摘要：成立于1584年的劍橋大學(xué)出版社（以下簡稱劍橋社）是世界上最知名的學(xué)術(shù)和教育出版社之一。在四百多年的歷史中，劍橋社堅持以傳播知識、發(fā)展教育、推動學(xué)術(shù)為目標(biāo)。同時作為一家需要資本運(yùn)營的企業(yè)，秉承著崇高理想的劍橋社也要接受商業(yè)世界的煉造。發(fā)展至今，劍橋社的成功并非一蹴而就。歷經(jīng)多次危機(jī)和改革，劍橋社在反復(fù)試錯中探尋著理想的經(jīng)營管理模式，維持著學(xué)術(shù)與商業(yè)的平衡，其成功模式也能為中國的學(xué)術(shù)、教育及大學(xué)出版社提供啟示。

關(guān)鍵詞：劍橋大學(xué)出版社；學(xué)術(shù)出版；改革；商業(yè)

DOI：10.3969/j.issn.2095-0330.2020.01.010

劍橋大學(xué)于1534年獲得皇家特許（The Letters Patent of 1534），有權(quán)任命圖書印刷及出版人員，可自主組織圖書的印刷出版及經(jīng)營活動。這張?zhí)卦S狀是劍橋大學(xué)印刷和出版事業(yè)得以創(chuàng)立和發(fā)展的根基。1583年，劍橋大學(xué)行使特許中的“印刷”授權(quán)，任命Thomas Thomas為大學(xué)印刷商。1584年，第一本劍橋大學(xué)官方印刷并公開發(fā)行的圖書《論主的圣晚餐》（Two Treatises of the Lord His Holie Supper）問世，標(biāo)志劍橋社的正式成立，也標(biāo)志著世界上最古老的出版社的誕生。

不論是1534年的皇家特許狀還是1981年劍橋大學(xué)專門為劍橋社出臺的J法令，都明確提出劍橋社的根本目標(biāo)是“獲取、發(fā)展、保護(hù)和傳播知識；推進(jìn)教育、宗教、學(xué)術(shù)和研究的進(jìn)步”。四百多年來，劍橋社始終堅守這一宗旨，為人類知識進(jìn)步做出了巨大貢獻(xiàn)。2000年劍橋社年出版新書2 376本，相當(dāng)于美國產(chǎn)量前十的大學(xué)出版社年出書量之和。

同時，從商業(yè)資本的角度來看，劍橋社也十分成功。劍橋社和牛津社是世界上絕無僅有的不但不需要從母校獲取補(bǔ)助、還能為母校貢獻(xiàn)資金的大學(xué)出版社，兩社的規(guī)模和營收級別遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他所有大學(xué)出版社。2000年，劍橋社凈資產(chǎn)達(dá)到1.36億英鎊，銷售碼洋1.2億英鎊，向大學(xué)轉(zhuǎn)讓220萬英鎊。與此對應(yīng)的是美國最大的大學(xué)出版社同一時期總碼洋不到4 000萬英鎊1。

劍橋社之所以能夠在傳播知識、推進(jìn)學(xué)術(shù)、造福公益的同時，又取得商業(yè)成功，與其革故鼎新、與時俱進(jìn)的經(jīng)營管理模式息息相關(guān)。劍橋社四百多年的歷史就是一部改革發(fā)展史。劍橋社通過不斷實踐、試錯、改良來調(diào)配學(xué)術(shù)和商業(yè)的比例，摸索順時適宜的經(jīng)營管理模式，保持歷久彌新的生命活力。

一、激進(jìn)的1696改革：從特許印刷商模式到公共出版社模式

自1584年成立到17世紀(jì)末的一百多年，是劍橋社的童年期。該階段劍橋社由大學(xué)特許印刷商經(jīng)營，性質(zhì)為其私人所有；同時，由于受到倫敦書商的持續(xù)干擾，劍橋社成長緩慢，學(xué)術(shù)出版受阻。直到1696年劍橋社發(fā)起“公共出版社”改革，才終結(jié)了私營模式帶來的危機(jī)。

倫敦書商早于劍橋書商存在，曾是大學(xué)非常依賴的圖書供給來源。由于忌憚大學(xué)新獲得的特權(quán)會威脅自身利益，倫敦書商聯(lián)合起來利用經(jīng)濟(jì)和市場優(yōu)勢壓制劍橋的圖書貿(mào)易。尤其當(dāng)他們得到皇家許可，成立書商公司后，部分倫敦書商壟斷了圣經(jīng)等暢銷書的專營權(quán)，其勢力更是獨(dú)霸一方。

