文 | 黎長廣

你所固有的驕傲，就是這個市場淘汰你的理由。

曾經(jīng)，外企一手揮舞著營銷圣經(jīng)、一手揮舞著支票在中國市場上橫行無忌。它們用營銷圣經(jīng)組建營銷鐵軍，開疆拓土，如果遇到阻攔自己前進的中國品牌，它們就會拿著支票把企業(yè)買下來……如今，這一套正漸漸失靈。它們的營銷鐵軍沒了當年的血性，而它們在中國的生存方式也從曾經(jīng)的買買買變成了如今的賣賣賣。

今天，我們不分析那些當年被外企買了又轉(zhuǎn)手賣給國人的品牌，畢竟，轉(zhuǎn)手騰挪間，究竟是外企雪藏還是國人挖坑，鮮有人能說清。我們來說說那些選擇賣身的洋品牌，看看他們究竟是留了面子還是選了里子。

喜力賣身

最近，三家外企成功搶占了頭條。先是亞馬遜退出中國，再是喜力賣身，后有甲骨文裁員。這其中，喜力賣身是我最為關(guān)注的。作為如今世界第三大啤酒公司（僅次于百威英博、南非米勒），喜力在中國的發(fā)展一直不是很好。

其實，喜力賣身華潤從去年就開始了。只是，當時的說法比較好聽——結(jié)盟合作。

2018年8月1日，喜力與華潤達成協(xié)議，由華潤以23.5 億港元收購喜力在中國大陸、香港和澳門的全部業(yè)務(wù)，包括工廠和銷售網(wǎng)絡(luò)。只是，此事在今年4月底開始交割，60日內(nèi)交割完畢。

在中國市場，喜力啤酒一直是可有可無的角色。消費者似乎只有在KTV 才能買到辨不清真假的喜力，而這，與其世界第三大啤酒品牌的身份相去甚遠。

喜力、百威這兩個品牌的翻譯都不比可口可樂差。要知道，這兩個品牌在我國臺灣的翻譯是直譯。喜力叫海尼根，百威叫布德魏斯。1933年，美國的禁酒令解除后，喜力打開美國市場，靠的是美國第一代經(jīng)銷商列奧·范穆恩興的推銷手段。而這種推銷手段在幾十年后還被后世營銷人學習。方法很簡單，雇員工去酒吧問“有沒有喜力啤酒”；而后鼓勵酒吧進貨（可以賒銷）；“自己人”再去酒吧點喜力，大聲夸贊這個產(chǎn)品多好。

是不是很多業(yè)務(wù)員在打開市場的時候都玩過這樣的手段？如果是，那我想說，這個營銷手段86年前就有了。

和可口可樂一樣，喜力的崛起也靠戰(zhàn)爭。只是，與二戰(zhàn)中讓每個戰(zhàn)士以5 美分喝上可口可樂不同，喜力是憑借口感和高價。雖然在戰(zhàn)爭中喜力的價格比較親民，但戰(zhàn)爭結(jié)束后，老兵們尤其是美國大兵們對本地啤酒沒有興趣，反而對喜力追捧有加，憑借老兵們炫耀自己在海外養(yǎng)成的高檔品味，喜力也隨之成了崇高身份的象征。

與可口可樂多年難提價不同，喜力一直保持著自己高檔、高價的形象。在中國市場，其高檔形象也沒有發(fā)生變化，也正是在這一點上，它做得不如老對手百威。

百威啤酒也走高檔路線，可了解了中國市場后發(fā)現(xiàn)，讓中國消費者接受十幾元一罐的啤酒有難度，那就收購一個低檔品牌——哈爾濱啤酒（以下簡稱：哈?。?。百威收購哈啤后，在宣傳、定位上都花了大力氣，讓消費者完全看不到百威的身影。這樣一來，既不影響百威的高檔形象，又能讓百威獲得利潤。可伴隨著消費升級，越來越多的消費者直接選擇了百威啤酒，而不是百威旗下的啤酒。

相反，喜力這些年在中國市場的表現(xiàn)，幾乎脫節(jié)，所以，這次賣廠對喜力來說，應(yīng)是一個解脫，對華潤會是一個大大的補充。

兩樂“打樣”

早在喜力“聯(lián)盟合作”前，百事可樂與可口可樂就已經(jīng)完成了“打樣”。

早在2011年，百事可樂便用24 家瓶裝廠換來了康師傅5%的間接控股權(quán)，擁有2015年增持康師傅20%股權(quán)的權(quán)利?？珊髞淼呢攬笠矝]看到百事增持康師傅股份的消息，想來百事在中國的瓶裝業(yè)務(wù)多是以半賣半送的形式給了康師傅。而康師傅所要承擔的就是給百事裁員員工的各種補償。

