中小快遞公司發(fā)展中存在的問題及對(duì)策分析

王麗莉 于浩翰

一、前言

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，近5年來，我國(guó)的快遞業(yè)務(wù)量從37億元增長(zhǎng)到401億元，快遞行業(yè)收入從758億元增長(zhǎng)到4957億元，快遞行業(yè)發(fā)展增速明顯。國(guó)家郵政局2019年5月11日發(fā)布《2018年中國(guó)快遞發(fā)展指數(shù)報(bào)告》指數(shù)顯示，快遞業(yè)務(wù)量突破500億，2018年一年人均快件使用量為36件，我國(guó)快遞業(yè)務(wù)量規(guī)模繼續(xù)穩(wěn)居世界首位。 但是進(jìn)入2019年以來，一些中小快遞公司卻接連出現(xiàn)問題，原有的快遞業(yè)務(wù)也被暫停，一些公司陷入經(jīng)營(yíng)困難和破產(chǎn)的邊緣。國(guó)內(nèi)快遞行業(yè)在經(jīng)歷了10多年的爆炸式增長(zhǎng)后，已經(jīng)告別野蠻增長(zhǎng)，可能會(huì)迎來一個(gè)洗牌期。目前中小快遞公司的生存空間正在不斷被縮減，同時(shí)，越來越多的行業(yè)巨頭開始更多地布局快遞市場(chǎng)，這就進(jìn)一步導(dǎo)致了中小快遞公司發(fā)展舉步維艱。

二、中小快遞公司發(fā)展現(xiàn)狀分析

隨著電商的蓬勃發(fā)展，快遞業(yè)務(wù)近五年一直在迅速增長(zhǎng)中。統(tǒng)計(jì)顯示，近三至五年間，快遞業(yè)務(wù)凈增量達(dá)到百億件/年，2018年為106.5億件，創(chuàng)歷史新高。國(guó)家郵政局發(fā)布的《2018年中國(guó)快遞發(fā)展指數(shù)報(bào)告》顯示，人均年快遞使用量約為36件，比上一年增加7件；快遞公司日均服務(wù)量約2.8億人次，約等于在一天當(dāng)中每五個(gè)人就有一人收發(fā)快遞?？爝f行業(yè)繁榮的背后，一邊是快遞巨頭公司的擴(kuò)張，一邊是中小快遞公司的生存空間正在不斷縮減。同時(shí)，中小快遞公司在資金、客戶服務(wù)、時(shí)效、技術(shù)、設(shè)施設(shè)備、管理等環(huán)節(jié)毫無優(yōu)勢(shì)的情況下與巨頭公司搶奪市場(chǎng)、分流客戶，可謂是以卵擊石，毫無勝算可能。在快遞巨頭公司規(guī)?；?、集約化、資本化發(fā)展的態(tài)勢(shì)下，中小快遞公司的生存發(fā)展舉步維艱，快遞行業(yè)正在面臨新一輪的洗牌。目前, 電商件增長(zhǎng)趨勢(shì)放緩、利潤(rùn)降低, 實(shí)力較弱的中小快遞公司公司不得不在夾縫中求生存，甚至面臨倒閉的危險(xiǎn)。如曾經(jīng)非?；钴S的全峰快遞，巔峰時(shí)期在全國(guó)有5000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，日件量高達(dá)100萬，可前不久，全峰快遞最后44輛運(yùn)輸車也被拍賣，這意味著全峰快遞已無法正常經(jīng)營(yíng)了。在順豐、“四通一達(dá)”等巨頭公司和新進(jìn)入者的夾擊下，中小快遞公司面臨的生存挑戰(zhàn)越來越大。