同樣有權(quán)“印刷、售賣任何書籍”的劍橋社常因出版了被倫敦書商壟斷專營權(quán)的圖書而被告上法庭。盡管從法律角度而言，劍橋大學(xué)的特許狀比書商的專營權(quán)更占優(yōu)勢，但從市場的角度來看，倫敦是全國的圖書銷售中心，大學(xué)需要依賴這個市場，所以即使官司打贏了，大學(xué)仍然處在劣勢。正是在這個紛擾的過程中，劍橋社克服了各種政治和商業(yè)困難，漸漸培育和磨礪了自己作為大學(xué)出版社的志氣，形成了不同于商業(yè)出版社的責(zé)任感和高品質(zhì)的出版特色。

當(dāng)然，始終陷在官司中，出版社無法發(fā)展，為了爭取一點(diǎn)安寧，劍橋社時常要對倫敦書商做出妥協(xié)，不涉足倫敦書商壟斷的暢銷書印刷，或只印刷限定數(shù)量并獲得一定數(shù)額的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。然而這樣的妥協(xié)，結(jié)合出版社的私營性質(zhì)，漸漸產(chǎn)生了嚴(yán)重的危機(jī)。此時劍橋社是由大學(xué)任命的“大學(xué)印刷商”以大學(xué)名義經(jīng)營的私人出版社。雖然大學(xué)印刷商要服從大學(xué)的管理，滿足大學(xué)的圖書要求，但出版社是其私人所有，大學(xué)并不擁有廠房、店鋪或任何印刷設(shè)備，這就意味著出版社的經(jīng)營可能是受利益驅(qū)動的，進(jìn)而可能被倫敦書商控制。例如1669-1705年任職的John Hays為謀取私利，收受倫敦書商錢財，淪為倫敦書商的代理人，為其掌控大學(xué)出版社。即使沒有Hays這樣逾規(guī)越矩的行為，更多情況下，私營者為追求利潤，更傾向于放棄高風(fēng)險低利潤的學(xué)術(shù)出版，而選擇與倫敦書商達(dá)成協(xié)議，租賃專營權(quán)或為其印刷圣經(jīng)、年歷等暢銷書，輕松拿錢，使出版社淪為倫敦書商的印刷廠和倉庫。

正是基于對這種狀態(tài)的不滿，1696年，劍橋大學(xué)校長Richard Bentley（理查德·本特利）啟動了“公共出版社”改革。所謂“公共”是指大學(xué)擁有出版社，大學(xué)出資購買新的印刷設(shè)備，建造廠房，Bentley為出版社爭取到了充足的資金進(jìn)行擴(kuò)建，并聘請了對學(xué)術(shù)出版頗感興趣的新經(jīng)營者Cornelius Crownfield。1698年大學(xué)還任命了一組資深劍橋教授作為“監(jiān)理人”（Curators），他們分成幾組，每月輪值，每周開會，監(jiān)管收支，Crownfield要向他們報告。由于倫敦書商的支持和控制，老印刷社仍由大學(xué)印刷商Hayes家族經(jīng)營，Crownfield管理的新式學(xué)術(shù)出版社在老印刷社隔壁并行運(yùn)營。1705年Hayes去世，Crownfield成為大學(xué)印刷商，倫敦書商對劍橋社的干擾和控制被基本清除，大學(xué)完全擁有了出版社。

這是劍橋社歷史上首次改革：大學(xué)動用資金建造廠社和購買設(shè)備，聘請有學(xué)術(shù)出版經(jīng)驗的企業(yè)管理者，標(biāo)志著出版社所有制和雇傭關(guān)系的改變，而設(shè)立由本校教授構(gòu)成的監(jiān)理委員會則標(biāo)志著管理模式的進(jìn)步。改革后的三十年間，劍橋社穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)營上要?dú)w功于盡心盡力的Crownfield。更重要的功臣是改革領(lǐng)導(dǎo)者Bentley，他拯救了因私人經(jīng)營者追逐利潤而被倫敦書商所控制的出版社，化解了出版社歷史上第一次危機(jī)，確立了劍橋社作為一個學(xué)術(shù)出版社的最基本原則：為大學(xué)所有，由高級學(xué)者監(jiān)管，以出版學(xué)術(shù)著作為目標(biāo)，為使大學(xué)成為一個更好的教育、宗教、學(xué)術(shù)和研究之所而服務(wù)。由于對書稿校對和印刷的認(rèn)真和嚴(yán)謹(jǐn)，“公共出版社”這一時期出品了許多高品質(zhì)學(xué)術(shù)著作，逐漸在英國甚至歐洲學(xué)術(shù)界建立起良好的聲譽(yù)。

盡管1696年改革的確是朝著進(jìn)步的方向前行的，但是從特許私人經(jīng)營到百分之百大學(xué)公有的陡然轉(zhuǎn)變必然有其副作用，“公共出版模式”運(yùn)作三十年后，問題開始浮現(xiàn)。

