劉艷芳，弓 鏘，鄧 椿

(運城學院 機電工程系，山西 運城 044000)

習總書記在十九大報告中明確指出：“建設(shè)教育強國是中華民族偉大復興的基礎(chǔ)工程，必須把教育事業(yè)放在優(yōu)先位置，加快教育現(xiàn)代化，辦好人民滿意的教育。要全面貫徹黨的教育方針，落實立德樹人根本任務(wù)，發(fā)展素質(zhì)教育，推進教育公平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會主義建設(shè)者和接班人。”[1]。輔導員是開展大學生思想政治教育的骨干力量，是高等學校學生日常思想政治教育和管理工作的組織者、實施者、指導者[2]，是“立德樹人”的先鋒軍?！傲⒌聵淙恕笔歉咝Ｗ鳛閲医逃龣C構(gòu)的基本職責，更是中國特色社會主義新時代高校應該承擔的社會責任、基本義務(wù)和立身之本。不可否認，高校輔導員在其中扮演著至關(guān)重要的不可或缺的角色，高校輔導員團隊的建設(shè)水平在一定程度上決定了“立德樹人”戰(zhàn)略實施的成功概率。

一、輔導員團隊建設(shè)現(xiàn)狀調(diào)查

“立德樹人”戰(zhàn)略背景下如何提高其輔導員隊伍建設(shè)水平，最終提升大學生思想政治水平，更好地服務(wù)于地方和國家經(jīng)濟發(fā)展，是地方應用型本科院校教書育人工作的重要目標。國內(nèi)教育界許多學者對此進行了相關(guān)方面的研究。安徽師范大學王習勝教授2012年在《高校輔導員隊伍“三化”建設(shè)的成就與問題》中提到，第一雖然已經(jīng)基本實現(xiàn)了高校輔導員隊伍職業(yè)化，但尚待進一步的標準化規(guī)范化和科學化。第二是雖然已經(jīng)基本構(gòu)建了高校輔導員工作的平臺，但相關(guān)的專業(yè)知識和技能有待于其進一步的內(nèi)化[3]；湖南理工學院毛萍早在2008年《高校輔導員隊伍建設(shè)存在的問題及對策研究》中指出高校輔導員工作得不到重視，其年輕化導致經(jīng)驗不足，普遍的學歷層次理論素養(yǎng)不高，思想狀況不夠穩(wěn)定等問題并提出一些呼吁[4]；大連財經(jīng)學院范成博對高校輔導員隊伍建設(shè)科學化進行了探索[5]；何俊2014年以長沙市高職院校為例對高職院校輔導員隊伍職業(yè)化建設(shè)的現(xiàn)狀和路徑進行了研究[6]；安徽理工任少偉2014年對高校輔導員隊伍職業(yè)化專業(yè)化專家化進行了全面研究[7]；南理工大學王毅2013年探索了構(gòu)建輔導員隊伍職業(yè)化、專業(yè)化建設(shè)的理論體系[8]；西南大學張明志2016年從團隊角色理論的角度對高校輔導員勝任力提升進行研究[9]，但還沒有涉及“立德樹人”這一戰(zhàn)略背景，也沒有就高校輔導員團隊化建設(shè)提出整體性指導意見。這些都是從較高層面針對高校輔導員隊伍三化或其中某一方面存在問題進行的研究。如何從學?；蚋偷亩壴合祵哟窝芯扛咝］o導員團隊建設(shè)是一個急需解決的課題。

針對輔導員團隊建設(shè)存在問題，某高校從團隊構(gòu)建方面(Team)、目標導向方面(Objective)、信任建設(shè)方面(Trust)、流程管理方面(Process)、共同承諾方面(Commitment)和溝通效率方面(Communication)六個維度進行了問卷調(diào)查，建立了以提升輔導員團隊運作效率為目標的研究模型——TOTPIC模型，如圖1所示。

二、輔導員團隊建設(shè)評價體系構(gòu)建

“團隊”(Team)是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標[6]。團隊建設(shè)(Team construction)是指為了實現(xiàn)團隊績效及產(chǎn)出最大化而進行的一系列結(jié)構(gòu)設(shè)計及人員激勵等團隊優(yōu)化行為[6]。高校輔導員團隊建設(shè)就是在確保其完成本職工作基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)整個團隊績效及產(chǎn)出最大化而進行的系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及人員激勵等團隊優(yōu)化行為。圖2是從“團隊”角度構(gòu)建的針對輔導員團隊的評價體系，目標是使其不僅成為一支能夠執(zhí)行國家思想政治任務(wù)的隊伍，而且具有結(jié)構(gòu)合理、目標明確、相互信任、管理高效、勇于承擔、有效溝通等特點。

