大運營管理在房地產(chǎn)工程項目管理中的應(yīng)用

李志杰

(三明市城市建設(shè)投資集團(tuán)有限公司,福建 三明 365000)

0 前 言

房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展多年，許多房地產(chǎn)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)獨占鰲頭，私營企業(yè)有碧桂園、恒大，國有企業(yè)有中海、廈門建發(fā)等。筆者在三明市某國有房地產(chǎn)企業(yè)工作，經(jīng)歷了公司的創(chuàng)立和發(fā)展，公司正從傳統(tǒng)1.0模式向3.0大運營管理模式轉(zhuǎn)變，運營管理提效是房企需要關(guān)注的重要課題。

1 傳統(tǒng)房地產(chǎn)工程管理的現(xiàn)狀及問題

1.1 經(jīng)營轉(zhuǎn)型滯后

2010年，廣州金沙洲地塊土地閑置3年升值21倍；筆者操盤的城投廣場項目，2016年11月拿地，土地閑置一年半，房價從預(yù)期的7 500元/m2提升至9 500元/m2，仍一房難求，單項目營業(yè)收入增加約10億元。但隨著越來越多的房企加入，土地價格已居于高位，“土地增值時代”已告別市場。2.0模式下，通過提供高端產(chǎn)品和精致的服務(wù)獲得產(chǎn)品的大幅溢價的形式，也因為房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策頻繁出臺，無法讓企業(yè)獲得持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展空間。2019年底開盤的城投金瀾灣項目因政府的預(yù)售限價，凈利潤率預(yù)估僅在1%左右。

1.2 組織模式不匹配

筆者所在的國有企業(yè)肩負(fù)著城市建設(shè)的重任，除房地產(chǎn)開發(fā)外，還負(fù)責(zé)城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，如市政道路、保障性住房等。此類公建項目采用代建制，模式采用職能型組織，項目經(jīng)理向各職能部門和公司高層領(lǐng)導(dǎo)報告、審批。而國有房地產(chǎn)公司也采用這種模式導(dǎo)致了：①缺乏專職人員對項目收益負(fù)責(zé)，一般情況下，項目經(jīng)理只對工程進(jìn)度負(fù)責(zé)，而投資收益和其他重要情況責(zé)任劃分不清；②不以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，各職能部門只關(guān)注本部門的業(yè)務(wù)，對項目整體由其是多部門，跨部門的協(xié)同缺乏關(guān)注，部門經(jīng)理選擇對本部門最有利而不是對項目最有利的決策；③協(xié)調(diào)困難，房地產(chǎn)企業(yè)常需要多部門、跨部門合作，尤其在計劃關(guān)鍵節(jié)點上，需要各部門整體、高效的合作，才能按時完成。而在實際溝通和協(xié)調(diào)方面，公司缺乏協(xié)作機制，往往項目部急，職能部門不急，很難多部門、跨部門的協(xié)調(diào)項目事宜。

1.3 激勵機制不足

科學(xué)的薪酬管理制度，配合合理的激勵體系，才能夠達(dá)到激勵員工、促進(jìn)發(fā)展的目的。目前國有房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常接受巡察、審計，對激勵機制的尺度把握不到位，采用一刀切，對職員(除銷售人員外)、工程、財務(wù)、后勤等員工的薪酬為固定薪金未完全按照崗位價值和工作量確定職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)及年終獎，也沒有其他激勵機制，一定程度上不利于調(diào)動員工的工作熱情和主觀能動性，在項目一直增多、工作量一直加重的情況下，長此以往，容易打擊員工士氣，影響工作效率，從而影響了公司核心競爭力的提高。

2 大運營管理在房地產(chǎn)工程管理中的有效運用

2.1 大運營概念

大運營是指以財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流、利潤經(jīng)營指標(biāo)為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)對全項目、全周期、全專業(yè)進(jìn)行有效、高效的協(xié)同統(tǒng)籌經(jīng)營，最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。

2.2 構(gòu)建大運營項目管理平臺

建立一個經(jīng)營目標(biāo)：在項目管理的全生命周期中，聚焦并構(gòu)建以實現(xiàn)既定經(jīng)營目標(biāo)為最終目的及以投資收益為中心的全流程收益跟蹤管理體系；以四大要素為核心：計劃、成本、銷售、資金；以四大體系為支撐：會議體系、成果管理體系、績效考核體系、信息化支撐體系。

2.3 一個經(jīng)營目標(biāo)——項目管理圍繞經(jīng)營目標(biāo)，聚焦項目全生命周期

項目管理以公司整體經(jīng)營目標(biāo)的真正達(dá)成為根本出發(fā)點，在目標(biāo)確定環(huán)節(jié)，以公司歷史和同行同期數(shù)據(jù)為支撐，制定合理的經(jīng)營目標(biāo)，如房企拿地前、拿地后制定投測階段的總體經(jīng)營目標(biāo)——凈利潤率。在過程期間，及時匯報動態(tài)完成情況，落實待辦事項，提示運營風(fēng)險，保證目標(biāo)實現(xiàn)。在項目完成以后，對項目進(jìn)行復(fù)盤，總結(jié)成功和失敗的經(jīng)驗，優(yōu)化管理，將成功經(jīng)驗復(fù)制到后續(xù)開發(fā)過程中。