二、倒退式的1854改革：從公共出版社模式到合伙人模式

在公共出版社模式中，監(jiān)理會是管控廠房和設(shè)備、雇傭經(jīng)營者、行使大學(xué)出版權(quán)利的實體，學(xué)術(shù)出版之風(fēng)固然得以發(fā)揚(yáng)，但學(xué)術(shù)性與商業(yè)性的天平被完全顛覆。隨著經(jīng)營者Crownfield年事漸高，學(xué)者構(gòu)成的管理層在商業(yè)經(jīng)營中的短板很快暴露出來。1730年代，劍橋社的生意不斷下滑萎縮，陷入虧損。

監(jiān)理會經(jīng)營不善是出版社陷入危機(jī)的根本原因：因為最初的監(jiān)理人是從各學(xué)院根據(jù)資歷挑選的，其中很多并不了解出版；擔(dān)任監(jiān)理會主席的副校長每年換屆，人數(shù)過多的監(jiān)理會分成小組輪流值崗，不能為出版社提供及時、連貫的監(jiān)管；更嚴(yán)重的是，這些學(xué)者缺乏商業(yè)意識，對出版社的財務(wù)安排和經(jīng)營策略等重要問題無法給予正確有效的領(lǐng)導(dǎo)?，嵥?、斷裂又缺乏實效的例會使得監(jiān)理人們逐漸喪失了管理出版社的動力和興趣，1730年代劍橋社出現(xiàn)了管理空白。

1737年，大學(xué)成立理事會（Syndicates）代替監(jiān)理會調(diào)查出版社虧損情況并提出了解決思路：進(jìn)入倫敦圖書市場，參與高利潤的圣經(jīng)印刷。提到圣經(jīng)生意，就必須要提到倫敦書商。此時的倫敦書商已經(jīng)組織松散，唯有皇家書商John Baskett獨(dú)攬多種專營權(quán)，壟斷地位一時之間無人能及。而壟斷的后果之一就是質(zhì)量下降，Baskett印刷的圣經(jīng)錯誤百出。同樣擁有特權(quán)的劍橋社意識到應(yīng)該獨(dú)善其身，以過硬的品質(zhì)擔(dān)當(dāng)起特許的權(quán)利。所以理事會決定打破倫敦壟斷印刷圣經(jīng)，一方面是為大學(xué)提高聲譽(yù)，為劍橋社創(chuàng)造更多收益；另一個重要的考量就是為大眾提供更精美更準(zhǔn)確的圣經(jīng)版本，造福公益。幾十年間，劍橋社出品了好幾版印刷準(zhǔn)確、設(shè)計精美的圣經(jīng)，都成為同期經(jīng)典之作，為人們所稱道。

經(jīng)此一事，劍橋社的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到了圣經(jīng)印刷這個盈利大項，扭轉(zhuǎn)了虧損局面；劍橋社管理層從監(jiān)理人轉(zhuǎn)變?yōu)槔硎聲?，顯示著出版社的經(jīng)營管理越來越規(guī)范和正式；大學(xué)從虧損中認(rèn)識到盈利對學(xué)術(shù)出版不可或缺的支撐作用；劍橋社進(jìn)一步明確了作為大學(xué)出版社的使命—傳播知識、造福公益。憑借圣經(jīng)印刷帶來的良好口碑和巨大利潤，18世紀(jì)末到19世紀(jì)初，劍橋社迅速發(fā)展擴(kuò)張，從生產(chǎn)技術(shù)、銷售額、廠舍設(shè)備、員工數(shù)量上都有了大幅提升。

但必須看到，依靠圣經(jīng)盈利扭轉(zhuǎn)虧損的辦法治標(biāo)不治本，理事會仍然由學(xué)者教授構(gòu)成，管理層缺乏企業(yè)家的實干精神和商業(yè)頭腦。管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式不改變，出版社遲早還會再次陷入危機(jī)。

果不其然，由于太過依附于圣經(jīng)印刷，19世紀(jì)初隨著圣經(jīng)市場的競爭日益激烈和圣經(jīng)價格的下降，劍橋社盈利銳減。由于幾十年來發(fā)展印務(wù)而忽視出版，劍橋?qū)W術(shù)作品數(shù)量寥寥，與學(xué)者、作者也沒有保持積極聯(lián)系，出版業(yè)務(wù)發(fā)展停滯不前。1840年代末，因承接圣經(jīng)印刷而盲目擴(kuò)張、過度開銷的劍橋社再臨財政危機(jī)。事實證明，本特利時期的“公共出版社”模式—由缺乏商業(yè)意識的學(xué)者領(lǐng)導(dǎo)，僅靠雇傭一個能干的大學(xué)印刷商經(jīng)營—已不能在19世紀(jì)成功經(jīng)營一個現(xiàn)代學(xué)術(shù)出版社了。