圖1 輔導員團隊建設(shè)TOTPIC模型

圖2 高校輔導員團隊建設(shè)評價體系圖

三、輔導員團隊建設(shè)現(xiàn)狀分析研究

該校調(diào)查結(jié)果顯示近8年高校輔導員隊伍建設(shè)工作取得了較好的成績，如管理制度完善(輔導員相關(guān)制度健全)、性別結(jié)構(gòu)合理(男女比為4∶6)、年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化(主要集中在30-40歲)、學歷層次提升(以碩士為主體)、人員相對穩(wěn)定(從業(yè)時間多達4至9年)、職稱道路開通(中級占一定比例)、專兼相互結(jié)合(比例大約為1∶1～2)、隊伍人數(shù)壯大(師生比小于1∶300)、整體素質(zhì)提升(輔導員職業(yè)技能、教師資格證等各種資格證書和從事相關(guān)課程講授)等。但還存在一些問題，主要表現(xiàn)為團隊構(gòu)建系統(tǒng)性差、目標導向明確性差、信任建設(shè)示范性差、流程管理規(guī)范性差、共同承諾文化性差、溝通機制制度性差等六個方面。具體如下：

(一)團隊構(gòu)建(Team)系統(tǒng)性差

主要表現(xiàn)在“選、用、育、留”還需加強。

1. 首先各系輔導員團隊成員的“選擇”還不能完全從團隊建設(shè)需求考慮。

調(diào)查結(jié)果顯示：各系輔導員團隊成員在專業(yè)互補方面僅有3%的人認為互補性非常強，61%的人認為有一定互補性，18%的人認為不具有互補性；在能力互補方面僅6%的人認為互補性非常強，44%的人認為有一定互補性，9%的人認為不具有互補性；44%的人認為在安排其進入目前系從事輔導員工作沒有考慮到其專業(yè)知識、專業(yè)技能或能力、經(jīng)驗等；各系專職輔導員數(shù)量不足問題仍然嚴重。調(diào)查結(jié)果顯示一半左右的系輔導員專兼比接近1：2。由于專職輔導員的短缺和專業(yè)教師評聘職稱的需要，各系均采用“專兼”輔導員相結(jié)合形式。這也造成“兼職輔導員崗位”成為專業(yè)教師成長發(fā)展的跳板，團隊成員“短期化”現(xiàn)象和意識嚴重，出現(xiàn)輔導員工作“不過如此，誰都會干”的表面現(xiàn)象。同時在一定程度上使團隊組織結(jié)構(gòu)建設(shè)成為一大問題。

2. 其次超過1/3的系輔導員“使用”方面還不能完全做到“人盡其才，才盡其用”。

調(diào)查結(jié)果顯示：35%的人認為目前所在系安排其從事的輔導員具體工作不能充分或盡量做到“人盡其才”；2.9%的人從未從事過課程講授工作，50%以上的人從事過軍事理論、職業(yè)規(guī)劃和就業(yè)指導的課程講授，65%的人從事過自身專業(yè)課程的講授；且60%的人周學時達7-10學時；68%的輔導員對自己的科研成績和能力表示不滿意。整體素質(zhì)和意識的提升使輔導員需要更大的發(fā)展平臺。

3. 再次是近一半的系對輔導員團隊成員的“培養(yǎng)”沒有總體規(guī)劃。

調(diào)查結(jié)果顯示：47%的人認為其所在系沒有針對輔導員工作所做的培養(yǎng)、培訓總體規(guī)劃；94%的人認同輔導員走職業(yè)化、專業(yè)化、專家化道路；35%的人認為自己將來不會走輔導員專業(yè)化、職業(yè)化、專家化道路。

4. 最后是一半的系沒有有效的機制或采取措施把優(yōu)秀的團隊成員“挽留”下來。

調(diào)查結(jié)果顯示：50%的人認為所在系沒有有效的機制或采取措施把優(yōu)秀的輔導員留在團隊中；65%的人表示有轉(zhuǎn)崗的打算或想法；56%的人認為如有可能會考慮轉(zhuǎn)崗到專任教師崗位，44%的人會考慮轉(zhuǎn)崗到行政崗位等；

