(長春工業(yè)大學 吉林 長春 20172987)

一、多元化發(fā)展概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，是一種與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相比較的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

(一)同心多角度

同心多角度，分散的集中的在考慮實施集中多元化戰(zhàn)略時，在現(xiàn)有產(chǎn)品或服務中增加新產(chǎn)品或類似服務，在現(xiàn)有產(chǎn)品或服務企業(yè)所處的行業(yè)處于上升階段，集中多元化有利于提高其在知識和經(jīng)驗方面的地位。

(二)多元復合

這是一種增加新產(chǎn)品增長的策略，它與公司的產(chǎn)品或服務有很大的不同，

策略似乎很受公司的歡迎，將此策略應用到一個列表美國著名企業(yè)這樣的企業(yè)，其外部原因是企業(yè)依靠多元化經(jīng)營，原來產(chǎn)品市場需求的增長處于長期停滯甚至處于趨勢；內(nèi)部原因主要是企業(yè)擁有強大的資源

二、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的條件

我們認為，企業(yè)是否要進行多元化經(jīng)營，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況決定，企業(yè)的主要問題是美國通用電氣公司；海爾在中國都是典型的整體，公司可以進行以下多功能操作：

首先，從市場拓展的角度來看，新的運營商在原有業(yè)務領域沒有更多的利潤機會。

第二，從把握機遇的角度，我們可以保證管理的靈活性

第三，從規(guī)避風險的角度，可以保證企業(yè)利潤的穩(wěn)定，即使不同的市場環(huán)境。第四，從資源利用的角度來看，有利于資源共享

三、多元化發(fā)展戰(zhàn)略

我們認為，企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略，選擇本身并不是錯誤的，如果是錯誤的，應該是錯誤的選擇結(jié)果。第一個錯誤是，企業(yè)無論自身實力如何，都必須進入新的領域，第二個錯誤是企業(yè)選擇新的領域。企業(yè)是否選擇多元化經(jīng)營，應遵循以下基本原則：

如果我們問一下，你的現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)做得好嗎？你的利潤穩(wěn)定嗎？你有足夠的精力和力量去詢問其他產(chǎn)業(yè)嗎？

新的和舊的行業(yè)不應沖突；問題是，新的業(yè)務削弱原有的基礎產(chǎn)業(yè)或協(xié)調(diào)原有的業(yè)務發(fā)展？

新產(chǎn)業(yè)必須能夠獲得的問題是，企業(yè)是否有能力控制新產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)營要素？新舊產(chǎn)業(yè)是否有相似之處？技術(shù)，營銷，管理等？

要想在新的產(chǎn)業(yè)中立于不敗之地，問題是，企業(yè)是否有能力計劃地實施管理創(chuàng)新、新的產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新？有沒有可能超越競爭對手？如果多個過程專注于企業(yè)的進入，如何在一個行業(yè)中盡快獲得許多競爭優(yōu)勢，而沒有準備，我們認為這是一個風險。

企業(yè)如何進入新業(yè)務？在進入新業(yè)務的過程中，企業(yè)應特別了解以下四種選擇。

如果時機不成熟或錯過時機，會導致早期進入企業(yè)的消極戰(zhàn)略問題，因為準備不足，太晚，會導致航班延誤

公司進入新的業(yè)務，同時，應注意選擇新的領域，也應注意選擇新的合作伙伴，如果合作企業(yè)是風和雨，我們無法控制，這當然會導致分離后

這意味著公司必須有一個詳細的和準確的計劃，當你進入新的行業(yè)，必須先進的行業(yè)，你必須進入后解決

選擇一個好的方式有很多種方式，公司可以采取進入新的業(yè)務不應該自由地建立自己的新企業(yè)，或合并與其他控股公司或參股公司進行并購或結(jié)盟，不應根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標作出明智的決策。

四、企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的利與弊

(一)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

充分利用內(nèi)部資源，節(jié)約成本，樹立企業(yè)形象，樹立品牌，拓展視野，降低風險，獲得更多資源，創(chuàng)造更多利潤、開拓新市場、開拓新機遇、擴大產(chǎn)品成熟度、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合等。