面對19世紀(jì)資本運(yùn)作的新浪潮，劍橋社意識到管理層結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式改革的必要性。1854年劍橋社任命熟悉企業(yè)模式的職業(yè)出版商Charles Clay為大學(xué)印刷商，并與其簽訂合伙制合約。依照合約，大學(xué)擁有出版社3/4的資產(chǎn)，Clay投資占比1/4并全權(quán)組織管理出版社所有事務(wù)。Clay需要保證資本回報率，如有盈利則與理事會分享。大學(xué)希望這種合伙而非雇傭關(guān)系能使Clay更努力地為出版社工作。

Clay的商業(yè)經(jīng)營卓有成效：他首先重組印刷廠，奪回圣經(jīng)印刷市場；而后設(shè)立倫敦分部以保證銷售渠道暢通。倫敦分部的開設(shè)標(biāo)志著劍橋社開始采用現(xiàn)代營銷策略。管理結(jié)構(gòu)上，理事會重組，新成員遴選自各個學(xué)科和領(lǐng)域的教員，有固定的職務(wù)和責(zé)任；理事會主席改為任期穩(wěn)定的代理副校長擔(dān)任。到1890年代，劍橋社已經(jīng)接近于一個現(xiàn)代意義的出版社，雖然規(guī)模較小，書單較少，仍然依靠圣經(jīng)印刷盈利，但已經(jīng)開始主動策劃約稿，教材系列書單試水成功，出版事業(yè)開始起步。

盡管合伙人模式是對大學(xué)完全擁有出版社所有權(quán)的倒退，但劍橋社的經(jīng)營方式和管理結(jié)構(gòu)得到了明顯改善；Clay幫助劍橋社渡過難關(guān)，推動劍橋社向現(xiàn)代企業(yè)模式轉(zhuǎn)型，功不可沒；理事會加強(qiáng)了對商業(yè)經(jīng)營的重視，結(jié)構(gòu)關(guān)系更加穩(wěn)定。整體而言，這次倒退式改革較之于激進(jìn)改革，更趨向于學(xué)術(shù)與商業(yè)的兼顧，符合新歷史時期的商業(yè)需求，是一次成功的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。

三、歷時25年的溫和改革：從合伙人模式到理事會秘書模式

作為商業(yè)合伙人，Clay的商業(yè)運(yùn)作無疑是成功的，其主要精力放在能帶來盈利的圣經(jīng)印刷和對倫敦分部的管理上，所以此時的劍橋社更像一家印刷廠，出版量仍然很少，且學(xué)術(shù)出版占比非常小。

由此可見，對于劍橋社這樣一所學(xué)術(shù)性大學(xué)出版社而言，合伙人模式與其服務(wù)學(xué)術(shù)的根本目的是相沖突的：合伙人的主要目標(biāo)是盈利，并會把利潤按股權(quán)比例抽走，而劍橋社希望將所有的盈利再次投入運(yùn)營當(dāng)中以支撐學(xué)術(shù)出版。雖然Clay家族與劍橋社的合作從1854年一直持續(xù)到1916年，但實際上合伙制只能作為權(quán)宜之計，從1891年開始，劍橋社就著手新一輪的改革了。

吸取了激進(jìn)改革的教訓(xùn)，這一次劍橋社采用溫和療法。為了重掌所有權(quán)，并將Clay的企業(yè)經(jīng)營才干和出版社的學(xué)術(shù)傳播理念結(jié)合起來，理事會逐步增加自己的股份，稀釋Clay家族的股份，力求在平穩(wěn)中完成改革。1891年，劍橋社任命R. T. Wright為理事會秘書，他的任務(wù)是發(fā)展學(xué)術(shù)出版，打造劍橋社品牌，并有策略地使劍橋社平穩(wěn)地完成所有權(quán)過渡。

