴格認定。多個方面采取應(yīng)對措施，完善內(nèi)部控制，力爭從業(yè)務(wù)源頭上進行風險防范。

制定系統(tǒng)的風險評價制度。針對財務(wù)共享中心的風險評價，建議制定完整的流程制度。成立風險管理工作協(xié)調(diào)小組，每次評價之前有完整的計劃，可采用調(diào)查問卷、訪談、實地調(diào)查、抽樣調(diào)查等多種手段收集的信息，如實記錄評價第一手資料，出具風險評價報告。結(jié)合日常評價與專項評價，對運營過程中的缺陷及原因進行科學(xué)分析，提出建議。

參考文獻：

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