調(diào)查中普遍認為“收入低、壓力大、任務(wù)重、被忽視”是造成對目前崗位不滿意的主要原因。

(二)目標導向(Objective)明確性差

主要表現(xiàn)在一些輔導員團隊不能為團隊制定科學的目標，或制定了目標但不能取得團隊成員的共識。有的團隊領(lǐng)導不能挖掘目標背后的意義，從而引導成員把個人目標與團隊目標很好地結(jié)合起來，或不能將目標進行有效分解。

調(diào)查結(jié)果顯示：47%的人認為所在系輔導員團隊沒有為各項工作制定科學具體的目標；56%的人認為自己沒有參與團隊目標的制定；38%的人認為本系輔導員團隊目標沒有取得團隊成員的共識，或得到其認可；29%的人認為沒有將個人目標和團隊目標有效地結(jié)合起來；41%的人認為本系輔導員團隊目標不可衡量，或不便于量化考核；82%的人認為本系輔導員團隊目標經(jīng)過團隊成員努力可以達到，而且只有經(jīng)過共同努力才能達到，19%的人則認為不是；26%的人認為所在系輔導員團隊目標與低層次目標不具有相關(guān)性。

目標影響個人、團隊和組織的效能[10]。團隊目標的制定和分解要遵循一定的科學性，它是把團隊凝聚起來的重要因素。否則就會讓成員感覺團隊目標和自己沒多大關(guān)系，工作無目標性。

(三)信任建設(shè)(Trust)示范性差

主要表現(xiàn)在個別“輔導員團隊”管理者不能“言行一致”。一方面一味要求下屬工作，“嚴于律人，寬于待己”，對成員的個人發(fā)展規(guī)劃考慮甚少；另一方面凡事不能做到公開透明，甚至包括考核過程與結(jié)果，最終導致“干多干少一個樣”，“多干多錯，不干不錯”等現(xiàn)象嚴重。

調(diào)查結(jié)果顯示：6%的人認為所在系輔導員的管理者在工作中(德、能、勤、績、廉)不能發(fā)揮表率作用；18%的人認為其管理者在生活中不能發(fā)揮表率作用；21%的人認為管理者在“關(guān)心人”方面做得不好；6%的人認為管理者在“關(guān)心工作”方面做得不好；12%的人認為團隊中凡事不能夠做到公開公正公平；18%的人認為年度考核過程和結(jié)果不公開，不能得到有效反饋和指導；44%的人認為日常工作中存在“干多干少一個樣”，“多干多錯，不干不錯”現(xiàn)象；44%的人認為管理者對自己的職業(yè)生涯發(fā)展偶爾有過指導，12%的人認為從來沒有過。

信任建設(shè)是高效團隊建設(shè)的重要影響因素。團隊成員之間的信任是一個團隊實現(xiàn)良好合作的關(guān)鍵性因素，特別是在團隊面臨危機的時候，團隊成員彼此之間的信任會使團隊擺脫危機，而彼此之間不信任則會進一步加劇危機[11]。如果出現(xiàn)“不愿干、不想干，不干也沒什么”的惡性循環(huán)，最終會影響高效團隊的建設(shè)。

(四)流程管理(Process)規(guī)范性差

主要表現(xiàn)在許多工作流程方面不能進行有效的過程管理，不能充分發(fā)揮團隊成員的能動性，團隊運轉(zhuǎn)低效。

調(diào)查結(jié)果顯示：6%的人認為工作中自己不能夠?qū)⒐ぷ鬟M展狀況及時反饋給領(lǐng)導；12%的人認為工作中領(lǐng)導不會詢問自己工作進展情況；9%的人認為各項工作計劃或關(guān)鍵工作極少有或沒有檢查等規(guī)定；3%的人認為各項工作沒有具體明確分工，如明確每項工作的主要負責人等；82%的人認為工作中存在部分成員工作進度慢而影響總體工作進度的現(xiàn)象；6%的人認為偶爾能夠按時完成本職工作和領(lǐng)導臨時交給的任務(wù)；59%的人認為工作中自己偶爾能夠或干脆不能得到管理者的指導；

