段寧娜

摘 要：隨著國企改制不斷深入，傳統(tǒng)薪酬管理模式已無法滿足企業(yè)未來發(fā)展需求，寬帶薪酬作為一種新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它不再僅與崗位、級別、資歷等因素相關(guān)，而是依托崗位價(jià)值、能力評估以及個(gè)人績效，將原有的薪酬變動范圍整合為相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍，薪酬的高低，將取決于員工的技能、責(zé)任以及自身績效水平，廣泛地提升了員工的薪酬晉升范圍，也有效解決了公平性問題，因此，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)對于探索國企薪酬改革具有積極意義。

關(guān)鍵詞：國企薪酬優(yōu)化;薪酬管理;寬帶薪酬

隨著具有中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件框架的基本建立，國有企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制逐步轉(zhuǎn)換，國企改制不斷深入，企業(yè)內(nèi)部收入分配制度改革需求日趨強(qiáng)烈。但是由于缺乏合理的引導(dǎo)和有效的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，薪酬體制改革方面并未取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，制度僵化、平均主義、報(bào)酬與崗位價(jià)值脫節(jié)等等計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制特點(diǎn)依然存在，因此，如何設(shè)計(jì)出符合企業(yè)未來發(fā)展的薪酬體系以提升企業(yè)競爭力，成為了國有企業(yè)生存發(fā)展過程中不可回避的現(xiàn)實(shí)壓力。

一、B公司薪酬管理基本情況

B公司始建于1989年，在建設(shè)初期，由于缺乏專業(yè)管理人才，采用委托臨管運(yùn)營模式，直到1995年才完全實(shí)現(xiàn)自管自營。自此，為適應(yīng)公司經(jīng)營管理機(jī)制的逐步轉(zhuǎn)換和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，其薪酬體系主要經(jīng)歷了五個(gè)階段的變革和調(diào)整：1995年-1998年，實(shí)行的是崗位技能工資制，其中效益工資按一定系數(shù)與崗位掛鉤;2000年，公司將崗位技能工資制改革為崗位效益薪點(diǎn)工資制，并建立薪點(diǎn)值增減與企業(yè)效益升降的聯(lián)動機(jī)制;2012年，公司為規(guī)范用工管理、統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)，將原協(xié)議工資制（臨時(shí)工）全部套入崗位效益薪點(diǎn)工資制，同時(shí)建立生產(chǎn)人員“三級效益”工資管理模式，薪酬等級升降與年度績效考核結(jié)果掛鉤，初步建立了“薪酬能增能減”分配機(jī)制;2013年，將“三級效益”工資管理模式范圍擴(kuò)展到管理技術(shù)人員范疇，將管理技術(shù)人員工資等級升降也與績效掛鉤;2016年，受工資總額限制，為擴(kuò)大薪酬升級激勵(lì)面，又將“三級效益”工資管理模式細(xì)化為“七級效益”工資管理模式。雖然公司薪酬分配制度做了幾次變革，但也僅僅是在原有制度基礎(chǔ)上做的調(diào)整，并未從體制機(jī)制上做變更，薪酬管理過程中的矛盾依然存在。

二、當(dāng)前薪酬管理體系存在的問題

1.公司戰(zhàn)略存在的問題對薪酬戰(zhàn)略的影響

B公司地處集團(tuán)公司一體化運(yùn)營重要樞紐，公司整體戰(zhàn)略在制定過程中缺少前瞻性，在很多方面完全是迎合集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略需要，而脫離了公司自身的實(shí)際情況，導(dǎo)致產(chǎn)品具有很強(qiáng)的計(jì)劃性，在前一年基本就知道第二年的運(yùn)營任務(wù)，同時(shí)，加上所處市場趨于飽和，利潤上升空間受到擠壓。雖然近幾年積極擴(kuò)展其他業(yè)務(wù)，但是由于在公司整個(gè)經(jīng)營中所占比重較輕，而且利潤不高，現(xiàn)階段還無法支撐公司的發(fā)展，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)自主安排，而薪酬戰(zhàn)略又需要公司整體戰(zhàn)略支持，如果公司無法改變現(xiàn)有的盈利模式，公司薪酬戰(zhàn)略將難以有效實(shí)施。