(二)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的弊端

多元化追求導致財務效率低下，容易出現(xiàn)決策失誤，導致管理質(zhì)量低下，容易忽視企業(yè)主導產(chǎn)品，增加風險進入新的市場，導致資本結(jié)構(gòu)惡化，導致管理沖突，規(guī)模經(jīng)濟損失，成本增加。

五、統(tǒng)一集團背景

統(tǒng)一集團成立于一九九八年八月，在臺南縣永康市投資，在一九八七年3200百萬臺灣人新臺灣人，該公司已成為臺灣證券交易所上市的新資本28.99174。到目前為止，國內(nèi)外投資企業(yè)已從統(tǒng)一企業(yè)轉(zhuǎn)移到二百多個企業(yè)，項目管理也跨越了一系列的消費品為人民生活服務，建立各種

自創(chuàng)企業(yè)標準，即按照吳秀奇先生創(chuàng)立的企業(yè)管理理念，以多角度、宏觀的管理視角，注重人才，努力創(chuàng)建。

六、集團多元化發(fā)展歷程

(一)創(chuàng)業(yè)時期

在創(chuàng)業(yè)初期，臺灣逐漸開始工業(yè)化，企業(yè)標準化進入創(chuàng)業(yè)初期，采用零缺陷、高效率的大規(guī)模生產(chǎn)背景在當時的社會，它只是一個階段，為了滿足消費者的市場需求，滿足消費者的需求提供足夠的面粉，油和方便面在創(chuàng)業(yè)初期，公司成功地獲得了一個高效的市場地位。

(二)茁壯時期

隨著市場需求的不斷發(fā)展，新產(chǎn)品的開發(fā)及時、全面地滿足了臺灣經(jīng)濟快速增長的第二階段消費需求，同時，我們積極研究和引進國外先進的技術(shù)和設備，在消費需求增長的這一階段，提高產(chǎn)品的技術(shù)能力和價值，以更好地滿足消費者的需求。擴大飲料、乳制品、醬油、面包、奶粉等系列產(chǎn)品的市場份額，形成良好的質(zhì)量形象定位，并不斷積累；由于對營銷渠道的了解、與消費者建立溝通平臺的重要性和潛在的發(fā)展?jié)摿?，我們以豐富的現(xiàn)有資源為基礎，依托企業(yè)標準化，支持新業(yè)務的發(fā)展。

(三)集團化時期

在第三階段，由于臺灣經(jīng)濟的持續(xù)繁榮，消費市場進入了一個面對市場競爭變化的時代，我們將盡最大的努力去宣傳和激烈的分銷渠道同時滿足市場需求，為避免國內(nèi)市場發(fā)展瓶頸的制約，我們積極拓展海外投資發(fā)展規(guī)劃以臺灣為基礎，在世界范圍內(nèi)采取切實可行的措施，擴大增長空間，但是，社會經(jīng)濟的發(fā)展也導致了消費需求水平的提高，產(chǎn)品從企業(yè)標準化發(fā)展到吃得好的階段，麥飯石礦泉水、冰茶等產(chǎn)品質(zhì)量高、附加值高，滿足市場對產(chǎn)品的需求。重復，創(chuàng)造了許多成功的銷售案例。此外，為了進一步提高運營效率，將物流業(yè)引入1990年來，不僅提高了物流企業(yè)的效率。

(四)國際化時期

第四個發(fā)展階段是國際化的時期，1990-1998由于臺灣人均年收入突破了一萬美元，國際和國內(nèi)的競爭對手已經(jīng)大大提高，盡管在國內(nèi)市場不斷擴大，但由于企業(yè)標準化的擴張，充分認識到這種情況的突破，只有通過擴大海外市場投資于印尼、泰國、越南、菲律賓、中國大陸及亞太等新興市場針對保健食品的需求趨勢，標準化企業(yè)也順應需求趨勢，推出功能性酸奶、蜂膠等。

(五)全球網(wǎng)絡化時期

目前，隨著信息網(wǎng)絡和流通網(wǎng)絡的發(fā)展，臺灣的國民生產(chǎn)總值將超過一萬美元，臺灣已進入通過網(wǎng)絡整合企業(yè)資源，構(gòu)建集群價值鏈，同時通過培育品牌戰(zhàn)略、構(gòu)建集群模型以市場為導向的企業(yè)從成長過程中積累了能量，形成了多種產(chǎn)品。