三、中小快遞公司發(fā)展中存在的問題

（一）資金壓力大

中小快遞公司的經(jīng)營(yíng)模式多為單一快遞模式，特點(diǎn)為公司規(guī)模小、資金少、設(shè)施設(shè)備簡(jiǎn)單，運(yùn)作效率低下，對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，無法給客戶提供十足的安全感，客戶流失率高。中小快遞公司如果站在戰(zhàn)略的角度，立足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，則必須擴(kuò)大公司規(guī)模，投入大量的資金增加設(shè)施設(shè)備、場(chǎng)地、人員等，提高運(yùn)行效率。但是，中小快遞公司大多是有私人經(jīng)營(yíng)，自身資金有限，籌資渠道狹窄，如果此類快遞公司要做成一個(gè)成熟的快遞公司，最起碼要滿足中國(guó)就是說百分之八九十的市場(chǎng)，前期資金至少得上億元，資金問題成為其發(fā)展壯大過程中的一大瓶頸。

（二）人工分揀成本高

除了資金壓力，面對(duì)大量的快遞包裹，快遞公司要想降低成本，需要配備自動(dòng)化分揀設(shè)備，而中小快遞公司由于單量較少，規(guī)模效應(yīng)不明顯，一定程度上制約了自己的發(fā)展。甚至在一些快遞公司總部的量也很難達(dá)到一個(gè)可以上自動(dòng)化分揀的量，而且在一定程度上，資金壓力也會(huì)制約快遞公司軟、硬件設(shè)備的投入。因此，大部分的中小快遞公司無法提供相應(yīng)的自動(dòng)化分揀設(shè)備和與之相適應(yīng)的場(chǎng)地，這就導(dǎo)致企業(yè)直接面臨人力成本的沖擊，繼而形成總部成本往上走、末端沒法降價(jià)搶量的一種惡性循環(huán)。

（三）一些中小快遞對(duì)電商平臺(tái)過于依賴

隨著電子商務(wù)的發(fā)展，特別是C2C型電子商務(wù)的發(fā)展、O2O型電商平臺(tái)的涌現(xiàn)，快遞公司承擔(dān)電商的貨運(yùn)量越來越多。快遞是電商銷售的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是非常重要的環(huán)節(jié)，兩者是唇齒相依的關(guān)系。但是，在經(jīng)營(yíng)過程中，會(huì)存在一些中小快遞公司對(duì)某一電商平臺(tái)過于依賴，如此一來，電商的經(jīng)營(yíng)狀況也會(huì)直接影響到快遞公司的業(yè)務(wù)量。以如風(fēng)達(dá)快遞為例，原來其大量依賴凡客電商業(yè)務(wù)訂單，當(dāng)凡客訂單萎縮后，也沒有及時(shí)和其他大的電商平臺(tái)合作，導(dǎo)致后來訂單量驟減，陷入發(fā)展困局。

（四）加盟制也會(huì)帶來諸多問題

傳統(tǒng)的民營(yíng)快遞公司多半是以加盟制管理方式為主，成立初期，它具有網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)速度快，成本比較低，效率利潤(rùn)高的優(yōu)點(diǎn)，但是加盟制也會(huì)帶來諸多問題。比如，因?yàn)樗狈τ行Ч芾?，各?fù)盈虧，這種獨(dú)立法人制導(dǎo)致了快遞網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)的服務(wù)質(zhì)量不一、時(shí)效落后、缺乏有效的管制等問題凸顯，因此導(dǎo)致了中小公司逐漸地在后資本時(shí)代被洗盤、兼并、吞吐等現(xiàn)象的發(fā)生。在2017年網(wǎng)上爆出的“北京圓通倒閉”新聞，就是公司末端網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)了問題。