2.薪酬內(nèi)部公平性差，員工滿意度低

科學(xué)合理的薪酬水平絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來，這樣才能體現(xiàn)出薪酬分配的內(nèi)部公平性。目前B公司管理技術(shù)人員薪酬方案很簡單，按照處、科、員一共分為六級，薪酬水平僅與職級掛鉤，定薪要素與崗位價(jià)值相關(guān)性不強(qiáng)，部門重要工作崗位、工作任務(wù)重的員工與一般工作崗位、工作任務(wù)輕的員工收入無差距，如果一般工作崗位員工評上科級，甚至?xí)^重要工作崗位、工作任務(wù)重的員工工資水平。例如安全監(jiān)察員與檔案管理員的價(jià)值貢獻(xiàn)度顯然是不一樣的，但是他們拿的薪酬卻是一樣的，如果檔案管理員聘上科級，甚至比安全監(jiān)察員薪酬要高很多，這顯然忽略了崗位價(jià)值。

3.職工發(fā)展通道單一，等級觀念主導(dǎo)薪酬分配

在公司薪酬分配中，行政級別作為薪酬水平的主導(dǎo)因素，導(dǎo)致“官職”作為一種稀缺資源存在著僧多粥少的情況，尤其是近幾年根據(jù)公司人才戰(zhàn)略部署，連續(xù)幾年成批招錄大學(xué)本科及以上學(xué)歷職工，這部分職工作為想進(jìn)步的人群在數(shù)量上存在絕對優(yōu)勢，但是面對公司“千軍萬馬過獨(dú)木橋”的現(xiàn)象，會讓一些有實(shí)力的員工另尋它路。其次，晉升渠道過于狹窄和福利待遇的滯后，會在一定程度上驅(qū)使許多本來可以在業(yè)務(wù)領(lǐng)域建樹立功的人才投身到“官場”，放棄本業(yè)，浪費(fèi)資源。而且當(dāng)官前需要經(jīng)歷漫長的等待時(shí)間，中間缺少過度發(fā)展階段的激勵(lì)，從而使得有些員工“做一天和尚撞一天鐘”，中短期激勵(lì)嚴(yán)重不足，從而也間接影響企業(yè)核心競爭力的提升。

4.績效考核流于形式

公司雖然按照中層管理人員、管理技術(shù)人員、技能操作人員分類，制定了全員績效考核體系，但在績效考核指標(biāo)設(shè)置、考評方式以及考核程序上缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致考評流于形式、考核效果不佳。尤其是中層管理人員與管理技術(shù)人員的考核，考核指標(biāo)量化的少，定性的多，考核主體主觀性占絕大部分，考核得分全部在95分以上，并沒有呈正態(tài)分布，導(dǎo)致輪流坐莊和平均主義思想在公司內(nèi)部較為普遍，績效考核的結(jié)果未能體現(xiàn)多勞多得，考核結(jié)果失去了激勵(lì)的作用。

三、薪酬優(yōu)化需要考慮的因素

1.確保企業(yè)合理控制人工成本（經(jīng)濟(jì)性）

控制人工成本，并不是機(jī)械地、單純地降低員工薪酬福利、社會保險(xiǎn)、公積金等收入標(biāo)準(zhǔn)，而是通過設(shè)置合理的編制定員總數(shù)，有效的教育培訓(xùn)體系，以及科學(xué)的績效考評體系等措施來激發(fā)員工工作潛能，提高全員勞動生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)合理控制人工成本的目的。而成本的有效控制又會創(chuàng)造更大的利潤空間，進(jìn)而擴(kuò)大激勵(lì)力度，形成一個(gè)良性的螺旋式上升的效應(yīng)。

2.幫助企業(yè)有效激勵(lì)員工（激勵(lì)性）

在滿足員工基本的安全保障基礎(chǔ)上，必須要充分發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用，尤其對于高中層、關(guān)鍵性崗位的員工，更應(yīng)該與公司結(jié)成利益共同體。目前公司的員工（包括高中層領(lǐng)導(dǎo)）在公司實(shí)際運(yùn)營中起到的作用都很被動，他們對公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X他們拿的工資都是一樣的。因?yàn)橹挥性谒麄兏杏X為自己掙錢的時(shí)候，才會賣命工作。所以，在設(shè)計(jì)員工激勵(lì)薪酬時(shí)，就需要考慮利益共享問題，比如為高中層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)任期激勵(lì)基金，將組織績效作為員工個(gè)人績效獎勵(lì)的一部分等，這都是為了將個(gè)人與組織利益結(jié)合起來，形成利益共同體。

