文/趙青，北京濱海油業(yè)有限公司

1 項目管理概述

1.1 項目管理發(fā)展歷史背景簡介

所謂項目管理就是指對項目進行管理的方式方法，其理念起源很早，歷史悠久。舉例而言，世界上比較早的項目管理優(yōu)質(zhì)案例有埃及金字塔以及我國的萬里長城等。不過這種項目管理方式主要是依據(jù)個人經(jīng)驗的積累，因此傳授性和科學(xué)性并不高。到了上世紀(jì)初，隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，人們對于項目管理的研究便逐漸深入。

1.2 我國石油化工項目管理模式的應(yīng)用現(xiàn)狀

就目前來說，我國的石油化工項目管理水平與發(fā)達國家還有很大差距，其主要是因為我國的項目管理引入比較晚，并且應(yīng)用范圍不高。西方國家在上世紀(jì)中期便已經(jīng)出現(xiàn)了以網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)為基本支撐的項目管理概念，我國在上世紀(jì)60年代才開始引入，而且并沒有批準(zhǔn)將其進行推廣。到了上世紀(jì)80年代，我國的一些重點建設(shè)項目在國家和政府的支持下逐漸開始應(yīng)用項目管理模式。首先采用項目管理模式的是云南魯布革水電站，其以國際標(biāo)準(zhǔn)為參考，取得了比較顯著的成果，隨后石油化工行業(yè)也逐漸開始使用項目管理來不斷強化對工程的管理水平。通過對我國的石油化工行業(yè)在建設(shè)過程中采用的項目管理模式不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國的石油化工項目管理仍然不夠樂觀。不過，還是可以從一些成功的項目管理中借鑒一些優(yōu)秀的經(jīng)驗，并將其作為典范。經(jīng)過對我國石油化工企業(yè)的主要項目管理模式分析，主要可以分成以下幾種。

（1）傳統(tǒng)指揮模式

根據(jù)我國的實際國情，一般新建的石油化工項目都是由政府組織或者是投資單位組織的指揮部進行管理。當(dāng)工程項目完成以后，指揮部中的部分員工會留在企業(yè)中繼續(xù)工作，然后指揮部就地解散。這種管理模式是最為傳統(tǒng)的管理模式，在新形勢下暴露出的弊端越來越多，比如說管理人員能夠比較輕易的通過職權(quán)來為自己謀取不正當(dāng)利益，因此現(xiàn)階段幾乎不再被使用。

（2）PMC管理模式同EPC管理模式聯(lián)合應(yīng)用

這兩種管理模式的聯(lián)合應(yīng)用能夠在很大程度上發(fā)揮二者的優(yōu)勢。在石油化工項目的定義過程中，PMC管理者可以進行基礎(chǔ)工程設(shè)計、投資估算以及準(zhǔn)備初步設(shè)計文件等準(zhǔn)備工作。在石油化工項目的實施階段，PMC能夠通過EPC管理合同來對整個工程項目中的材料采購以及施工技術(shù)等進行管理，從而保證生產(chǎn)任務(wù)符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。除此以外，管理人員還需要幫助業(yè)主進行性能考核工作。

（3）IPMT管理模式同EPC管理模式聯(lián)合應(yīng)用

這兩種管理模式的聯(lián)合應(yīng)用十分廣泛，比較典型的是中國石油廣西石油化工項目。IPMT管理模式主要是以業(yè)主管理權(quán)作為中心，圍繞其進行展開的一種管理模式。IPMT管理模式的管理內(nèi)容一般是由業(yè)主方面的人員進行負責(zé)，而對于技術(shù)協(xié)作以及技術(shù)顧問等則需要由外聘的工程管理公司來執(zhí)行。現(xiàn)階段比較常用的模式就是由業(yè)主派遣部分管理人員與外聘公司共同組成IPMT，而EPC則主要從國內(nèi)選擇一些監(jiān)理公司來執(zhí)行監(jiān)理權(quán)。