起初，Wright的處境十分艱難，他必須在Clay為出版社做出杰出貢獻(xiàn)的情況下逐步削弱Clay的控股和權(quán)力、取代他的位置，并以Clay經(jīng)營印刷業(yè)務(wù)所獲得的盈利來發(fā)展學(xué)術(shù)出版。當(dāng)時劍橋社出版業(yè)務(wù)的規(guī)模不大，書單較少，每年只接受11-12本學(xué)術(shù)圖書，且每本虧損；而印刷業(yè)務(wù)盈利下降，特別是圣經(jīng)印刷的盈利大幅縮水，無法持續(xù)支撐學(xué)術(shù)出版。為此Wright努力發(fā)展劍橋社的學(xué)術(shù)書單，在他的精心安排下，劍橋社陸續(xù)出品了八大強(qiáng)勢的學(xué)術(shù)經(jīng)典系列，包含各學(xué)科領(lǐng)域最權(quán)威的學(xué)術(shù)著作。這些圖書品質(zhì)極高、廣受歡迎，不僅使劍橋社的學(xué)術(shù)出版在兩年之內(nèi)反虧為盈，還打造了劍橋社的學(xué)術(shù)品牌，學(xué)術(shù)出版量不斷增加。行政結(jié)構(gòu)方面也有微調(diào)，由于劍橋社業(yè)務(wù)擴(kuò)展，事務(wù)繁多，Wright認(rèn)為理事會必須明確自身的決策地位，因此增設(shè)理事會助理秘書一職，以便讓理事會告別日?，嵥榈男姓聞?wù)，只議政策大事。

當(dāng)1916年Clay去世時，其家族與劍橋社的合伙關(guān)系解除，新的大學(xué)印刷商由理事會成員擔(dān)當(dāng)，大學(xué)重獲出版社的完整所有權(quán)，且沒有任何大學(xué)之外的人干預(yù)出版社的管理或分得出版社的利潤。就這樣，劍橋社在沒有危機(jī)的情況下完成了第三次改革。這次過渡期長達(dá)25年的改革，使劍橋社在平穩(wěn)的狀態(tài)中兼得了Bentley時期的完整所有權(quán)和Clay為出版社建立的商業(yè)運(yùn)營模式，管理層設(shè)置比之前兩次改革更加合理。Wright的突出貢獻(xiàn)在于提升了學(xué)術(shù)出版的盈利水平，調(diào)整了出版所占的業(yè)務(wù)比例，改善了學(xué)術(shù)和商業(yè)之間的平衡關(guān)系，擺正了劍橋社以“學(xué)術(shù)出版”為主的任務(wù)重心。得益于這微妙的平衡，20世紀(jì)初的這段時光是劍橋社發(fā)展史中不可多得的快速上升期。

1916年之后，劍橋社出版業(yè)務(wù)的規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益已經(jīng)慢慢趕上印刷業(yè)務(wù)，出版范圍和領(lǐng)域不斷延伸。隨著出版社規(guī)模的擴(kuò)大，出版社機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理結(jié)構(gòu)也需要隨之調(diào)整。可是兩次世界大戰(zhàn)的接踵而至打亂了劍橋社的調(diào)整節(jié)奏，阻礙了其海外市場的擴(kuò)展。兩戰(zhàn)之間，劍橋社主要靠教科書等重版書目的收益維持新書的出版支出，盈利微薄。所幸，有Wright改革留下的好書目、好班底做基礎(chǔ)，劍橋社抓緊戰(zhàn)爭的間隙，在增強(qiáng)出版業(yè)務(wù)、建設(shè)教科書書單、提高印刷工藝、開拓美國市場等方面取得了進(jìn)步，其中最大的亮點(diǎn)是1949年組建的第一個海外分社—美國分社。它成為劍橋社最大單一市場的營銷中心，對整個劍橋社的市場管理和編輯政策都有舉足輕重的影響。同時期的英國出版社仍集中精力于國內(nèi)業(yè)務(wù)，劍橋社卻已認(rèn)識到市場重心轉(zhuǎn)移的重要性，美國分社的成立開啟了劍橋社全球經(jīng)營的序幕。劍橋社的出口圖書比例從二戰(zhàn)前的38%增長到1951年的50%，1962年達(dá)到60%。而且由于戰(zhàn)時紙張短缺，印刷困難，人們極度渴求閱讀，戰(zhàn)后的圖書變得十分好銷。1944年，劍橋社不僅庫存售盡，還積累了大批待印書稿和可觀的現(xiàn)金流。總體而言，兩次世界大戰(zhàn)期間，物資短缺、市場受阻使劍橋社時時走在危機(jī)的邊緣，好在一波三折卻有驚無險。盡管機(jī)構(gòu)設(shè)置和行政管理上仍需調(diào)整，但幸運(yùn)遇到了戰(zhàn)后黃金期，20世紀(jì)50至60年代劍橋社快速發(fā)展，開始進(jìn)入國際市場。

四、由上至下的1970年代改革：集學(xué)者理事與商業(yè)精英于一體的首席執(zhí)行官模式

劍橋社1960年代的國際拓展和戰(zhàn)后世界環(huán)境的變化密不可分，全世界都在興辦教育，前所未有的充足資金被投入高等院校，建設(shè)新大學(xué)、新圖書館，購買圖書。這一時期劍橋社重版書銷量激增，新書出版量翻倍增長，整體運(yùn)作和管理也更加現(xiàn)代化、專業(yè)化。然而，1960年代的黃金期之后形勢急轉(zhuǎn)直下，1970年代全球經(jīng)濟(jì)衰退，繁榮的出版界突然遭受重大打擊。教育撥款銳減，圖書館市場緊縮，最嚴(yán)重的問題是通貨膨脹，大量出版企業(yè)倒閉。