2.4 四大核心要素

1)計劃管理。從拿地初期，設(shè)立四級進(jìn)度管控體系，包括項目關(guān)鍵節(jié)點、主項計劃、專項計劃和部門月度計劃。關(guān)鍵節(jié)點以里程碑的形式明確，包括施工許可證時點、預(yù)售時點、封頂時點、竣工備案時點，而具體計劃要從多角度來反映，包括時間、工程量、成本和形象進(jìn)度，避免從單一角度看待偏差，杜絕片面性帶來的風(fēng)險，全面反映總體進(jìn)度狀態(tài)。

2)成本管理。國有房地產(chǎn)企業(yè)中，成本是重點，合同、招投標(biāo)是巡察和審計的關(guān)注焦點。為實現(xiàn)成本全生命周期管理，設(shè)立三級管控體系，包括目標(biāo)成本、合約規(guī)劃和合同執(zhí)行的分級授權(quán)與管控，以合理的成本結(jié)構(gòu)分類作為成本管理的基礎(chǔ)，以目標(biāo)成本作為成本控制線，實現(xiàn)以合同為中心的全動態(tài)成本管理。

3)銷售管理。設(shè)立銷售計劃管控、銷售價格管控、營銷費用管控等3方面管控體系。銷售計劃管控通過銷售目標(biāo)和開盤時間安排，解決做什么、怎么做、什么先做的問題，把具體銷售計劃分解到季度和月度，并在此過程中監(jiān)控去化率和完成率，調(diào)整以后的銷售計劃。銷售價格管控，是通過銷售總貨值實現(xiàn)公司長短期利益的平衡，具體通過市場競爭、客戶需求、項目收益來確定合理的價格和去化率。營銷費用管控是通過銷售體系內(nèi)部的價格管控建立月度費用預(yù)算和審批，構(gòu)建投放效果數(shù)據(jù)庫，最終為后續(xù)投放提供決策參考。

4)資金管理。房地產(chǎn)企業(yè)一方面回款管理是重點，根據(jù)開盤計劃、去化率，擬定回款計劃，利用信息化系統(tǒng)的自動提醒和工作前置，提高回款速度和質(zhì)量；另一方面，針對項目的支出，進(jìn)行嚴(yán)格的管理，制定月資金計劃管控付款申請和審批兩大環(huán)節(jié)，前者看是否在本月度付款計劃內(nèi)，后者看是否超出月度預(yù)算金額。

2.5 四大支撐體系

1)會議體系。目前房地產(chǎn)公司的會議層出不窮，實際卻沒有達(dá)到應(yīng)有的效果，經(jīng)常出現(xiàn)會議沒有決策，決策沒有跟蹤。規(guī)劃公司會議體系，明確梳理會議類型，比如關(guān)鍵節(jié)點會議、項目運營會議、運營分析會、各專業(yè)決策分析會等。按照會議分類，明確會議負(fù)責(zé)人，達(dá)到將會議目標(biāo)、會議召開流程、會議決議跟蹤反饋落實到位。

2)成果管理體系。工程管理需要通過時間進(jìn)度和成果質(zhì)量兩個維度來評價工作完成情況，沒有質(zhì)量的進(jìn)度相當(dāng)于沒有進(jìn)度，甚至?xí)霈F(xiàn)反作用。成果體系的建設(shè)主要體現(xiàn)在梳理成果清單，形成責(zé)任人，制定成果標(biāo)準(zhǔn)，形成成果模板庫、成果推廣機制，確保成功經(jīng)驗?zāi)軌蚩焖購?fù)制。

3)績效考核體系?？冃Э己梭w系是房地產(chǎn)工程管理體系能否真正落到實處的關(guān)鍵一環(huán)，選擇績效指標(biāo)，明確績效目標(biāo)，對績效過程進(jìn)行事前提醒、過程提醒、過程預(yù)警、事后預(yù)警。

績效考核體系的后續(xù)激勵體系也尤為重要，摒棄大鍋飯，實現(xiàn)包產(chǎn)到戶，目前房地產(chǎn)行業(yè)普遍的獎金分配方式是根據(jù)銷售額或利潤額按照一定的比例提成形成獎金池，然后再逐級、各部門之間分配。

當(dāng)人才在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中的地位越顯突出時，好的人才激勵政策是成功的關(guān)鍵。

4)信息化體系。當(dāng)房企從單城市單項目向跨區(qū)域多項目開發(fā)邁進(jìn)后，集團(tuán)總部統(tǒng)籌的工作越來越多，如果沒有信息化平臺來支撐整個工程管理體系，龐大的管理工作量會給房企帶來巨大的管理成本，所以，建設(shè)公司的工程管理信息平臺是支撐大運營管理體系落地的關(guān)鍵。

3 結(jié) 語

大運營管理是先進(jìn)的管理模式和實戰(zhàn)策略，但對于國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)而言，沒有最好，唯有最合適，即使碧桂園、萬達(dá)的管理模式也不一定適合每個房企?，F(xiàn)行的項目管理要因地制宜、量體裁衣，與自身企業(yè)現(xiàn)狀、人力、物力、財力、文化等客觀情況匹配的管理才是最佳的。

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