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制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展和維持,客觀上要求建立一個高效的,有序的組織結(jié)構(gòu),以防止由于行政協(xié)調(diào)機制無效而造成的資源配置不合理。在整個制造供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)是價值轉(zhuǎn)化的過程，技術(shù)在此過程中起著關(guān)鍵的作用，而技術(shù)平臺組織是保證轉(zhuǎn)化過程高質(zhì)高效的生產(chǎn)力。技術(shù)平臺組織，是負責(zé)整合、協(xié)調(diào)、融合內(nèi)外、上下、平行關(guān)系的資源，最終輸出創(chuàng)新、產(chǎn)能或產(chǎn)品的組織機構(gòu)。

隨著全球經(jīng)濟一體化和企業(yè)邊界的日益模糊化，企業(yè)所處的環(huán)境已從穩(wěn)定變?yōu)椴环€(wěn)定，以技術(shù)為中心的一體化管理模式通過對影響企業(yè)管理質(zhì)量的因素進行有機、系統(tǒng)整合，建立了新的企業(yè)管理質(zhì)量評價模式。在整個管理系統(tǒng)中，技術(shù)處于核心的重要地位，因為技術(shù)影響決定企業(yè)的產(chǎn)品和過程，而組織結(jié)構(gòu)又基于過程是一種客觀的內(nèi)在規(guī)律，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部過程延伸到企業(yè)外部時，形成企業(yè)之間的聯(lián)系，這種聯(lián)系表現(xiàn)為供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。隨著顧客需要從大眾化向個性化轉(zhuǎn)變時，要求企業(yè)管理的質(zhì)量水平相應(yīng)的提升，企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程形式從大量生產(chǎn)向單件生產(chǎn)轉(zhuǎn)變，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)隨之從單純成本，效率目標導(dǎo)向的傳統(tǒng)層級型演變到追求創(chuàng)新等多目標的扁平型再發(fā)展到網(wǎng)絡(luò)化組織形式等，同時要求供應(yīng)鏈從純粹的市場交易轉(zhuǎn)為相對穩(wěn)定的聯(lián)盟式的關(guān)系，并由此引起企業(yè)管理形式的變化。只有當(dāng)企業(yè)的各影響因素之間相互匹配的時候，企業(yè)整體運做的效率和效果將最好。

技術(shù)平臺組織結(jié)構(gòu)的管理，沒有放之皆準的模式及管理方法，最好的組織理論和方法,而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境權(quán)宜應(yīng)變,靈活應(yīng)用。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，已制定及開始實施的戰(zhàn)略，是最早需要做出相應(yīng)調(diào)整的，平臺組織機構(gòu)的管理，必須隨著戰(zhàn)略的變化而做出應(yīng)對。

企業(yè)戰(zhàn)略實施的模型，基本分為五種模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。這五種戰(zhàn)略實施模型的發(fā)展與管理的實踐是分不開的。在企業(yè)認為管理需要有絕對權(quán)威的情況下，指揮型模式是必要的；在為了有效實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，變革型模式是必要的；合作型、文化型和增長型三種模式出現(xiàn)較晚。從三種模式的思路中可以看出，戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略最初制定時一樣，充滿了各種問題。在實施過程中，企業(yè)管理人員必須要調(diào)動各種積極因素。

在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，技術(shù)平臺組織更需要調(diào)動各方積極因素，保證戰(zhàn)略的實施。技術(shù)平臺組織，存在客觀上的一些特征，即人的特征，例如，大部分由技術(shù)人員組成，組織內(nèi)部形成技術(shù)人的行為特征。技術(shù)人，指以立足于技術(shù)視角看待及解決問題的主體，他們更傾向于理想狀態(tài)以及單純地進行工作及情感交流，缺少大局觀及全局觀，不太擅長協(xié)調(diào)、調(diào)動相關(guān)資源。技術(shù)平臺組織客觀上的問題點，包括，平臺創(chuàng)新及技術(shù)革新所需要的動力不足，組織學(xué)習(xí)能力不足，常態(tài)化的組織團隊間的交叉及合作，職能模糊引起的扯皮推諉等。

組織管理過程中，幾乎所有方面都離不開人的基本特征的影響，即使處理技術(shù)問題，也不可避免地有人的因素作用于其中。因此，管理學(xué)是關(guān)于如何協(xié)調(diào)人類集體化協(xié)作行為的科學(xué)，出發(fā)點是人自身。若粗略劃分，各派管理學(xué)家先后對個體行為作出了幾種不同的假設(shè)：經(jīng)濟人假設(shè)、社會人假設(shè)、管理人假設(shè)。上述假設(shè)都只強調(diào)了個體的某一個側(cè)面，而現(xiàn)實中的個體實際上是上述各方面的綜合，可以稱為“復(fù)雜人”。從組織管理的角度出發(fā)，選擇與組織管理相關(guān)性最強的個體特征為分析的起點和基礎(chǔ)，應(yīng)該是最有效的分析途徑。