3.有效解決歷史遺留問題（公平性）

為了解決歷史遺留問題，同時(shí)建立“薪酬能增能減”分配機(jī)制，公司設(shè)計(jì)了“七級效益工資”的薪酬管理模式，其中效益工資等級升降與年度績效考核成績掛鉤。為了盡快解決歷史遺留問題，公司每年充分利用工資增量，設(shè)定一定薪酬等級晉升比例，致使薪酬增長具有很強(qiáng)的剛性，一方面薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出，另一反面，稀釋了執(zhí)行七級效益工資等級的員工的工資增長幅度，引發(fā)了一定程度的不滿意。工資制度在設(shè)計(jì)上未體現(xiàn)工資同員工發(fā)展和能力提升的關(guān)聯(lián)關(guān)系，不利于員工成長和職業(yè)發(fā)展，不利于企業(yè)競爭能力的提升。

四、薪酬體系優(yōu)化

1.第一步：確定薪酬策略

B公司處于穩(wěn)定發(fā)展期，同時(shí)又面臨著同類產(chǎn)業(yè)在周邊地區(qū)的競爭。在人才的發(fā)掘、培養(yǎng)、使用和儲備方面亟待進(jìn)一步提高，構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道，促進(jìn)現(xiàn)有人才成長，錘煉人才技能，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，既實(shí)現(xiàn)公司對人才的管理，又滿足員工成長激勵(lì)的引導(dǎo)作用，為公司發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)，從而形成公司核心競爭力。B公司現(xiàn)狀要求人力資源管理不僅發(fā)揮人事服務(wù)者的角色，更應(yīng)發(fā)揮公司變革的推動者與公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴的價(jià)值，寬帶薪酬正是適應(yīng)新型人力資源管理的價(jià)值模式。

相比傳統(tǒng)的職位薪酬其優(yōu)點(diǎn)明顯：

（1）有利于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。寬帶薪酬體系更注重個(gè)人工作績效，它從提高個(gè)人績效到全面提高組織績效，再到實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)濟(jì)效益，從而提高公司的市場競爭力，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）有利于提供寬的職業(yè)生涯和更多的晉升機(jī)會。寬帶薪酬體系更注重員工的個(gè)體差異，尊重員工的工作能力，即便是員工一直從事某一類的工作，他們依然有機(jī)會依靠個(gè)人績效或能力，從而獲得更高的薪酬。

（3）有利于提高員工工作積極性和工作績效。在寬帶薪酬體系中，薪酬水平與個(gè)人績效掛鉤，而不僅僅與職級掛鉤，這樣的變化使得薪酬的增長變得簡單和直接，鼓勵(lì)員工立足本職，發(fā)揮特長，不僅弱化了員工之間的晉升競爭，同時(shí)鼓勵(lì)員工之間相互合作、共同進(jìn)步，從而幫助公司提升了整體績效。

2.第二步：崗位價(jià)值評估

（1）崗位價(jià)值評估范圍：隨著公司管理模式的轉(zhuǎn)變，先進(jìn)技術(shù)的引入，生產(chǎn)崗位雖然具有崗位價(jià)值評估雛形，但是其信度和效度需要進(jìn)一步測定;管理技術(shù)崗位基于行政層級（處、科、員）進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，不存在崗位要素。因此，本次崗位價(jià)值評估包括公司全體崗位（共計(jì)機(jī)關(guān)及子分公司管理崗位約430個(gè)，生產(chǎn)崗位約100個(gè)）。

（2）崗位價(jià)值評估工具：本次選擇因素評分制，包含：影響、管理、職責(zé)范圍、溝通、知識技能、創(chuàng)新/問題解決、環(huán)境條件等七個(gè)因素。

（3）評估小組：為保證價(jià)值評估結(jié)果的信度和效度，評估小組由B公司中高層、各專業(yè)負(fù)責(zé)人以及人力資源部薪酬與組織管理負(fù)責(zé)人組成。

（4）崗位價(jià)值結(jié)果及應(yīng)用：崗位價(jià)值評估結(jié)果包括崗位說明書、崗位相對價(jià)值和崗位等級矩陣。通過對各種崗位要素的評價(jià)，打破傳統(tǒng)的部門及層級局限，明確不同崗位的直接與間接的價(jià)值貢獻(xiàn)程度、崗位復(fù)雜程度、管理幅度等要素，消除原薪酬體系當(dāng)中由于不確定而使用的各種調(diào)節(jié)系數(shù)。最終應(yīng)用于現(xiàn)有薪酬體系框架，并根據(jù)崗位相對價(jià)值細(xì)分薪酬等級。