百事可樂之所以賣身康師傅，是因為當年百事可樂進入中國后，為了追上可口可樂，采用了很多與地方企業(yè)合作的方式，也就是當年的兩樂“水淹七軍”。雖然這在一定程度上保證了百事的建廠速度，但也埋下了很多隱患。很多瓶裝廠，百事的話語權(quán)并不強，反而是當?shù)氐钠髽I(yè)更“強勢”。

據(jù)說，康師傅派去上海百事接收的代表都進不了百事的大門。而如今，百事可樂的員工基本已經(jīng)換成了康師傅派系的人，而百事則成了“安靜的美男子”，除了每年年底拍個“把樂帶回家”的廣告，再不見其他動靜。

百事的老對頭可口可樂雖然在華的發(fā)展一直比百事好，但也沒有好太多。彼時，為了能進入中國興建瓶裝廠，可口可樂可謂煞費苦心。甚至聲稱，愿意十年不贏利。

在進入中國最初的30年時間里，可樂一直是以品牌管理者的身份“示人”，而品牌使用者是嘉里、中糧和太古。直到2006年，可口可樂接手了嘉里的地盤，開始自己管理運營。然而，僅僅十年時間，2016年可口可樂就把自己的地盤、瓶裝廠等都交給太古與中糧“打理”了，自己只負責提供濃縮汁。

相較于百事可樂濃縮汁漲個價還要被抵制，可口可樂還是有定價權(quán)的。不過，僅僅十年，可口可樂當年迫切接管中國市場的初心，卻已然不在了。

不懂國情

從上面三宗“合作”來看，只有可口可樂是最劃算的，其它都是半賣半送。要知道當年好時收購金絲猴，科蒂收購丁家宜都比華潤收購喜力給得多。更別說百事用24 個廠換5%的間接控股權(quán)了。

還有，那些外企收購大量中國企業(yè)，中國消費者都認為那是雪藏，可是外企的錢也是錢，他們也要為股東負責。你花24 億收購丁家宜，轉(zhuǎn)手一億賣了，怎么向股東交待？明明收購之前評估了各種有利的方面，為何收購后就砸在手里了？最后，反倒讓中國企業(yè)以一個極底的價格收了回去。更糟糕的是，收購完成后，不但沒有促進既有產(chǎn)品的銷量，反而影響了自己的品牌。

其實，這主要是外企在中國的負責人主要是銷售出身，不懂、不在乎產(chǎn)品技術(shù)，不懂中國市場，不接地氣，不講中文，而且對中國市場沒有長期承諾，主要對總部指標負責，最大的愿望就是保住自己的金飯碗，報喜不報憂。這批人，在中國本土公司的角斗士面前，根本不堪一擊。

想要中國大陸市場，卻又不信任大陸人。大家看一看，那些外企，有哪家企業(yè)的負責人是大陸人？他們口口聲聲說中國大陸是最大的市場，但卻在CEO 等位置上更愿意選擇印度人或我國港臺人士。百事可樂的前任CEO 是印度人，雀巢收購銀鷺后的CEO 崔武迪也是印度人。如今銀鷺時不時傳出要賣給中糧，但中糧又認為雀巢要價太高……

而大陸籍的職業(yè)經(jīng)理人，在這樣的企業(yè)里根本就沒什么歸屬感，不論你取得了多大的成績，在企業(yè)里，你都是一個“外人”。比如把美素佳兒打造成皇家品牌，創(chuàng)造40 多億銷量的包秀飛，只是想能更進一步進入董事會，結(jié)果換來的是美素佳兒合同到期后的不續(xù)約。

再者，外企的負責人，信數(shù)據(jù)分析、信調(diào)研、信經(jīng)驗，但卻不走市場?？煜w系是一個人員體系，是一步一步丈量出的市場。這些吃苦的精神是這些外企負責人能付出的嗎？有那時間不如在辦公室里看看大家的PPT，看看買來的數(shù)據(jù)。

當然，外企在中國發(fā)展不好的另一個原因就是嚴格遵守規(guī)則。加班有加班工資、五險一金要買全、裁員要按法律補償，N+1 都是最后簽字的賠償，動不動就N+2、N+3，甲骨文裁員補償N+6，員工都不滿意。各種福利待遇，讓人員成本嚴重超標，也讓下面的業(yè)務(wù)失去了奮斗的銳氣。整個環(huán)境都在溫水煮青蛙，直到鍋翻了。

總結(jié)

快消行業(yè)不是奢侈品行業(yè)，門檻就那么高，在這個消費存量的時代，就如同新中國成立時說的那樣：在海岸線上架幾尊大炮就想打開中國國門的時代，已經(jīng)一去不復返了。同樣，以為靠著你百年品牌的積累，靠幾支電視廣告就想打動中國消費者的時代也不會再回來了。如果外企不改變，那么賣身的，就不只喜力、可口、百事、麥當勞、肯德基等品牌，未來會有越來越多的外企離開這個14 億人口的市場。