技術(shù)平臺組織的創(chuàng)新能力表現(xiàn)在創(chuàng)新行為，它需要持續(xù)的學(xué)習(xí)能力去支撐，而組織的學(xué)習(xí)能力是由個體的學(xué)習(xí)意愿及學(xué)習(xí)能力組成的，所以個體的學(xué)習(xí)對于維護和促進集體化協(xié)作整體發(fā)展有重要意義。企業(yè)的目標是為了可以長期的生存發(fā)展，組織的學(xué)習(xí)能力是企業(yè)長期發(fā)展的動力。行為和學(xué)習(xí)是組織管理中個體層次的兩個最基本的范疇。其中，行為關(guān)系到現(xiàn)階段企業(yè)獲得個體努力的可能，學(xué)習(xí)則更多地關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展。通過調(diào)節(jié)現(xiàn)時的員工行為，可以促進員工的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的結(jié)果又會提高員工未來的行為能力，二者是相互促進的。

正如企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中面對著多種內(nèi)外部關(guān)系，同樣的，技術(shù)平臺組織也面對著多種內(nèi)外部關(guān)系，例如上級組織、生產(chǎn)部門、采購部門、行政部門、供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商等等，各種關(guān)系都從不同側(cè)面、不同程度影響著組織管理過程。建立良好的伙伴關(guān)系，將是提高組織工作效率的有效途徑。良好的伙伴關(guān)系，有助于協(xié)調(diào)協(xié)作，減少摩擦阻力，對組織的發(fā)展及工作的開展，起到推動作用。

一體化管理模式的技術(shù)平臺組織是涉及跨部門協(xié)作的平臺組織，在組織和管理層次上，可以通過三方面的工作，來實現(xiàn)以上要求：設(shè)計和確定正式化的管理框架、發(fā)揮垂直的影響作用、利用橫向的相互影響。

設(shè)計和確定一個組織的正式框架，或者說搭建一個組織的基本架構(gòu)，首先是人的集團化，也就是挑選組織成員，形成基本的組織單位；其次，要明確組織目標及為實現(xiàn)組織目標必須達到的要求，經(jīng)營目標、戰(zhàn)略，相應(yīng)的經(jīng)營哲學(xué)、觀念等都是其中的組成部分；通過這些基本的規(guī)范，為組織成員各自的行為搭起一個結(jié)構(gòu)有序的正式框架，為他們行使職能、發(fā)揮作用提供現(xiàn)實的條件。

在組織管理過程中由上而下地運用各用管理手段對組織成員的行為、學(xué)習(xí)、決策、心理活動、目的、認識、思維方式和動機等不同層次的要素施加影響，是組織管理手段中最基本的部分，工作安排、報酬、提升、榮譽等均屬此類。

日常工作過程中，成員相互之間發(fā)生的交往、配合、影響甚至沖突，都會給交往雙方的認識、思維方式、心理活動帶來各種各樣的影響長期的交往和影響會在一定范圍內(nèi)形成類似的思維方式和心理習(xí)慣，形成理解的共同基礎(chǔ)，或者說成員互相之間共同的成份越來越多。這種相互作用導(dǎo)致的一致性，客觀上有助于組織成員相互之間的理解、溝通和配合，能起到一種特殊的激勵和鼓舞作用，能造就團結(jié)、融洽的合作氣氛。所有這些都是協(xié)作活動或組織管理所必需的，而且是依靠其他手段難以做到的。

這種交往和作用首先是由于管理者設(shè)定了基本的分工協(xié)作框架，而且交往的范圍和深度、限度受組織基本結(jié)構(gòu)的制約；其次，垂直的影響過程也會影響到成員的橫向交往。因此，實際上橫向作用也是組織管理過程的一個基本要素。

綜上所述，一體化管理技術(shù)平臺組織，需要隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的變化以及調(diào)整后的戰(zhàn)略，而做出應(yīng)對。一體化管理模式的技術(shù)平臺組織是涉及跨部門協(xié)作的平臺組織，在組織和管理層次上，可以通過三方面的工作，來實現(xiàn)管理要求：設(shè)計和確定正式化的管理框架、發(fā)揮垂直的影響作用、利用橫向的相互影響。