3.第三步：薪酬體系優(yōu)化方案

為了保證薪酬體系順利過渡，避免引起職工內(nèi)部巨大波動，同時(shí)又能夠針對目前公司薪酬結(jié)構(gòu)存在的薪酬要素功能性差，與崗位價(jià)值脫節(jié)等問題，本次薪酬體系優(yōu)化將在原薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，即根據(jù)崗位價(jià)值評估結(jié)果，按照不同行政級別，不同層級的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、收益對等的原則和崗位工作性質(zhì)不同，設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)強(qiáng)化崗位管理，增強(qiáng)激勵(lì)力度，突出核心崗位績效驅(qū)動。

（1）薪酬基本結(jié)構(gòu)：崗效制。除了黨組管理干部，其他人員均執(zhí)行崗效制。崗效制是指以崗位價(jià)值為依據(jù)，以全員績效考核為前提，結(jié)合公司經(jīng)濟(jì)效益，以業(yè)績、技能為導(dǎo)向的薪酬模式。旨在根據(jù)績效結(jié)果，通過考核與激勵(lì)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)組織與崗位目標(biāo)，提升工作績效。薪酬結(jié)構(gòu)包括：基本工資+崗位工資+績效工資+津補(bǔ)貼+其他獎金，具體定義見表1。

通過崗位價(jià)值評估，將員工崗位劃分為13個(gè)薪級，14個(gè)薪檔，按照公司職位序列，即管理類、職能類、技術(shù)類、營銷類、技能操作類，主要從“綜合能力、學(xué)歷匹配、執(zhí)業(yè)證書、專業(yè)相關(guān)性” 四個(gè)維度評價(jià)，按照3P理論進(jìn)行人崗匹配，其中：管理技術(shù)崗按照行政級別劃分薪級，每一薪級根據(jù)具體崗位價(jià)值確定起始檔，具體見表2。

實(shí)行崗效制工資的前提是嚴(yán)格的績效考核，將薪檔的升降與員工績效考核掛鉤，充分體現(xiàn)以員工貢獻(xiàn)大小確定勞動報(bào)酬。

（2）薪酬基本結(jié)構(gòu)：提成制。適用于公司從事營銷工作的崗位。薪酬結(jié)構(gòu)包括：（月度基本工資+月度崗位工資）+季度績效工資+年度績效工資+津貼+其他獎金+業(yè)績提成。其中：業(yè)績提成是工資總額中浮動收入部分，主要根據(jù)營銷業(yè)績和考核確定，激發(fā)營銷人員的工作源動力，不斷提升業(yè)績。

（3）薪酬基本結(jié)構(gòu)：協(xié)議制。為了吸引和激勵(lì)稀缺人才，增強(qiáng)公司在特殊人才市場上的競爭力，針對特定人才可實(shí)行協(xié)議制工資，協(xié)議制工資人員的進(jìn)入或退出應(yīng)當(dāng)經(jīng)集團(tuán)黨委會研究，并按照薪酬管理權(quán)限履行相關(guān)程序。協(xié)議工資制的人員實(shí)行單列管理，與公司簽訂書面協(xié)議，明確薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放方式、工作內(nèi)容和考核方法等。

五、薪酬體系的實(shí)施

1.建立組織保障

由公司最高層及薪酬體系設(shè)計(jì)專家組建薪酬工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由各級人力資源部以及各級部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)實(shí)施并矛盾解決，以此為薪酬改革提供組織保障。

2.完善機(jī)制保障

為了讓員工更好地理解薪酬體系，公司應(yīng)利用各種媒體進(jìn)行宣傳與培訓(xùn)，并加強(qiáng)溝通機(jī)制建設(shè)，及時(shí)與員工反饋改革的階段性成果以及最終結(jié)果，提高職工參與度與薪酬透明度。

3.人力資源保障

要想更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，必須加強(qiáng)人力資源保障?？冃Э己藢τ谛匠牦w系的有效執(zhí)行具有非常重要的意義，員工對薪酬體系的不滿很可能來自于績效考核的不公平。此外還應(yīng)該加強(qiáng)崗位管理、人事管理、教育與培訓(xùn)以及員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等工作，全面系統(tǒng)的人力資源管理是吸引、留住人才的有力保障。

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