有效的流程管理是確保按時完成各項任務(wù)的保障，有效的事前、事中、事后控制是不可或缺的，否則很容易出現(xiàn)某個環(huán)節(jié)或某個人的原因?qū)е驴傮w工作不能按時保質(zhì)保量完成的現(xiàn)象。

(五)共同承諾(Commitment)文化性差

主要表現(xiàn)在團隊沒有完全建設(shè)和營造“勇于承擔、無邊界合作”的團隊文化，對于崗位職責分工以外的臨時性工作和重要的工作事項不能進行有效的項目管理。

調(diào)查結(jié)果顯示：對于上級行政部門安排的一些臨時性工作9%的人認為團隊成員會事不關(guān)己，高高掛起；對于工作中一些臨時的一次性工作安排方式21%的人認為通常是領(lǐng)導“隨意指定”人員完成，44%的人認為通常會通過“安排”給成員的形式完成；對于年度各項考核工作僅有26%的人認為分工明確，主動承擔，無邊界相互協(xié)作，高質(zhì)量按時主動完成，關(guān)注考核最終結(jié)果；對于學?？己烁髟合抵小耙黄狈駴Q”項目，僅18%的人認為通常會主動承擔，相互配合，密切關(guān)注，決不會因任何主觀原因影響考核。

團隊文化建設(shè)是提高團隊效率、增強團隊凝聚力的關(guān)鍵因素。務(wù)必建立有效的輔導員團隊文化，特別是團隊價值觀的建設(shè)，否則就會出現(xiàn)“完成自己分內(nèi)的事即可”、“多一事不如少一事”等不良團隊文化。毛主席說過“沒有文化的軍隊是沒有戰(zhàn)斗力的軍隊”[11]。輔導員團隊建設(shè)亦是如此。

(六)溝通機制(Communication)制度性差

主要表現(xiàn)在許多輔導員團隊不能建立有效的溝通機制，上下溝通，平級溝通(專兼職之間)等方面均表現(xiàn)為低效，比如遇事“有話不愿說、有話不直說、有話不好說”等。

調(diào)查結(jié)果顯示：對于行政部門安排的一些日常性工作，9%的人認為團隊成員通常會認為自己就沒進學校相關(guān)行政部門的QQ群，等待系安排工作；29%的人認為團隊成員通常會回復并轉(zhuǎn)發(fā)提醒，緊急的事會電話協(xié)調(diào)，主動承擔并及時保質(zhì)完成。對于系突發(fā)事件，7%的人認為團隊成員通常會事不關(guān)己，高高掛起；47%的人認為團隊成員通常會時刻聽從調(diào)遣，為解決問題積極獻策，并會主動承擔一些任務(wù)，全力以赴完成。

有效的溝通機制是確保團隊運作高效的關(guān)鍵因素。沒有有效的溝通機制，如相關(guān)制度的制定和執(zhí)行等，團隊溝通低效，最終影響團隊的整體效率。

經(jīng)過項目組對調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計、整理，得出某高校輔導員團隊建設(shè)六大模塊各項得分如圖3所示：

圖3 某高校輔導員團隊建設(shè)情況統(tǒng)計圖

項目組經(jīng)過討論分別賦予六大模塊權(quán)重，并最終得出輔導員團隊建設(shè)得分(如表1所示)。由表可見，相對來說“共同承諾”的模塊得分最低，“信任建設(shè)”、“流程管理”、“溝通效率”三個模塊的得分較好，而對于團隊建設(shè)最重要的“團隊組建”和“目標導向”兩個模塊則剛合格，所以得出近八年某高校輔導員團隊建設(shè)確實取得了一定的成績，但仍存在很大的提升空間。

表1 某高校輔導員團隊建設(shè)情況統(tǒng)計表

四、輔導員團隊建設(shè)對策和建議

針對調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題，結(jié)合某高校輔導員團隊建設(shè)實際，項目組經(jīng)過研究討論認為應從以下幾個方面進行改進：

(一)系統(tǒng)構(gòu)建團隊

無論是院級還是系級輔導員團隊構(gòu)建都要關(guān)注其系統(tǒng)性，不能只考慮某個方面，在團隊成員的“選擇、使用、培養(yǎng)、挽留”等方面均應形成有效的機制。堅持“因事定崗與因人定崗相結(jié)合、把合適的人在合適的時間放在合適的崗位上、權(quán)責對等、人盡其才才盡其用、用人所長、有效激勵”等原則，使輔導員在團隊中感覺“有價值、有意義、有前途”，才能最大限度地實現(xiàn)高效團隊的組建。另外，每位員工都不可能在完全封閉的狀態(tài)下工作，因此他們都必須具備一定的團隊合作能力[12]。輔導員團隊成員均應具備較強的團隊合作意識和能力。