業(yè)務(wù)規(guī)模的急速擴(kuò)大和市場環(huán)境的猛然衰退，讓劍橋社原本在戰(zhàn)亂時期就存在的人員組織、機(jī)構(gòu)設(shè)置、財務(wù)管理等多方面的矛盾激化。1969年，劍橋社的經(jīng)營、銷售和資金鏈都出現(xiàn)嚴(yán)重問題。

劍橋社試圖通過新書利潤來支撐出版社的日常費(fèi)用，但受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)成本增長，新書價格不斷提升，經(jīng)營者卻沒能及時調(diào)整印數(shù)。由于忽略了通貨膨脹率，占整個營業(yè)額75%的重版書仍以歷史定價銷售。新書高價、印數(shù)過多、銷量減少、重版書定價虧損，形成了惡性循環(huán)。除了銷售問題，出版社的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)弱點(diǎn)也顯現(xiàn)出來。因為1960年代盛極一時，員工數(shù)量迅速增加，導(dǎo)致人員冗余、組織臃腫。出版社廠址分散，決策部門在劍橋，銷售部門在倫敦，早有嫌隙的兩處此時更生矛盾，常常導(dǎo)致決策和執(zhí)行的延遲。面對持續(xù)的虧損，劍橋社沒有應(yīng)對危機(jī)的儲備基金，只能向銀行申請透支，但每年的透支額不斷上升，財務(wù)狀況越來越糟糕，劍橋社瀕臨倒閉。

1971年理事會從社外聘請了擅長商業(yè)運(yùn)作和企業(yè)管理的出版人Geoffrey Cass出任劍橋社首任CEO。事實證明，Cass不僅拯救了劍橋社，而且開啟了出版社歷史上的第四次改革，為出版社帶來了質(zhì)的飛躍。Cass首先采取五大緊急措施以解劍橋社燃眉之急：向銀行申請更大的透支額度；重新為重版書定價；嚴(yán)格控制存貨和印刷數(shù)量；嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出；禁止新員工入職。此外，Cass很注重保持穩(wěn)定，他沒有解雇任何員工，沒有改變編輯方針，即使有虧損風(fēng)險，也沒有限制新簽書稿。1972年劍橋社透支停止上升，1973年達(dá)到收支平衡，之后就開始穩(wěn)步盈利。Cass最主要的財政策略是“有機(jī)生長”，即每年底從各部門收益中提取現(xiàn)金作為儲備金，以支撐出版社的各項業(yè)務(wù)和擴(kuò)張活動，抵御可能的危機(jī)。

擺脫20世紀(jì)70年代初的危機(jī)之后，劍橋社在Geoffrey Cass的領(lǐng)導(dǎo)下，不斷發(fā)展完善。1972年劍橋社開始自上而下的機(jī)構(gòu)改組。理事會作為決策核心，其職責(zé)是審批書稿，制定劍橋社在世界范圍的編輯原則和出版方針。首先為了讓理事會專心負(fù)責(zé)內(nèi)容把控，Cass把財務(wù)事宜委任給財務(wù)委員會負(fù)責(zé)；管理上則是把出版和印刷正式分成兩個部門，每個部門各自有一套執(zhí)行董事會，分別由“大學(xué)出版商”和“大學(xué)印刷商”領(lǐng)導(dǎo)。1973年是執(zhí)行層的變動改造期，出版部增設(shè)了運(yùn)營總監(jiān)、市場總監(jiān)等關(guān)鍵經(jīng)營管理人。這次改組后，各部門“專人專事、各司其職”，權(quán)責(zé)關(guān)系比原來更加清晰明確。劍橋社上至理事決策、中至財務(wù)監(jiān)管、下到經(jīng)營執(zhí)行，實現(xiàn)了整體性的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和升級，形成了“專業(yè)學(xué)者負(fù)責(zé)內(nèi)容管理、商業(yè)精英負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營”的機(jī)制模式。

20世紀(jì)70年代的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對出版行業(yè)而言十分惡劣，在極度通貨膨脹的環(huán)境下，增長非常困難。但Cass仍然堅持以擴(kuò)張尋找出路，按計劃提高產(chǎn)量，突出和強(qiáng)化劍橋社的學(xué)術(shù)職責(zé)和性質(zhì)。在行業(yè)不景氣的境況下，大部分英國出版商都放棄了學(xué)術(shù)出版，劍橋社成了學(xué)術(shù)領(lǐng)域僅存的出版圣地。這為1980年代劍橋社的異軍突起奠定了良好的基礎(chǔ)。