（4）PMT管理模式同EPC管理模式聯(lián)合應(yīng)用

這種聯(lián)合應(yīng)用模式與前面所介紹的集中應(yīng)用模式稍有不同，其中主要表現(xiàn)在EPC管理模式上，此中的EPC管理模式并不是一種常規(guī)的管理模式，而是常常采用“固定酬金+結(jié)余分成”的形式。

（5）多種類型的管理模式聯(lián)合應(yīng)用

由上文可以發(fā)現(xiàn)，兩種管理模式聯(lián)合應(yīng)用能夠在很大程度上體現(xiàn)出每個部分的獨特優(yōu)勢，因此現(xiàn)階段我國的石油化工行業(yè)項目管理中還出現(xiàn)了多種類型的管理模式聯(lián)合應(yīng)用情況。由此可見，目前的石油化工行業(yè)項目管理多極化趨勢比較明顯，發(fā)展道路仍然很漫長，還需要不斷進行探索。

2 項目計劃控制在石油化工項目管理中的應(yīng)用

2.1 項目計劃控制概述

項目計劃控制是一種實現(xiàn)項目管理的重要方法，其主要包含項目計劃以及項目控制兩盒方面，為了進一步加深對二者的了解，下面將分別進行展開介紹。

（1）項目計劃

項目計劃就是指實施一個項目技術(shù)的最主要目的，一般來說，項目計劃的質(zhì)量好壞將會對項目能否成功開展產(chǎn)生重要的影響。通過項目管理實踐發(fā)現(xiàn)，想要通過十分詳細的項目計劃來不斷提升項目質(zhì)量仍然是一種理想情況，在實際落實過程中會十分困難。而且，項目計劃并不是一種獨立運作的工作程序，其與其他程序一樣具有不同的層次和結(jié)構(gòu)。因此，想要通過一個人的力量來實現(xiàn)整個項目計劃的實施顯然不符合現(xiàn)實，它需要集合所有項目參與者的思想和專業(yè)知識。作為一個項目的開始，項目計劃是項目實施的最重要參考。在制定項目計劃之前，首先應(yīng)當(dāng)充分認識并了解項目計劃，明確其工作范疇，并且還要確定項目計劃修改和編制的方式方法。

在具體的石油化工項目管理當(dāng)中，項目計劃一方面包含著項目的任務(wù)，比如建造某種催化裝置；另一方面還包含著具體的工作內(nèi)容，其中應(yīng)當(dāng)涉及項目設(shè)計、材料采購以及施工等；除此以外還要明確每個時間段的施工任務(wù)，對不同時間段的任務(wù)進行明確規(guī)定；最后還要根據(jù)項目實際進行情況來估算施工進度以及消耗的資源。

（2）項目控制

項目控制主要是指為了保證項目按照計劃順利進行的一項工作過程，其要求在施工的過程中，項目施工者要充分按照項目計劃對施工過程進行跟蹤和資料收集，并且分析項目實施過程與項目計劃目標(biāo)之間的差異，并且對出現(xiàn)偏差的原因進行探究，然后針對性的提出一些糾正對策。所以，項目控制與項目計劃有很大的不同，其是一種動態(tài)的作用過程，目的在于及時發(fā)現(xiàn)并修正項目實施過程中的問題和偏差，對于計劃中的一些不能夠提前預(yù)測的問題進行控制和解決。

對于石油化工工程項目總承包來說，其設(shè)計、采購以及施工等各個過程都有可能會不同程度的受到外部因素和內(nèi)部因素的影響。比較常見的問題有：項目審批超出預(yù)期、設(shè)計疏忽、方案變動、市場價格變化、業(yè)主特殊要求以及施工隊伍水平不高等。這樣一來，在執(zhí)行項目的過程中很可能會出現(xiàn)各種各樣的不可預(yù)知原因，從而阻礙整個項目的正常進行。所以在相關(guān)項目管理者的執(zhí)行過程中，需要充分運用動態(tài)管理的方式，加強檢查，將實際施工與項目計劃從多個方面進行對比，從而找到出現(xiàn)偏差的原因，并且及時的采取糾正措施。