四、中小快遞公司發(fā)展對(duì)策

（一）加大扶持力度，緩解資金壓力

針對(duì)中小快遞公司面臨的資金問題，一方面政府部門應(yīng)加大重視度和支持度，可以選擇與中小快遞公司共建信用擔(dān)保體系、快遞公司向政府部門繳納少許擔(dān)保費(fèi)的方式解決資金問題。這樣既能緩解中小快遞公司的資金壓力，又可以完美解決中小快遞公司貸款和融資問題；另一方面，政府也可利用自身優(yōu)勢(shì)積極倡導(dǎo)一些有能力的組織或個(gè)人加入到中小快遞公司的股東當(dāng)中。同時(shí)，政府作為中間方需向投資方和中小快遞公司如實(shí)提供相關(guān)資料，如雙方的信譽(yù)、實(shí)力等等資料，保證雙方均可清楚了解對(duì)方的情況，促進(jìn)雙方公開、透明、穩(wěn)定的合作，以緩解中小快遞公司資金問題。

（二）加強(qiáng)企業(yè)間的合作交流、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，降低人工成本

中小快遞公司勢(shì)單力薄，無法與快遞行業(yè)巨頭抗衡，也無法像郵政快遞一樣獲得政府資金支持。中小快遞企業(yè)需加強(qiáng)公司之間內(nèi)部交流，深化合作，各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)共同發(fā)展，應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)。中小快遞公司之間可以采取聯(lián)合發(fā)展的模式共建大型物流集散中心，形成規(guī)模效應(yīng)，并且加大信息化、自動(dòng)化裝備的投入，從而不斷提高信息化程度，減少人工操作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶間資源共享，以提高管理運(yùn)作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。各個(gè)公司之間取長(zhǎng)補(bǔ)短，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合發(fā)展業(yè)務(wù)，迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模和提高技術(shù)服務(wù)水平，以實(shí)現(xiàn)共贏。

（三）業(yè)務(wù)調(diào)整，多業(yè)務(wù)布局勢(shì)在必行

中小快遞企業(yè)需要尋找自己擅長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域，并在此細(xì)分市場(chǎng)做精做專，比如打造本地化的投遞網(wǎng)絡(luò)、在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和邊遠(yuǎn)地區(qū)提供最后一步落地服務(wù)以及目前尚在發(fā)展的冷鏈物流、智慧物流、新零售等。中小企業(yè)還可以與行業(yè)巨頭進(jìn)行合作，利用巨頭企業(yè)已搭建好的技術(shù)+網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，產(chǎn)生聚合效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源整合，達(dá)到互利共贏，比如為各大快遞企業(yè)解決“最后一公里”等。同時(shí)，中小快遞公司還可走加速的加盟制發(fā)展模式，可以通過一些互惠互利的措施選擇與當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)進(jìn)行聯(lián)盟，利用自身的物流配送、倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)鏈等服務(wù)優(yōu)勢(shì)為聯(lián)盟企業(yè)提供滿足其需求的個(gè)性化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)自身的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

（四）加強(qiáng)加盟制管理，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

對(duì)于快遞公司來說，末端是極其重要的一環(huán)，末端不穩(wěn)，網(wǎng)絡(luò)不存。因此，快遞公司需加強(qiáng)對(duì)公司加盟制政策及末端公司的治理，以最快的時(shí)間和措施整改公司末端經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問題。同時(shí)，快遞公司可以通過共同獲利的加盟模式實(shí)現(xiàn)與末端公司（即加盟商）利益捆綁，促使末端公司以積極的態(tài)度。例如，與通過加盟模制迅速擴(kuò)張的“通達(dá)系”不同，順豐速運(yùn)在公司發(fā)展初期即實(shí)現(xiàn)公司擴(kuò)張從加盟向直營(yíng)轉(zhuǎn)型，并投入大量資金自建航空貨運(yùn)公司、加大基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)投入，不僅使公司從初期就擁有較強(qiáng)的可控性，而且也避免了公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。針對(duì)快遞公司的加盟制發(fā)展模式，總部在加強(qiáng)管理的同時(shí)，應(yīng)重視總部與網(wǎng)點(diǎn)的協(xié)調(diào)性，把握總部與網(wǎng)點(diǎn)的可控性，使雙方實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。