為了更好地防范財務(wù)危機(jī)，Cass于1976年向英國稅務(wù)部門以慈善機(jī)構(gòu)身份申請免稅，同年11月劍橋社的慈善機(jī)構(gòu)性質(zhì)得以確認(rèn)并被批準(zhǔn)獲得收入稅豁免權(quán)。這一里程碑事件明確了劍橋社的性質(zhì)，承認(rèn)了劍橋社的文化地位，減輕了劍橋社的財務(wù)負(fù)擔(dān)；還為劍橋社的商業(yè)運(yùn)營和編輯政策提供了指導(dǎo)思想，讓理事會時刻不忘其發(fā)展學(xué)術(shù)和教育的“公益”職責(zé)。

不同于Clay的“倒退式”改革，Cass的改革不是引入合伙人增加商業(yè)資本運(yùn)作，而是在保持穩(wěn)定的前提下按計劃擴(kuò)張，分步驟緩解危局，再通過明確分工、引入企業(yè)精英來強(qiáng)化決策層和執(zhí)行層，提高企業(yè)經(jīng)營能力；通過自上而下的重組出版社管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)整體性的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和升級。首席執(zhí)行官模式的成功得益于Cass的個人能力與劍橋社自身過硬的出版和印刷能力、理事會統(tǒng)一的編輯政策和始終如一的高品質(zhì)書目的完美結(jié)合。

從1973年開始，劍橋社堅持儲備資金，控制成本和員工人數(shù)，投資高質(zhì)量教育出版項目，堅持發(fā)展新出版項目、強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)。受益于1980年代全球范圍內(nèi)的英語語言教育用書狂潮，劍橋社的出版物得以在全世界充分推廣，世界各地分社和辦事處數(shù)量快速增加，貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)拓展到可觀規(guī)模。到20世紀(jì)90年代初期再遇經(jīng)濟(jì)寒冬時，全球教育經(jīng)費(fèi)縮減，英國大量印刷廠倒閉，幾個出版集團(tuán)都宣布破產(chǎn)，而劍橋社不僅毫發(fā)無損，還持續(xù)壯大。1992年Cass功成身退，1993年劍橋社合并凈資產(chǎn)首次突破1億英鎊，1996年劍橋社的外部總收益額首次超過了1億英鎊。千禧之交，劍橋社年新書出版量達(dá)到2 400余種，出口量較十年前翻了近三倍，于1998年獲女王出口成就獎。

如今劍橋社這個世界最古老的大學(xué)出版社仍然充滿了活力和激情，我們可以預(yù)見它將會有更大的成長空間和多樣性，并且將進(jìn)一步實現(xiàn)其職責(zé)—傳播知識，發(fā)展教育，推進(jìn)學(xué)術(shù)。

五、總結(jié)

劍橋社自成立起，就以大學(xué)的目標(biāo)為目標(biāo)，以特許狀賦予的權(quán)利義務(wù)為己任，為了學(xué)術(shù)發(fā)展和公眾利益印刷、出版圖書。大學(xué)不能為了商業(yè)利潤將出版社轉(zhuǎn)租給他人，也不能將出版社的特權(quán)用于純粹的商業(yè)盈利活動。不論劍橋社如何改革，“傳播知識，發(fā)展教育，推進(jìn)學(xué)術(shù)”始終是其機(jī)構(gòu)目標(biāo)。但這不是一句容易踐行的口號，商業(yè)和學(xué)術(shù)的平衡不是一蹴而就的，學(xué)術(shù)出版離不開商業(yè)利潤的支撐，學(xué)術(shù)出版社的理想需要在商業(yè)世界里實踐。

幾個世紀(jì)以來，劍橋社一直在通過改革，嘗試調(diào)配“學(xué)術(shù)”和“商業(yè)”的比重。從中世紀(jì)的特許印刷商模式陡然躍至公共出版社模式，又從倒退的合伙人模式緩慢過渡至理事會秘書制模式，再到符合當(dāng)代市場環(huán)境和自身發(fā)展需求的首席執(zhí)行官模式—專業(yè)學(xué)者負(fù)責(zé)內(nèi)容管理、商業(yè)精英負(fù)責(zé)商業(yè)運(yùn)營。這個模式能夠成功的基礎(chǔ)有二：一是劍橋社的母機(jī)構(gòu)是以學(xué)術(shù)傳播為宗旨的劍橋大學(xué)，而非以財政收入為唯一目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。二是劍橋社通過學(xué)者精英組成的理事會，與大學(xué)保持一致性和完整性；通過不斷將商業(yè)盈余投入學(xué)術(shù)、教育出版中，貫徹著“知識高于金錢、商業(yè)為學(xué)術(shù)服務(wù)”的機(jī)構(gòu)理念。劍橋社的歷史沿革反映了堅守學(xué)術(shù)的不易和把握學(xué)術(shù)與商業(yè)之間微妙平衡的難得。