(二)明確目標導向

制定輔導員團隊目標非常重要，一個科學的團隊目標是團隊存在的意義。如果只是一味地將完成學校各行政單位布置的任務(wù)和日常工作作為目標，就不能有效激發(fā)團隊成員工作積極性。這時，我們就需要想辦法把我們的目的與成員的需要聯(lián)系起來，并讓對方了解自己的需要，即把你的目的和他的需要連在一起，這樣對方就會自然而然地實現(xiàn)我們的目的了[13]。同時應按照“SMART”原則建立科學的團隊目標，包括目標要清晰，最好是量化、具體的[11]；目標與其他目標是有相關(guān)性的；目標要有明確的實現(xiàn)期限[11]；目標最好是中等難度[11]，是團隊成員經(jīng)過努力能夠達到的水平；同時希望團隊成員能盡量參與進來，對目標的建立達成共識，這樣的目標就能最大限度得到成員的認可，同時要做好團隊目標的有效分解和執(zhí)行工作。

(三)提升領(lǐng)導魅力

一個成功的團隊主管，他之所以成功，其關(guān)鍵在于主管99%的行為魅力以及1%的權(quán)利行使[11]。輔導員團隊的管理者要在工作、學習等各個方面充分展示模范帶頭作用，更多依靠個人的領(lǐng)導魅力而不是職位賦予的制度權(quán)力去管理團隊。作為主管要加強品德修養(yǎng)，嚴于律己，做一個表里如一的人；要學會推銷并推動你的目標；要掌握溝通、贊美及為人處事的方法和技巧[11]。工作中要積極主動、言行一致，嚴于律己，寬以待人，職責明確、權(quán)責對等，凡事做到公開公平公正；另外要考慮團隊成員的個人發(fā)展規(guī)劃，盡量鼓勵其將個人的發(fā)展目標與團隊的總體目標協(xié)調(diào)起來。

(四)打造團隊文化

團隊要制定相應的制度以規(guī)范各項業(yè)務(wù)的流程管理。對于關(guān)鍵重要事件要進行有效的事前、事中、事后控制，特別是一些突發(fā)事件處理流程的管理，要充分體現(xiàn)“辦事有流程”而非“自己看著辦”、“事事有人管”而非“人人有事做”、“統(tǒng)一命令”而非“多頭命令”等，確保無論是日常工作還是突發(fā)非主觀事件都能做到“按照規(guī)范的管理流程進行”。

(五)文化共同承諾

在輔導員團隊中建設(shè)“無邊界合作、敢于承擔”的團隊文化。對于非日常性工作要按照“項目管理”的方法對團隊進行有效的管理。如首先要明確項目的目標及意義；其次要根據(jù)團隊成員的成熟程度和工作項目的重要程度決定每個項目的集權(quán)分權(quán)程度；再次要根據(jù)團隊成員的個人能力及對待項目積極主動情況進行項目具體的職責分工；最后要進行有效的項目過程管理，量化考核等?？傊纬梢环N“成員之間充分合作”和“以保質(zhì)保量按時完成項目目標為榮”為特征的團隊文化。

(四)建立溝通機制

在輔導員團隊中建立有效的溝通機制，確保成員之間能夠?qū)崿F(xiàn)充分的高效的信息流通和共享，如建立“上下溝通制度，平級溝通制度，信息傳遞渠道管理制度”等。團隊的管理者要鼓勵大家對于一些特殊關(guān)鍵重要的項目要“積極的獻言獻策”，真正實現(xiàn)成員“有話愿說、有話直說、有話好說”的理想狀態(tài)。

結(jié)語

高校輔導員團隊建設(shè)任重而道遠。如何在“立德樹人”戰(zhàn)略背景下打造高校輔導員團隊，把其建設(shè)成為具有“統(tǒng)一的團隊組織、統(tǒng)一的團隊目標、統(tǒng)一的團隊思想、統(tǒng)一的團隊規(guī)則、統(tǒng)一的團隊行動、統(tǒng)一的團隊制度”六個統(tǒng)一的高效團隊，是一項長期而艱巨的任務(wù)。