2.2 項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，與西方的一些發(fā)達國家相比，我國的石油化工項目失敗率明顯要高得多，常常有一些企業(yè)因為項目失敗等原因而結(jié)束了自己的經(jīng)營活動。經(jīng)過對其項目失敗的原因分析，發(fā)現(xiàn)大多都是由項目管理過程中存在的問題導(dǎo)致的，尤其是管理效率太差導(dǎo)致工期過長問題。現(xiàn)階段的項目管理水平與市場要求還有較大差距，所以如何能夠迅速的提升項目成功率已經(jīng)成為了一個重要的問題。

項目計劃在石油化工項目管理中的作用主要有兩方面：一方面，通過制定合理的項目計劃能夠為日后的項目管理提供指導(dǎo)。對于石油化工項目而言，在煉化石油氣或者是開采天然氣的過程中需要參與的因素很多，作業(yè)情況復(fù)雜，因此無論是采購方面還是作業(yè)方面都存在較大的難度，再制定項目計劃之前必須要明確管理的范疇。另一方面，項目計劃能夠?qū)崿F(xiàn)對項目的實時跟蹤，并且根據(jù)實際情況采取一定的解決措施。無論項目計劃多么完美，在實際施工過程中仍然可能出現(xiàn)各種難以預(yù)料的情況，此時便需要對項目進行實時跟蹤，從而保證能夠及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)并解決問題。

3 項目計劃控制在石油化工項目管理中的應(yīng)用前景

從企業(yè)的長久發(fā)展看來，石油化工企業(yè)要考慮人員的安置問題，一般情況下不會設(shè)立系統(tǒng)的項目管理機構(gòu)。不過為了進一步加強管理，我國的很多石油化工企業(yè)常常采用IPMT模式或者是PMC模式。就人員的管理而言，這兩種模式在很大程度上降低了企業(yè)的成本。在使用IPMT模式或者是PMC模式時，管理人員首先應(yīng)當(dāng)提前制定執(zhí)行計劃，然后再通過招標(biāo)的方式來選擇承包商，并且對合同進行管理。與此同時，還應(yīng)當(dāng)對承包單位以及施工過程進行嚴格的監(jiān)督，堅決避免出現(xiàn)損害工程質(zhì)量或者是企業(yè)形象的現(xiàn)象。所以，IPMT模式和PMC模式已經(jīng)成為了現(xiàn)階段石油化工企業(yè)的重要發(fā)展方向。

我國發(fā)布的《建設(shè)工程總承包管理規(guī)范》中，對EPC管理方面進行了明確的說明和規(guī)范。對于工程的總承包而言，應(yīng)當(dāng)使其管理過程趨向科學(xué)化、法制化以及規(guī)范化，這同時也是我國特色社會主義形勢下的必然要求。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步，建設(shè)工程的質(zhì)量也不斷提高，所以對管理方也提出了更為嚴格的要求。在工程施工的監(jiān)理方面，應(yīng)當(dāng)選擇專業(yè)化的監(jiān)理公司，使其充分了解施工過程，積極參與到施工過程當(dāng)中，在進行監(jiān)理的過程中實現(xiàn)向管理公司的轉(zhuǎn)型，從而獲得更高的發(fā)展。

4 結(jié)語

本文首先對項目管理進行了簡單介紹，然后對項目計劃控制在石油化工項目管理中的應(yīng)用進行了深入的分析，并且以此為基礎(chǔ)對其應(yīng)用前景進行了討論。然而由于企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r不同，要真正優(yōu)化石油化工項目管理依然并非易事，相關(guān)單位和部門應(yīng)當(dāng)立足企業(yè)發(fā)展實際，不斷在項目管理實踐中發(fā)現(xiàn)問題，積累經(jīng)驗，加強學(xué)習(xí)，吸取教訓(xùn)，充分利用項目計劃控制來促進項目管理，進而使企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，提升企業(yè)的綜合競爭力。

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