以劍橋社的改革歷程為參考，中國的大學(xué)出版社能從中獲得許多有益的啟示。目前中國百余家大學(xué)出版社已經(jīng)完成轉(zhuǎn)企改制，經(jīng)濟(jì)上自負(fù)盈虧，商業(yè)化運(yùn)作程度較高，而傳播學(xué)術(shù)、為科研服務(wù)并非中國大學(xué)出版社的機(jī)制要求。劍橋社的成功之道值得中國高校出版社借鑒和學(xué)習(xí)：

第一，堅守學(xué)術(shù)本位。作為大學(xué)出版社，劍橋社始終堅持著“傳播知識，發(fā)展教育，推進(jìn)學(xué)術(shù)”的目標(biāo)，理事會作為領(lǐng)導(dǎo)核心和內(nèi)容把關(guān)人，既不追求盈利，也不看重數(shù)量，其出版方針和編輯原則皆以此為準(zhǔn)。特別是在Cass改革之后，出版社即使在資金匱乏時也要冒著虧損的風(fēng)險堅持學(xué)術(shù)出版，按計劃擴(kuò)大學(xué)術(shù)出版，而不是采取緊縮政策。中國大學(xué)出版社的盈利點(diǎn)多在教材出版，實際上，大學(xué)出版社最重要的價值還是在學(xué)術(shù)出版領(lǐng)域。面對危機(jī)，大學(xué)出版社應(yīng)該更加突出和強(qiáng)化自己的職責(zé)和性質(zhì)，打造過硬的學(xué)術(shù)品牌書目，突出優(yōu)勢學(xué)術(shù)領(lǐng)域的出版特色，而不是轉(zhuǎn)變成普通的商業(yè)出版社。

第二，提高經(jīng)營能力。不論機(jī)構(gòu)使命多么崇高，學(xué)術(shù)出版社仍然需要在資本世界中與商業(yè)出版社競爭，商業(yè)運(yùn)作和營收能力必不可少。在經(jīng)濟(jì)衰退、出版行業(yè)萎靡的時期，劍橋社擁有充足現(xiàn)金儲備支撐各項出版活動，其廣闊的國際市場和多樣的出版領(lǐng)域顯著分散了風(fēng)險。即便在經(jīng)濟(jì)環(huán)境無虞的情況下，管理層也需要保持警覺和遠(yuǎn)慮，抓緊優(yōu)勢項目，乘勝追擊、相時而動。對于中國大學(xué)出版社而言，只有不斷提高商業(yè)運(yùn)作和營收能力，配之以主動、高效的經(jīng)營模式，才能使出版社異軍突起、立于不敗之地。

第三，革新經(jīng)營管理模式，找到學(xué)術(shù)和商業(yè)的契合點(diǎn)。中國大學(xué)出版社并不缺乏優(yōu)勢學(xué)術(shù)資源和商業(yè)運(yùn)作的能力，難的是將兩者有機(jī)結(jié)合起來。劍橋社多次進(jìn)退反復(fù)的經(jīng)營管理模式改革真切地說明了這種契合的微妙和復(fù)雜，無法一舉達(dá)成或一勞永逸，而是需要一個關(guān)系穩(wěn)固、權(quán)責(zé)分明的管理結(jié)構(gòu)，和一個果敢堅定且能靈活應(yīng)變的領(lǐng)導(dǎo)核心。中國大學(xué)出版社可以學(xué)習(xí)劍橋社的學(xué)者理事會+企業(yè)家模式，將大學(xué)學(xué)者的學(xué)術(shù)造詣和商業(yè)精英的經(jīng)營能力結(jié)合起來，因時制宜，探尋符合中國出版需求的學(xué)術(shù)和商業(yè)之平衡點(diǎn)。找到一位有學(xué)術(shù)情懷的出版企業(yè)家或有商業(yè)頭腦的出版學(xué)者也許會是成功的關(guān)鍵。

（王雅菲，華中師范大學(xué)外語學(xué)院講師）

* 致謝：特別感謝劍橋大學(xué)出版社理事會事務(wù)處主任Kevin Taylor先生對本研究的支持和幫助。

注釋：

1 湯普森.數(shù)字時代的圖書[M].張志強(qiáng)，等，譯.南京：譯林出版社，2014：88.